业务流程设计与优化

1、汉华管理咨询 业务流程设计与优化业务流程设计与优化 汉华管理咨询：陈志强汉华管理咨询：陈志强 汉华管理咨询tcl国际电工bpi培训 汉华管理咨询 对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。 优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开 来。 hammer 汉华管理咨询 内容内容 一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、如何定义业务流程体系 2、如何识别流程 3、逻辑流程图 4、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、流程变革与软件包实施之间的关系 五、流程变革成功的基础-组织

2、变革管理 六、如何管理流程的持续优化 汉华管理咨询 流程设计演练游戏流程设计演练游戏 分组进行，每组人数为3-8人 各组讨论安排人员数量及组员在流程中承担的角色和活 动 实施流程 计算和公布各小组业绩 汉华管理咨询 思考思考 什么是流程？什么是流程？ 汉华管理咨询 两个关键词两个关键词 流程的顾客是谁？流程的顾客是谁？ 顾客的订单是什么？顾客的订单是什么？ 汉华管理咨询 流程是企业价值创造的机制流程是企业价值创造的机制 什什么么是是流流程程（p pr ro oc ce es ss s）？（h ha am mm me er r） 流流程程就就是是一一组组共共同同给给客客户户创创造造价价值值的的相

3、相互互关关联联的的活活动动 进进程程。 产品/服务 输出 流流 程程 活活动动 1 1 活活动动 2 2 活活动动 3 3 客户需求 输入 汉华管理咨询 流程发展历史回顾流程发展历史回顾 手工业作坊时代（18世纪中期）手工业作坊时代（18世纪中期） 专业化分工和专家时代（17761984）专业化分工和专家时代（17761984） 开始重整（19851993）开始重整（19851993） 结束重整（19941995）结束重整（19941995） 流程优化和流程管理（1996至今）流程优化和流程管理（1996至今） 汉华管理咨询 组织和文化的演变组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情小企业里的灵活

4、和激情 顾客 需求 产品/服务 输出 活动活动 1 1 活动活动 2 2 活动3活动3 高效的团队合作 关注有效输出； 关注顾客的需求和满意； 关注整体目标的实现； 员工 汉华管理咨询 组织和文化的演变组织和文化的演变-大企业里的官僚和呆板大企业里的官僚和呆板 汉华管理咨询 市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和 满意满意 过去过去 现在现在 竞争程度：温和的温和的激烈的激烈的 变化速度和频率：缓慢的缓慢的快速的快速的 顾客的要求：软弱的软弱的高要求的高要求的 企业关注的重点： 以自己的方便以自己的方便 来经营业务来经营业务 为客户的方便为客户的方

5、便 来经营业务来经营业务 客户的要求就是：快速、正确、便宜、方便。 客户的要求就是：快速、正确、便宜、方便。 汉华管理咨询 传统的仅仅关注职能部门的管理方式无法有效满传统的仅仅关注职能部门的管理方式无法有效满 足客户需求足客户需求 汉华管理咨询 触目惊心的研究结果触目惊心的研究结果 根据研究资料，在流程改造前，流程中不增值活 动的时间之和通常要占全流程时间的95以上。 流程的流程的vt/et？ 例：例：ibm客户信贷流程客户信贷流程 汉华管理咨询 案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！ 康奈狄克州南部，有一家大型机械组装厂多年来一直由一家外康奈狄克州南部，有一家大型机

6、械组装厂多年来一直由一家外 包厂商提供零件。起初三年中，外包厂商铸造的零件没有一件被包厂商提供零件。起初三年中，外包厂商铸造的零件没有一件被 退货，每一件都完全符合规格。退货，每一件都完全符合规格。 但是，有一天，外包厂商的缺陷率从但是，有一天，外包厂商的缺陷率从零零跳升到跳升到百分之百百分之百。 这种异常导致了无法预料的严重后果：外包厂的零件停止生这种异常导致了无法预料的严重后果：外包厂的零件停止生 产，这家大型组装工厂的组装也停止了，同时大家互相指责。产，这家大型组装工厂的组装也停止了，同时大家互相指责。 外包厂商发誓说：“我们的员工没有做任何改变，模具是原来外包厂商发誓说：“我们的员工没

7、有做任何改变，模具是原来 的，程序也是原来的。”的，程序也是原来的。” 问题究竟在哪呢？问题究竟在哪呢？ 汉华管理咨询 总结：流程的作用总结：流程的作用 优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。 fast、right、cheap、easyfast、right、cheap、easy 流程是对业务运作的规范，可以不断的总流程是对业务运作的规范，可以不断的总 结和固化优秀的经验。结和固化优秀的经验。 汉华管理咨询 企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制 汉华管理咨询 内容内容 一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1

