美的集团的战略管理毕业论文

1、公司管理毕业论文美的集团的战略管理专 业： 公司管理姓 名： 王佳美指导教师： 张燕联摘要本文选择我国民营企业最具有代表性之一的美的集团进行案例研究，创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。 1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌，在经过网络调查和借鉴前人的研究成果的基础上，从“战略创新、业务转型”视角，对美的集团持续成长的过程进行了剖析，对其持续成长的经验进行了提炼，总结经验和启示。本文研究认为，美的集团实现持续成长的关键在于依据环境变化不

2、断进行战略管理的创新。尤其是成长战略层面的创新，推动业务转型，进而实现持续成长和跨越式发展。关键字：美的集团 战略管理 经验与启示abstract the group of the united states in the choice of chinas private enterprises the most representative one of the case studies, midea group founded in 1968, is a household electrical appliance industry, involved in the logistics a

3、nd other areas of large-scale comprehensive modern enterprise group, which owns three listing corporation, four industrial group, is one of the white appliance production base and chinas largest export base. in 1980, the formal entry into the household electrical appliance industry; in 1981 to start

4、 using the beauty brand, after the network investigation and reference of previous research, from the strategic innovation, business transformation perspective, the process of midea group sustainable development were analyzed, for its sustainable growth experience of the refined, summary the experie

5、nce and enlightenment. in this paper, the key of realizing the sustainable growth of the group of the united states is innovation according to environmental change through strategy management. especially the innovation strategy level, promote the business transformation, to achieve sustainable growt

6、h and development.keywords: midea group strategic management experience and enlightenment目录摘要iabstract第一章 引言11.1 问题的提出11.2 研究的目的 11.3 研究的方法 1第二章 公司战略管理有关理论概述22.1 相关理论概述22.2 战略管理的主要理论内容22.2.1 安索夫的战略构成理论22.2.2 伊丹敬之的战略构成理论22.2.3 波特的战略构成理论32.3 公司战略管理的发展 32.3.1 战略管理在西方的发展32.3.2 战略管理在中国的发展4第三章 美的集团简介 53.1

7、 美的集团的成长历程 53.2美的集团的成就 5第四章 美的集团战略管理的成功经验 74.1 创业初期采取成长性战略 74.2 转型期采用紧缩型战略和成本领先战略74.3 国际化阶段采用混合型战略 7第五章 美的集团战略管理的有益启示9 5.1 打造成本优势，增强企业竞争的源动力95.2 重视技术创新，打造企业核心竞争力95.3 走多元化道路，是企业发展壮大的必然选择 9第六章 结束语 10参考文献11致谢 12第一章 引言 1.1问题的提出 随着中国经济的发展，全球化的环境使得中国的企业面临的市场竞争力更加复杂。知识经济和转型经济的发展在改变全球竞争格局的同时也增加了全球市场竞争力。企业不得

8、不充分的开发利用信息，以更有效的夺取战略竞争力。一个企业的运营好坏不仅影响到企业本身，而且更直接的关系到整个社会的发展状况与运行趋势，而这种变化的根本就在于它的战略管理是否符合大众的发展潮流，是否具有独特的资源优势，是否能抓住时代的脉搏，一个企业要是做到这几点，那么它就是一个成功的企业，我们称之为优秀的企业战略策划。 1.2研究的目的 美的集团的成功经验引起了广泛关注，美的成功经验概括起来是：坚持总成本领先战略、战略创新和走向国际化，并且长期坚持不偏离。迈克尔 波特说：“只有在较长的时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业，才能获得最后的成功”。美的的成功正是印证了这一观点。通过研究成果像现代

9、企业证明制定成功的战略管理对企业发展的重要性和如何才能制定出适合其发展的战略管理。1.3研究的方法 本文主要采用的研究方法是：（1）资料收集法：从学校图书馆借阅有关书籍，收集有关的理论案例，上网有针对性的查阅有关资料，将收集的材料进行全面的分析研究综合。（2）调查法：调查法是科学研究中最常用的方法之一，综合运用历史法、观察法等方法以及谈话、问卷、个案研究、测验等科学方式，对企业文化进行有计划的、周密的和系统的了解，并对调查搜集到的大量资料进行分析、综合、比较、归纳，从而得出有用的信息，完成论文的写作。第二章 公司战略管理有关理论概述2.1.战略管理的涵义战略管理一词最初是由美国企业家兼学者安索