8、、如何定义业务流程体系 2、如何识别流程 3、逻辑流程图 4、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、流程变革与软件包实施之间的关系 五、流程变革成功的基础-组织变革管理 六、如何管理流程的持续优化 汉华管理咨询 流程体系识别开始于整体地观察公司流程体系识别开始于整体地观察公司 汉华管理咨询 应该将组织视为一个紧密关联的流程系统应该将组织视为一个紧密关联的流程系统 r esearch and d evelopm ent m anufacturing m arketing and s

9、ales m anufacturing p lant m anufacturing p lant m anufacturing p lant m arketing s ales r esearch p roduct d evelopm ent c ustom ers needs prom otions products designs n ew product ideas p roduct specs orders orders s uppliers m aterials 汉华管理咨询 流程的分类流程的分类 g.watson将流程分成八大组（根据大多数组织在业务中经将流程分成八大组（根据大多数

10、组织在业务中经 常使用到）常使用到） 设计和开发设计和开发 市场和销售市场和销售 采购采购 生产生产 服务服务 分销分销 控制控制 支持支持 汉华管理咨询 流程的分类流程的分类 american productivity and quality center(apqc)将组将组 织中常用的业务运作、管理、支持流程分成了十三组织中常用的业务运作、管理、支持流程分成了十三组: 理解市场和客户理解市场和客户 开发愿景和策略开发愿景和策略 设计产品和服务设计产品和服务 市场和销售市场和销售 生产和交付（制造型企业）生产和交付（制造型企业） 生产和交付（服务型企业）生产和交付（服务型企业） 收款和客户服

11、务收款和客户服务 开发和管理人力资源开发和管理人力资源 管理信息资源管理信息资源 管理财务和固定资产管理财务和固定资产 执行环境管理执行环境管理 管理外部关系管理外部关系 管理改善和变革管理改善和变革 汉华管理咨询 流程体系的层次化流程体系的层次化 流程体系文档应包括流程体系文档应包括: 一个企业流程模型一个企业流程模型 (level 0) 对每个流程的定义对每个流程的定义 (level 1) 对关键子流程的定义对关键子流程的定义 (level 2) 对关键活动的操作规范对关键活动的操作规范 (level 3) 汉华管理咨询 例：例：a公司的核心业务流程结构图公司的核心业务流程结构图(leve

12、l 0) 市场管理mm市场管理mm 了解 市场 划分 市场 分析 产品 需求 制定业 务策略 与规划 整合业 务规划 与业务 组织 管理和 评估规 划的执 行 客户关系管理crm客户关系管理crm 推广管理 关系管理 销售执行 销售管理 集成产品开发ipd集成产品开发ipd 计划 开发 及测 试 验证发布概念 管理产品 生命周期 客户服务cs客户服务cs 备件管 理 安装信息 管理 问题管 理 服务策略管理 集成供应链isc集成供应链isc 销售产品 客户服务 制造产品采购物料 计划与调度 物流管理 汉华管理咨询 例例:a公司的产品开发流程公司的产品开发流程(level 1) 阶 段概 念计

13、划开 发验 证 集 成 产 品 开 发 硬 件 开 发 服 务 /支 持 软 件 开 发 营 销 ipm t/p d t 决 策 评 审 点 & 关 键 里 程 碑 生 命 周 期 终 止 财 务 可 用 性 生 命 周 期 交 付 件 /更 新 检 查 点 制 造 市 场 管 理 输 出 发 布 概 念计 划 技 术 评 审 3 ga 行 销 里 程 碑 制 订 业 务 计 划优 化 业 务 计 划 技 术 评 审 5技 术 评 审 4技 术 评 审 6 制 订 初 始 财 务 评 估 报 告 合 同 优 化 财 务 评 估 采 取 定 价 行 动 机 械 开 发 知 识 产 权 /资 本

14、分 析 建 立 客 户 服 务 支 持 策 略 任 命 书 定 义 市 场 需 求 制 订 制 造 策 略 制 订 订 单 履 行 策 略 建 立 客 户 服 务 支 持 计 划 制 定 选 料 计 划 采 购进 行 供 应 商 分 析 进 行 硬 件 概 要 设 计 进 行 软 件 概 要 设 计 进 行 机 械 详 细 设 计 制 订 客 户 过 渡 策 略 制 定 销 售 预 测 id可 服 务 性 需 求 制 订 行 销 计 划 进 行 硬 件 详 细 设 计 进 行 软 件 详 细 设 计 建 立 和 测 试 子 系 统 硬 件 开 发 开 发 生 产 流 程 提 供 后 续 的 客