10、夫在其1976年出版的从战略计划走向战略管理一书中提出的。安索夫认为，企业战略管理是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。而美国学者斯坦纳在其1982年出版的管理政策与战略一书中则认为，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。此后，其他许多战略学者与实业家也提出了不同的见解。概括起来，各学者的主张可以归纳为两种类型，即广义的战略管理和狭义的战略管理。广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是安索夫；狭义的战略管理是指对企业战略的定制、实施、评价(控制和修

11、订)进行管理，其主要代表是斯坦纳。狭义的战略管理过程分解为三个阶段：战略形成、战略实施和战略评价。这三个阶段相互制约、相互影响、相互作用。正确处理好这三个阶段的关系有助于战略管理的效率的提升。2. 2战略管理的主要理论内容2.2.1 安索夫的战略构成理论安索夫认为，企业战略管理是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务，企业的战略和目标应该清晰地确定未来经营活动的范围，指明成长方向，指出要充分发掘利用的力量和要实现的利润水平及增长率。安索夫把经营领域、成长向量、竞争优势和协同作用列为公司战略的四个构成要素，认为它们共同规定了公司现在和未来的联系，是公司经营活动的主线。

12、经营领域指公司的产品市场范围，确定公司的经营领域，不仅是指公司现有的经营业务，还要考虑那些存在着发展机会的领域。成长向量指企业从现有的形态迈向未来形态的途径。竞争优势，即与竞争对手相比，公司在某些产品市场领域中具有的优势条件和特征。协同作用实际上是指支持成长向量的一些基本力量。2.2.2 伊丹敬之的战略构成理论伊丹敬之把经营战略概括为三个基本构成要素，即产品-市场群、公司的业务组成和战略资源群。这三个要素决定了企业的形态，因此战略就是对这三个要素变化方向的选择。产品市场群是指公司与顾客之间联系的实质及这种联系的产品市场表现。公司的业务组成即公司在生产经营活动中由自己承担的工作内容。战略资源群是

13、指公司从事生产经营活动所需的各种能力和全部资源的总和。但战略要素的具体内容又可划分为两个层次，即一般范围和重点。如多样化经营是对产品市场群的一般范围而言，而主导产品则是产品群的重点。又如战略资源的范围涵盖了许多内容，而资源积蓄的方向由资金转向技术意味着战略资源重点的变化。这三种战略要素的范围和重点的变化，构成了经营战略的主要内容。2.2.3波特的战略构成理论波特的战略管理理论是一个相互联系的系统，包括价值链、五力模型、三种竞争战略及钻石模型。价值链是指企业的价值创造是通过一系列活动构成的，波特的价值链理论揭示了企业与企业的竞争不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争它的综合竞争力决定了企业的

14、竞争力。波特的五力分析模型中的五力分别是指：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。波特认为在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想:1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。这三种战略是每一个公司必须明确的，波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步，都做出了重要的贡献。波特的钻石理论用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力，决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素：生产要素、需求条件、相关产业和支持产业的表现以及企业的战略、结构、竞争对手的表现。

15、形成钻石体系在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。在激烈的全球竞争时代，这种开拓性的研究已经成为衡量未来所有工作必需的标准。它不仅对当今国际经济和贸易格局进行了理论上的概括和总结，而且对国家未来贸易地位的变化有一定的前瞻性和预见性，为从事国际经济贸易理论研究及其政策的制定提供了全新的思路。2.3公司战略管理的发展 2.3.1战略管理在西方的发展战略管理在西方企业世界经历了一个兴起、热潮、回落、重振的历史时期。至今它已成为企业管理的一个重大发展方向。20世纪60年代，钱德勒对战略管理下了明确的定义，在战略发展中形成了战略构造中的基本学派设计学派。70年代，企业经营环境剧烈动荡，战略研究达到鼎

16、盛时期。90年代后，随着科技的迅猛发展，企业面临的环境越来越复杂。21世纪以来，企业的竞争热度逐渐升温，在这种竞争态势下，战略管理起到了重要作用。 2.3.2战略管理在中国的发展 我国现代企业的经营管理近几十年来也经历了从生产导向到推销导向、营销导向直至战略管理几个阶段。战略管理的出现是时代的必然。我国现代企业战略管理存在一个初创、推进和新的发展的过程，也是不断摸索、不断积累、不断前进的过程。 虽然我国企业在经营规模、多样化程度、竞争力度、技术水平等方面还不能与西方某些大企业相提并论，但是越来越多的大型国有企业、民营企业和合资企业已经初步接触并深入了解国外企业战略管理的知识，也越来越深刻的认识

17、到发展企业战略管理的重要性和迫切性。第三章 美的集团简介3.1美的集团的成长历程创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。 1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌。目前，美的集团员工13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。除顺德总部外，美的集团还在国内的广州，中山，重庆，安徽合肥及芜湖，湖北武汉及荆州，江苏无锡、淮安及苏州，山西临汾，河北邯郸等地建有生产基地；并在越南、白俄罗斯建有生产基地。美的集团又名美的集团有限公司，在全国各

18、地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有近30个分支机构。创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足照明电器、房地产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。 1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌。据尚蛙会员联盟调查显示，美的集团员工13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。除顺德总部外，美的集团还在国内的广州，中山，重庆，安徽合肥及芜湖，湖北武汉及荆州，江苏无锡、淮安及苏州，山西临汾，河北邯郸等地建有生产基地；并在越南、白俄罗斯建有生产基地。美的集团在全国各地设

19、有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有超过30个分支机构 美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。上世纪80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。21世纪以来，年均增长速度超过30%。2009年，美的集团整体实现销售收入达950亿元，同比增长6%，其中出口额34亿美元。在“2009中国最有价值品牌”的评定中，美的品牌价值达到453.33亿元，名列全国最有价值品牌第六位。 3.2企业的成就2009年8月，在中国企业联合会、中国企业家协会发布的“中国企业500强”中，美的集团列于第69位。2010年2月，在国际权威品牌价值评估机构英国品牌顾问公司（brand finance）

20、公布的“全球最有价值500品牌排行榜”中，美的集团作为唯一的中国家电企业入选。2011年入选首批“国家技术创新示范企业”。在保持高速增长的同时，美的集团也为地方经济发展做出了积极贡献，从2002年至今已经上交税收超过150亿元。截至2010年2月，美的集团已为社会福利、教育事业等累计捐赠超过2亿元的贡献。展望未来，美的集团将通过持续稳健发展，打造成为全球化、科技化、适度多元化的具备完善法人治理结构的企业集团，到2015年成为全球前三的世界级白色家电类制造企业集团并实现“再造一个美的”的战略目标。美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、 电压力锅

21、、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶、酒柜、电吹风机、热水器等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群，年产各类家电产品超过2亿台。2008年9月，在广东省经贸委发布的“广东省百强民营企业”中，美的集团列第1位。 第四章 美的集团战略管理的成功经验美的集团之所以能够从中国制造走向中国创造的世界级优秀家电品牌，这一切和其卓越的企业战略密不可分。美的的成长与业绩，与其制定的富

22、有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，美的的成功主要是其企业战略的有效运作。41创业初期采取增长型战略1978年到1992年，美的集团由最初以生产小家电为主的美的集团的转型，通过合资、出口和并购等手段不断扩大企业的资产，为后来的小家电的生产机投资奠定了基础。在动态的环境竞争中，增长是一种求生的手段。不断地变革能够创造更多的生产经营效率和效益，从而能在不同的环境中适应并生存。增长方式是推动经济增长的各种生产要素的组合形式和多种要素组合起来推动经济实现增长的方式，其核心内容是生产要素的分配和使用方式替换。42转型期采取紧缩型战略和成本领先战略1980年以后，美的集团开始将目光转向