15、 户 支 持 进 行 生 产 流 程 验 证 启 动 生 产 开 发 机 械 开 始 销 售 发 布 准 备 销 售 队 伍 准 备 客 户 服 务 &支 持 转 产 行 销 计 划 客 户 过 渡 订 单 履 行 早 期 支 持 程 序 (es p) 准 备 发 布 /发 布 书 /公 开 发 布 /培 训 建 立 客 户 过 渡 计 划 制 订 订 单 履 行 计 划 制 订 早 期 支 持 计 划 执 行 客 户 过 渡 计 划 执 行 早 期 支 持 计 划 监 控 营 销 &客 户 作 出 产 量 承 诺 停 止 销 售 合 同 谈 判 订 购 早 期 器 件选 择 供 应 商 (最

16、 终 )订 购 生 产 器 件 监 控 供 应 商 绩 效 准 备 定 价 函 评 估 损 益 监 控 生 产 管 理 供 应 /要 求 进 行 每 月 预 测 技 术 评 审 1 停 止 支 持 停 止 生 产 推 动 产 品 发 布 产 品 执 行 订 单 履 行 计 划 制 订 项 目 计 划 w bs 1/2级 监 控 和 管 理 项 目 系 统 工 程 - 质 量 保 证 /可 靠 性 行 销 p d t 业 务 计 划 开 发 项 目 管 理 功能流程 ga 组 建 pdt 解 散 pdt 准 备 eol ip d -as -20000218-02 制 订 项 目 计 划 w bs

17、 3/4级 需 求 变 更 控 制配 置 变 更 控 制规 格 变 更 控 制 技 术 评 审 2 工 程 发 布 管 理 启 动 准 备 项 目 任 命 和 章 程 开 发 & 测 试 软 件 进 行 机 械 详 细 设 计 进 行 初 始 生 产 系 统 建 立 & 功 能 测 试 (集 成 ) 监 控 和 管 理 需 求 、 规 格 书 和 配 置 评 估 发 布 准 备 建 立 订 货 环 境渠 道 启 动 分 配 &定 位 需 求 建 立 系 统 设 计 & 规 格 书 可 用 的 决 策 评 审 包 业务流程 id可 制 造 性 需 求 制 订 早 期 支 持 计 划 方 法 建

18、立 系 统 测 试 & 认 证 计 划 进 行 系 统 认 证 测 试 进 行 beta 测 试 进 行 内 部 测 试 (性 能 ) 建 立 产 品 需 求 测 试 开 发 建 立 生 产 计 划 设 计 生 产 流 程 开 发 开 发 测 试 设 备 支 持 beta 测 试 发 布 eol 以 用 户 为 中 心 的 设 计 (u c d )进 行 ucd评 估制 订 ucd竞 争 基 准制 订 ucd计 划 探 索 选 择 概 念 和 提 供 技 术 选 择 民 族 语 言 支 持 (n ls) 制 订 翻 译 计 划进 行 翻 译 信 息 开 发 建 立 技 术 文 档 计 划技 术

19、 文 档 开 发印 刷 、 装 运 、 存 放 技 术 文 档 工 业 设 计 & 人 类 环 境 学 设 计 完 成 ucd 设 计 开 发 生 产 测 试 设 备 支 持 beta 测 试 进 行 ucd 审 计 支 持 早 期 支 持 程 序 客 户 准 备 早 期 支 持 程 序 客 户 支 持 汉华管理咨询 例例:a公司的产品发布阶段子流程公司的产品发布阶段子流程(level 2) 汉华管理咨询 内容内容 一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、如何定义业务流程体系 2、如何识别流程 3、逻辑流程图 4、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队

20、 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、流程变革与软件包实施之间的关系 五、流程变革成功的基础-组织变革管理 六、如何管理流程的持续优化 汉华管理咨询 流程识别工作表通过驱动事件识别流程流程识别工作表通过驱动事件识别流程 业务域业务域：手机交易 驱动事件驱动事件子流程名称子流程名称 潜在客户有购手机的需求或愿望 潜在客户了解手机广告 市场推广 潜在客户与专卖点（商场）接触客户查询 客户接受价格、型号并下订单销售 要求服务 服务初始化 服务初始化 客户开始使用手机通话服务通话支持服务 客户以现金、支票、存折、信用卡付款通 过电信网点、银行、网上支付 话

21、费收款 指定日期前客户没有付款服务暂停 客户取消通话服务服务终止 汉华管理咨询 通过客户生命周期和业务生命周期来识别流程通过客户生命周期和业务生命周期来识别流程 客户生命周期 业务生命周期 安 置 客 户 销 售 订 单 供 应 分 销 lov 愿 意 其 他 业 务 领 域 接 收 流 程 流 程 流 程 流 程 流 程 流 程 知 道 付 款 购 买 汉华管理咨询 流程范围界定（按里程碑的方式划分和连接子流程）流程范围界定（按里程碑的方式划分和连接子流程） 确定目标 争争 取取 客客 户户 确定会 见时间 会见订立合同 接收 订单 实实 现现 订订 单单 按订单 装配 发运 计算 应收款额

22、 收收 款款 开发票收到货款入帐 1:11:11:1 1:11:1 1:11:11:1 1:m m:1 汉华管理咨询 流程有多种界定范围方式流程有多种界定范围方式 装装 机机 服服 务务 接受服接受服 务请求务请求 分配设备分配设备 制订制订 电话安装电话安装 计划计划 安装电话安装电话开帐单开帐单 一个大流程： 多重小流程： 问题：装机服务应该按五个小流程设计，还是按一个大流程设 计？哪种效果好？ 汉华管理咨询 内容内容 一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、如何定义业务流程体系 2、如何识别流程 3、逻辑流程图 4、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和

23、组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、流程变革与软件包实施之间的关系 五、流程变革成功的基础-组织变革管理 六、如何管理流程的持续优化 汉华管理咨询 流程结构化设计的三种流程图工具流程结构化设计的三种流程图工具 lov place order receive product pay invoice customer business area business area business area receive invoice accept order ship product provide invoice credit account

24、 pa bottleneck order detail shipping data payment product shipped cust.+order data data invoice data invoice data data shipping data adjust stock 工作流向图 request invoice product shipped check shipping data shipping info incomplete shipping data complete request invoice shipping info complete or invoic

25、e prepared details incomplete validate shipping info lov receive invoice customer shipping clerk account executive request invoice validate shipping info pa time invoice data 物理流程图 confirm shipment raise invoice invoice clerk invoice officer manual automation request invoice check shipping data or i

26、nvoice system shipping system pa error rate cmp time from shipment market management processes business operations management processes resource management processes acquire organization plan strategy define operational plan administer risk position administer business direction determine profitabil

27、ity administer target performance direct corp. communi- cation supervise asset & liability position analyze market segment opportunity develop product establish channel direct market communi- cation administer channel administer product portfolio review customer portfolio analyze arrangement opportu

28、nity negotiate arrangement provide arrangement servicing product shipment direct human resources maintain involved party information administer infrastructure resource accomplish system solution maintain liquidity supervise investment fund administer financial resource legend in scope direction mana

29、gement processes 企业级流程框架 逻辑流程图 汉华管理咨询 逻辑流程图和物理流程图逻辑流程图和物理流程图 发生了什么 录入 订单 逻辑流程 不考虑约束条件 物理流程 要考虑约束条件 做什么谁来做怎么做 录入订 单细节 地点成本时间 4 订单 系统 流程角度 业务角度 流程可以从逻辑上和物理上两个角度进行描述： 汉华管理咨询 可以用逻辑流程图描述高端的流程可以用逻辑流程图描述高端的流程 客户 其他业务领域 数据流 业务领域 （销售） 业务领域 （分销） 一个业务领域是某 一类的流程族用 一个没有宾语的动 词表述 业务领域 （定制） 汉华管理咨询 高端流程图案例：国外某高端流程图案

30、例：国外某it企业的订单履行流程企业的订单履行流程 通用分帐 系统 客户 角色 订单履行 管道 市场 法律确认 mfg 订单履行 分配发运 接收订单 制造 下订单 检查存货 未登记 已登记 choose 1 out in choose 1 接收产品 付款 交付税金 运输 货物 l/n登记 其它 choose 1 确定合同 类型 开具 发票 录入订 单记录到款 执行订单 接受合同 接收订单 接受合同 确定发票 标识 交付税金 开始：客户下订单结束：货款的回收 汉华管理咨询 内容内容 一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、如何定义业务流程体系 2、如何识别流程 3、逻辑流程图 4、物

31、理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、流程变革与软件包实施之间的关系 五、流程变革成功的基础-组织变革管理 六、如何管理流程的持续优化 汉华管理咨询 可以用物理流程图详细描述子流程可以用物理流程图详细描述子流程(或主流程）或主流程） 内部/外部内部/外部 的客户的客户 部门/角色部门/角色 信息系统信息系统 目标目标 pa 做什么做什么 由谁做由谁做 做什么做什么 cmp 做什么做什么 csf 端到端的路线/循环/工作端到端的路线/循环/工作 你的业务活动你的业务活动 你的客户你的客

32、户 信息流信息流 1天1天 1天1天 3天3天 2天2天 8天8天 3天3天 做什么做什么 做什么做什么(loop) (loop) 在线操作在线操作 部门/角色部门/角色 部门/角色部门/角色 部门/角色部门/角色 手动手动 自动自动 现状现状 时间周期时间周期 由谁做由谁做 做什么做什么 汉华管理咨询 识别流程中的客户接触点识别流程中的客户接触点 内部/外部内部/外部 的客户的客户 部门/角色部门/角色 信息系统信息系统 pa 做什么做什么 由谁做由谁做 做什么做什么 cmp 做什么做什么 csf 端到端的路线/循环/工作端到端的路线/循环/工作 你的业务活动你的业务活动 你的客户你的客户