23、在中国市场上发展仍处于雏形的小家电电风扇。在其后的过程中，美的集团不断地从轻纺业中撤出，将积累的资金用于电风扇的生产和开发。这个时期，美的集团对轻纺业采取紧缩型战略，逐渐打造品牌的市场其目的是为今后的电风扇以及更多的加点产品的发展积蓄力量。而对于电风扇则采取成本领先战略。据西方经济学原理，在达到一定规模之前，产量越大，单位平均成本越低，而美的的成功恰好证明了这一原理。从1993年到1997年，美的的电风扇产量以几何级数增长，先后进行了两次降价，为电风扇产业的市场占有率起到了重要作用，一举奠定了行业领先者的地位。成本管理的范围是由生产领域向开发、设计、供应、销售领域扩展的，因而传统的成本管理往往

24、比较重视生产领域成本的控制，而忽视其他环节成本的控制。然而，随着信息时代的到来，生产成本所占的比重逐渐下降，其他相关成本所占的比重逐渐上升，甚至超过了生产成本，从而使整个供应链成本的控制变得越来越重要。企业要想获得真正的成本优势，仅靠生产成本的降低是不够的，必须努力将整个供应链上各个环节的成本都降到最低。4.3 国际化阶段采用混合型战略1985年开始的美的集团发展的新阶段，其战略重点在开始制造空调和着手实行内部股份制改造，并且是企业实现多元化。多元化是在小家电行业范围内进行的，除电风扇外，美的集团向市场推出空调和制冷产品。如果依照以4位数行业标准来划分，这些产品是不同的4位数行业，因此，可称其

25、为多元化经营。这个阶段的多元化经营有如下特点：第一，以获取范围经济效益、提升企业战略能力为目标；第二，产品的技术、生产尤其是销售存在高度的相关性；第三，在初步形成亚核心能力的基础上进行的；第四，以内部开发为主的战略途径；第五，工业先导技术主导型的战略模式。 国际化是指美的集团不仅引进并集成了世界各国的先进生产设备和技术，而且还表现在：第一，市场的国际化，从全球市场视角来配置资源，以自有品牌或oem方式向全球市场推出产品；第二，研发的国际化，美国的rd机构与中国的机构共同合作开发自主技术和新产品；第三，人才的国际化，聘请外国专家和管理人才，以适应国际化经营的需要。第五章 美的集团战略管理的有益启

26、示5.1 打造成本优势，增强企业竞争的源动力美的集团作为世界级企业，发展到今天，有一个鲜明不变的主旋律价格战。美的集团在电风扇产业发展过程中，产量迅速增加，达到了规模经济，为以后的低成本奠定了基础。但是价格战只是成本领先战略的一种，这种优势在企业中不是持久的，而且有价格战瓶颈的限制，构不成可持续的竞争力。企业只有在规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等基础上建立的成本优势才能构成企业可持续的竞争优势。5.2重视技术创新，打造企业核心竞争力正如加里 哈默尔所言：“企业持续成长的源泉在于战略创新。”创新是一条永恒的市场竞争法则，是企业的核心力量。技术创新指的是用新知识、新工艺、新技术，采用新的生产方式和经营模式、通过提高质量、创新产品、创新服务，占据市场并实现市场价值的经济技术活动。技术创新是贯穿企业活动的全过程，以获得企业经济利益为目标的一系列活动。技术的革新将直接导致生产效率的提高，从而导致生产成本的下降，进而占领市场占有率，节约资金投入新一轮的技术创新，为美的进入国际市场奠定了基础。5.3 走多元化道路，是企业发展壮大的必然选择对现代企业而言，走多元化之路是未来企业的必由之路，应该遵循下面的多元化模式去发展壮大。企业可以根据其核心技术辐射其他相关产品领域，借助现有的研发能力开发相近产品，同时共享品牌优势的延伸和营销