33、信息流信息流 1天1天 1天1天 3天3天 2天2天 8天8天 3天3天 做什么做什么 做什么做什么(loop) (loop) 在线操作在线操作 部门/角色部门/角色 部门/角色部门/角色 部门/角色部门/角色 手动手动 自动自动 现状现状 时间周期时间周期 由谁做由谁做 做什么做什么 汉华管理咨询 流程图的活动框流程图的活动框 每个活动用一个活动框每个活动用一个活动框 给每个框的活动一个编号，给每个框的活动一个编号，例如：001 提出需求；例如：001 提出需求； 要用动词词组来描述活动，要用动词词组来描述活动，例如：批准一个po、签订合同；例如：批准一个po、签订合同； 活动框按活动发生的

34、时间顺序来排列活动框按活动发生的时间顺序来排列 提出需求提出需求 001001 信息系统 系统 时间2天 汉华管理咨询 流程图的活动与角色的匹配关系流程图的活动与角色的匹配关系 什么是角色？ 什么是角色？ 流程中的角色可不可以包含外部的顾客、供应商、协作商？流程中的角色可不可以包含外部的顾客、供应商、协作商？ 流程图中应突出部门还是角色？流程图中应突出部门还是角色？ 一个角色可不可以在流程中执行多个活动？一个角色可不可以在流程中执行多个活动？ 流程中的一个活动是否可以由几个角色共同承担？流程中的一个活动是否可以由几个角色共同承担？ 汉华管理咨询 同一时间发生的活动垂直排列同一时间发生的活动垂直

35、排列 不同角色共同完成同一活动时，活动框垂直排列，并用相同的活动不同角色共同完成同一活动时，活动框垂直排列，并用相同的活动 编号；编号； 当不同的活动在同一时间完成时，活动框垂直排列，并用不同的活当不同的活动在同一时间完成时，活动框垂直排列，并用不同的活 动编号表示；动编号表示； 同样的活动不同的活动 评审需求评审需求 003003 评审需求评审需求 003003 处理物料处理物料 003003 处理信息处理信息 004004 汉华管理咨询 活动之间的逻辑关系活动之间的逻辑关系 xor: 一个或另一个，但不是全部 发生 or: 一个或另一个, 或者两者, 信息流可能发生 (和/或) and 两

36、个信息流都一定发生 课程申请 记录登记 登记信息 xorxor 拒绝登记接受登记 接受拒绝 信息 拒绝信息 拒绝信息 接受信息 汉华管理咨询 流程图中循环（流程中潜在的返工点）的两种表示方式流程图中循环（流程中潜在的返工点）的两种表示方式 用loop 连接表示用loop 连接表示 用一对loop连接来表示一个活动返回到前面活动的循环；用一对loop连接来表示一个活动返回到前面活动的循环； 用需要与循环的活动相同的编号来标识loop的连接；用需要与循环的活动相同的编号来标识loop的连接； 用决策框和返回符号表示用决策框和返回符号表示 looploop 006006 looploop 00500

37、5 评审报告评审报告 005005 修改报告修改报告 006006 评审报告评审报告 005005 修改报告修改报告 006006 是否通 过 否 是 007007 r1 r1 汉华管理咨询 定义流程的时间轴定义流程的时间轴 表示流程中独立活动完 成的时间； 分为实际时间和目标时 间； 表示独立的活动之间耗 掉的时间； 确认瓶颈和使流程变慢 的地方； 可自定义时间单位； 课程申请 接受登记 客户 lov 内部/外部 机构 秘书 课程 管理者 手工 自动 现状 目标 登记系统 选择参 加者 登记系统 预定宾馆 房间 收到通知 宾馆 0 0 3 1 4 1 登记信息 客户信息 选择信息 选择信息

38、登记信息学员名单 学员信息 csfcsf 汉华管理咨询 流程图流程管理符号流程图流程管理符号 关键控制点关键控制点 cmpcmp papa csfcsf 问题区域问题区域 关键成功因素关键成功因素 汉华管理咨询 流程管理符号图例流程管理符号图例 问题特征问题特征 客户抱怨收 到的货延迟 了，其中还有 很多差错 lov 下订 单 接 收 产 品 按发 票付 款 客户 业务域 业务域 业务 域 接收 发票 接受订 单 发货 准备发 票 记帐帐 户 pr8 probprob 瓶瓶 颈颈 详细订 单 发货数 据 付款数 据 产品发货数 据 客户+订单数 据 发 票 数 据 发票数 据 发货数 据 汉华

39、管理咨询 流程管理符号图例流程管理符号图例 客户 lov 内部/外 部机构 秘书 课程 管理者 公布课程 阅读公告 课程信息 csfcsf 课程申请 接受登记 登记信息 学员信息 papa 学员名单 汉华管理咨询 内容内容 一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、如何定义业务流程体系 2、如何识别流程 3、逻辑流程图 4、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、流程变革与软件包实施之间的关系 五、流程变革成功的基础-组织变革管理 六、如何管理流程的持续优化 汉华管理咨询

40、业务流程建设按变革的程度可分为三个层次业务流程建设按变革的程度可分为三个层次 汉华管理咨询 业务流程变革通常要从业务、组织和业务流程变革通常要从业务、组织和it（可选项）（可选项） 三个方面切入三个方面切入 汉华管理咨询 bpi（业务流程优化）的步骤（业务流程优化）的步骤 一、选择流 程,组建团队 二、收集信息 三、面谈和流 程现状建模 四、评估和分 析现有的流程 四、评估现状流 程、差距分析 五、设计未来 的流程 六、调整组织， 流程试运行 七、推行并纳 入流程管理 汉华管理咨询 内容内容 一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、如何定义业务流程体系 2、如何识别流程 3、逻辑流

41、程图 4、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、流程变革与软件包实施之间的关系 五、流程变革成功的基础-组织变革管理 六、如何管理流程的持续优化 汉华管理咨询 选择流程要考虑的原则选择流程要考虑的原则 实例：某虚拟电信运营商集群业务流程优化的优先级评估表实例：某虚拟电信运营商集群业务流程优化的优先级评估表 小组练习：选定小组练习：选定1个优先级最高的流程个优先级最高的流程 判断原则一：绩效低下是否是问题流程判断原则一：绩效低下是否是问题流程 判断原则二：重要性是否是比较核心的流程判

42、断原则二：重要性是否是比较核心的流程 判断原则三：准备度实施优化是否有较大的困难判断原则三：准备度实施优化是否有较大的困难 汉华管理咨询 确定优化的目标确定优化的目标 汉华管理咨询 运用工具，收集相关信息运用工具，收集相关信息 信息内容信息内容工具工具 客户需求 访谈、问卷调查、指标测评、客户投诉收 集等 领导层的期望访谈 当前的问题 现状定义及评估、投诉收集、流程跟踪、 审计报告等 it战略和技术技术资料收集、访谈、研讨会等 汉华管理咨询 分两步走的目标确定程序分两步走的目标确定程序 汉华管理咨询 分两步走的目标确定程序分两步走的目标确定程序 1.识别流程的范围及接口关系 1.从更大范围的流

43、程系统视图来看，该流程的起点在 哪里？终点在哪里？ 2.该流程的上游流程、下游流程分别是什么？ 3.该流程还和其它哪些流程有接口关系？ 2.相应业务涉及哪些职能环节？ 流程范围 组织范围 汉华管理咨询 组建流程优化团队组建流程优化团队 通过跨部门的优化项目的运作，可能有效改善部门间的沟通，达成理解。通过跨部门的优化项目的运作，可能有效改善部门间的沟通，达成理解。 思考：谁来当项目经理？思考：谁来当项目经理？ 项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类：项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类： 功能区域功能区域 地理位置地理位置 产品线产品线 客户群或市场客户群或市场 项目参与者有时

44、还包括客户和供应商项目参与者有时还包括客户和供应商 汉华管理咨询 内容内容 一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、如何定义业务流程体系 2、如何识别流程 3、逻辑流程图 4、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、流程变革与软件包实施之间的关系 五、流程变革成功的基础-组织变革管理 六、如何管理流程的持续优化 汉华管理咨询 收集信息的步骤收集信息的步骤 任何流程分析都需要有任何流程分析都需要有 集和归纳信息的系统方法论来支持集和归纳信息的系统方法论来支持 对流程进行框架

45、性的理解对流程进行框架性的理解 识别流程的主管或单元主管识别流程的主管或单元主管 访谈流程主管和单元主管访谈流程主管和单元主管 工作流调查和数据收集工作流调查和数据收集 汉华管理咨询 对流程进行框架性的理解对流程进行框架性的理解 案例：客户故障问题处理流程案例：客户故障问题处理流程 流程起点: 受理客户提交的故障 问题 流程终点: 客户提交的问题得到解 决 流程存在的目的 : 及时解决客户提交的故障问题，改善客户满意度，同时降低内部的处 理成本 输入: 客户提交的故障问题 供应商(上游流程): 客户购机流程 输出: 问题关闭表 进一步改善行动计划 客户 (下游流程): 服务收费流程 关键活动:

46、 i/t 使能器: 客户故障问题管理系统 组织使能器: 服务人员培训制度 服务人员绩效考核制度 流程使能器: 受理客户 提交的问 题 故障问 题分流 解决故障 问题 向客户反 馈处理结 果 流程关键kpi： 1、对客户问题响应的及时率 2、解决问题的及时率 3、问题重复发生率 4、客户满意度 汉华管理咨询 流程主管图流程主管图 xyz业务领域 流程a 流程b 流程c 流程d 人人1 人人1 人人1 人人1 人人1 人人1 人人1 人人2 人人2人人2 汉华管理咨询 流程主管流程主管/单元主管识别图单元主管识别图 （费用报销流程）（费用报销流程） 费用报销 $ $ m. bucks 总部办公会计

47、经理实地会计经理 m. bucks j.joe 财务总监 高层流程主管高层流程主管 分支流程主管分支流程主管 总部办公报销主管实地报销主管 支票开立 支票获取 支票申请 支票发放支票获取 单元主管单元主管 汉华管理咨询 访谈流程主管访谈流程主管 谈什么？谈什么？ 验证你对流程的理解验证你对流程的理解 确认流程目标确认流程目标 确认业务风险确认业务风险 确认关键控制点确认关键控制点 确认衡量成功的标准确认衡量成功的标准 编制流程概况表编制流程概况表 汉华管理咨询 流程概况表流程概况表 流程名称和编号流程名称和编号流程负责人流程负责人 描述描述 驱动事件驱动事件 开始事件： 事件结束流程： 附加事

48、件： 输入输入项目（项目（items）和来源）和来源 输出输出项目（项目（items）和客户）和客户 流程单元流程单元流程单元负责人流程单元负责人 流程目标流程目标业务风险业务风险 关键控制点关键控制点成功的标准成功的标准 汉华管理咨询 例：费用报销流程概况表例：费用报销流程概况表 流程名称和编号流程名称和编号流程负责人流程负责人 费用支付流程epj.乔财务总监 m.bucks总部费用报销经理 p.change实地会计经理 描述描述 报销业务支出而非差旅费和采购订单的流程 驱动事件驱动事件 开始事件：收到报销单 事件结束流程：完成报销单审核、获得批准、上报报销单、开支票 附加事件：将支票发给员

49、工或寄给垫付人 输入输入项目（项目（items）和来源）和来源 帐单/发票、或其它支持员工 输出输出项目（项目（items）和客户）和客户 报销后开的支票供应商 汉华管理咨询 例：费用报销流程概况表（续）例：费用报销流程概况表（续） 流程单元流程单元流程单元负责人流程单元负责人 检查申请单 检查支票的开立 检查报销款的领取 检查分发 实地报销审核主管 总部办公报销审核主管 总部办公报销审核主管 实地报销审核主管 流程目标流程目标业务风险业务风险 迅速而准确地支付有效的、正确批准的业务支出欺骗性的费用报销 延迟支付漏掉折扣 客户不满 关键控制点关键控制点成功的标准成功的标准 职责分离 申请人与批

50、准人 申请人，开支票人开支票人，取报销款的人 所有支票48小时内开出 运用提早付款折扣 对延迟的抱怨 没有重复付款 接上页 汉华管理咨询 访谈单元主管访谈单元主管 谈什么？谈什么？ 发现事实（理解当前流程是如何运作的）发现事实（理解当前流程是如何运作的） 识别当前流程的问题识别当前流程的问题 倾听解决问题的想法倾听解决问题的想法 汉华管理咨询 内容内容 一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、如何定义业务流程体系 2、如何识别流程 3、逻辑流程图 4、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、

51、设计未来的流程 四、流程变革与软件包实施之间的关系 五、流程变革成功的基础-组织变革管理 六、如何管理流程的持续优化 汉华管理咨询 为什么要了解现状流程（为什么要了解现状流程（as-is process) 思考：能否跳过这一步？思考：能否跳过这一步？ 了解现状流程的理由：了解现状流程的理由： 为了识别流程改进机会点为了识别流程改进机会点 关注事实而非印象关注事实而非印象 建立绩效改进的基线建立绩效改进的基线 显示利益相关者显示利益相关者 识别与其他流程和系统的关联性识别与其他流程和系统的关联性 汉华管理咨询 现状流程建模面谈的准备工作现状流程建模面谈的准备工作 在展开现状流程建模面谈前，要进行

52、一些必要的准备工作在展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作 创建故事板创建故事板 选择一个墙上可以张帖的会议室或房间选择一个墙上可以张帖的会议室或房间 材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等）材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等） 将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分别来将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分别来 记录面谈结果记录面谈结果 汉华管理咨询 创建故事板创建故事板 在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步 展开面谈和建模展开面谈和建模 用“云”表示展开的故事情节用“云”表示展开的

53、故事情节 客户 角色1 角色2 角色3 角色4 角色5 ? ? 汉华管理咨询 黄纸贴的革命记录和整合头脑风暴的结果黄纸贴的革命记录和整合头脑风暴的结果 如何使用黄纸贴？如何使用黄纸贴？ 现状流程建模面谈记录现状流程活动、流程角色、流程问题点现状流程建模面谈记录现状流程活动、流程角色、流程问题点 现状流程评估和分析记录流程优点、流程问题点、现状流程评估和分析记录流程优点、流程问题点、root cause、 改进建议改进建议 未来流程设计记录未来流程的改进点、活动、角色未来流程设计记录未来流程的改进点、活动、角色 黄纸贴代表集体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类、组合，黄纸贴代表集体的智慧，通过对

54、记录的黄纸贴进行分类、组合， 可以产生奇特的效果可以产生奇特的效果 汉华管理咨询 面谈的基本规则面谈的基本规则 通过与雇员代表面谈，来完善故事板通过与雇员代表面谈，来完善故事板 借力借力 安排充足的时间安排充足的时间 安排单独的会面地点安排单独的会面地点 创造友好的氛围创造友好的氛围 积极地聆听积极地聆听 选择适当的人来执行面谈选择适当的人来执行面谈(主访者、被访者、记录者）主访者、被访者、记录者） 汉华管理咨询 创建现状流程模型的面谈问题创建现状流程模型的面谈问题 面谈时关键的问题面谈时关键的问题 您执行的活动是什么您执行的活动是什么? 是什么驱动这些活动开始执行是什么驱动这些活动开始执行?

55、 是谁（角色）提供活动的输入是谁（角色）提供活动的输入? 您的下一个接口环节（角色）是谁您的下一个接口环节（角色）是谁? 活动的排列顺序如何活动的排列顺序如何, 活动所花的时间如何？活动所花的时间如何？ 活动的成本如何活动的成本如何? 还有其他人涉及这些活动吗还有其他人涉及这些活动吗? 活动的名称是否能反应其内涵活动的名称是否能反应其内涵? 是否显示了所有的输出是否显示了所有的输出? 活动执行完了如何传到下一个环节活动执行完了如何传到下一个环节? 汉华管理咨询 综合面谈结果，建立现状流程模型综合面谈结果，建立现状流程模型 客户故障处理流程现状图 客户 客户代表 （大陆） 中心机房 值班人员 网

56、络 工程师 客户代表 （香港） 维修主管 维修 工程师 报障 001 判断故障类别 是否由大 陆维修 香 港 终 端 机 endno 003 派单 yes 002 报价、下终端 机维修单 大陆终端 机 005 上门维修 是否大陆 基站 网络故 障 能否自行 解决 007 解决故障 008 实地检修 009 安排香港有关 人员处理 转香港 故障处 理流程 yes yes no no 004 维修终端机 （公司内） 是否仍 需报价 是否仍 需报价 006 现场报价 yes 是否已 处理完 毕 no 是否已 处理完 毕 no r 1 yes r 1 r 2 r 2 r 2 no no yes yes

57、 a 客户经理 档案管理 时间 1天 1-3天 汉华管理咨询 创建现状流程模型的难点创建现状流程模型的难点 应该如何应对这些困难呢？应该如何应对这些困难呢？ 缺少参与缺少参与 黑箱区域黑箱区域 将现状流程与未来的理想流程混淆将现状流程与未来的理想流程混淆 不能达成一致或多种流程版本不能达成一致或多种流程版本 汉华管理咨询 内容内容 一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、如何定义业务流程体系 2、如何识别流程 3、逻辑流程图 4、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、流

58、程变革与软件包实施之间的关系 五、流程变革成功的基础-组织变革管理 六、如何管理流程的持续优化 汉华管理咨询 评估是基于部分现状、部分未来评估是基于部分现状、部分未来 了解现了解现 状流程状流程 设计未设计未 来流程来流程 评估评估 现状现状 评估时两类流程都考虑评估时两类流程都考虑 汉华管理咨询 流程现状评估和分析的关键步骤流程现状评估和分析的关键步骤 1、确认流程的目标,引导流程的初始评估 2、捕捉对流程强处和弱处的第一印象 3、制订流程处理的初步决策 4、识别和分析流程中的杠杆点 5、根据流程使能器进行评估 6、评估流程单个步骤 7、集成改进点 汉华管理咨询 关键步骤之一：确认流程的目标

59、，引导流程的初始评估关键步骤之一：确认流程的目标，引导流程的初始评估 确定流程的主要测评指标确定流程的主要测评指标 对流程的愿景和目标达成一致对流程的愿景和目标达成一致 引导流程的初始评估引导流程的初始评估 汉华管理咨询 确定流程的关键绩效指标（确定流程的关键绩效指标（kpi） 流程周期 消耗的资源 输入输出 缺陷 缺陷 满意度 效果 缺陷 (e) 客户满意度 (f) 效率 输出/输入 (b/a) 输出/资源 (b/d) 周期 (c) 供应商客户 c a e d b e f 汉华管理咨询 approve customer credit application eventsubprocesses

60、 result credit application is submitted complete application evaluate application decide on application inform customer set up customer customer is notified, recorded, and enabled to place orders case for actionvision were losing market share to competitors offering fast or instant credit, and our i