龙湖地产项目运营管理讲义

1、 地区公司总经理 工程造价副总营销研发副总财务副总发展部经理人力资源经理 工程部经理造价采购部经理研发部经理营销部经理财务部经理行政部经理 地区公司总经理 项目a项目经理项目b项目经理财务副总发展部经理 人力资源经理 工程经理成本经理研发经理营销经理工程经理成本经理研发经理营销经理 矩阵式组织 一、项目基本开发流程一、项目基本开发流程 二、项目开发关键控制点项目开发关键控制点 三、三、公司计划管理体系公司计划管理体系 一、项目基本开发流程一、项目基本开发流程 投资决策投资决策 土地购买土地购买 项目设计项目设计 项目建设项目建设项目销售项目销售 项目交房项目交房 三、公司计划管理体系三、公司计

2、划管理体系 三、公司计划管理体系三、公司计划管理体系 项目投资分析 模型 项目整体进度 （节点）计划 项目实施工作总进度 计划 （子分部工程深度） 施工方项目施工总 进度计划 （分项工程深度） 项目工程量清单 （分项工程量） 建设方项目工作月 度计划 项目实施月度计划 （分部位/分项工 程） 施工方项目施工月 度计划（分部位 /分项工程） 项目施工周报 施工方项目材料 设备供应计划 项目工程师 月度工作 计划 施工方月度 材料设备供 应计划 项目月度计划执行 及反馈 1 2 3 4 5 项目整体进度计划需明确各阶段关键性节点 征地 立项 选址定点 国土证办理 土地移交 概念设计及批复 方案设计

3、及批复 初步设计及批复 三通一平 施工图设计及审查 施工招投标 施工许可证办理 基础开工 样板房售楼部建设 开盘销售 竣工备案 项目整体进度计划的编制和调整可分为三个阶段： 项目实施工作总进度计划是以建设项目的单位工程和室外工程为对 象，编制深度要达到主要子分部工程。 项目实施工作总进度计划 项目前期准备工作进度计划 项目施工控制进度计划（子分部） 项目设计工作进度计划 项目主要材料设备准备计划 公司各职能部门配合工作要点 施工方项目施工总进度计划编制的主体为施工单位： 1）是以项目单位工程和室外工程为对象； 2）编制深度要达到主要分项工程。 在编制过程中应符合下列规定： 1）总包施工方项目经

4、理必须考虑各专业分包方进度，结合公司编制的项目 实施工作总进度计划中的项目施工进度控制计划，编制完整的项目施工综合 进度计划； 2）施工总进度计划应依据施工合同、施工进度目标、工期定额、有关技术经 济资料、施工部署与主要工程施工方案等编制。 3）施工总进度计划的内容应包括:编制说明，施工总进度计划表，分期分批施 工工程的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表等。 4）施工方必须提出主要分项工程的工程量，同时，劳动力、主要材料、预制件、 半成品及机械设备需要量计划、资金收支预测计划，应根据施工总进度计划编制。 项目实施月度计划 项目实施月度计划 项目部实施月度计划 项目工程师月度

5、工作计划 月度材料设备供应计划 零星材料供应计划 施工方 公司工程部 1）项目施工月度计划深度达到分片区（或楼层）的分项工程，并应明确施工 负责人； 2）月度材料设备供应计划须与项目施工月度计划配套，同步提出，并明 确无误地列明品名，规格型号、技术参数、计量单位、需用数量、需用时间； 3）项目部工作月度计划和项目工程师月度工作计划须明确公司项目部月 度工作任务、责任人、配合部门及完成时间。 施工周报应包含内容 统计整理上周实际施工进度， 并与月度施工计划比较分析 现场劳动力动态 影响进度的原因及分析 下周需要建设单位、监理单位 解决和协调的问题 项目财务经理 项目总监 系统自动累加 目标成本为

6、设定值 或依据项目收益反推 或依据更细的费项累加测算 或依据历史行业数据预估 阶段性成果阶段性成果 管理的目的管理的目的 明确项目 信息流的管理， 每阶段成果完成后向 项目成员发出可进入 下一阶段的明确信号 对阶段性成果 的完成质量， 由总经理、下游项目 职能负责人、项目负 责人进行评价 项目运营知识的积 累和共享 54 运营会议体系非运营会议体系 公司会议管理体系公司会议管理体系 会议体系如何开会会议内容如何运营决策 55 会议体系 pmo预案决策会 pmo项目 启动会 阶段成果审 查会 pmo关键决 策会 半年年度总 结会 pmo月度运 营会 项目周例会 与经济分 析会合并 拿地前 取得土

7、地 后15日内 项目阶段 成果审查 根据需要 6月15日或 12月15日 每月前3个工作日 每周五 如何开会 1 4 2 3 5 6 7 会议内容如何运营决策 56 办公周例会 季度综合指 标回顾会 跨部门研讨 会 高层座谈会 半年年度总 结会 年度总结会 每周一 每季结束 后15日内 根据需要 每季或不 定期 半年 年度 1 4 2 3 5 6 会议体系如何开会会议内容如何运营决策 57 会议体系如何开会 会议目的议题准备议题审批召集人会议内容 会议时间主持人参会人员列席人员 会议成果成果整理成果审批成果送达 会议内容如何运营决策 58 会议体系如何开会 1、一个会议成功的关键在于：会议的

8、准备、主持人的控制以及成果的处理； 2、没有初稿、方案、预案的议题尽量 不要放在例会的议程之内，只宜放在专 题会中的“头脑风暴会”之中； 3、若某种会议较多的时间总在通报某 一类信息，则宜将这类信息以电子版 本的形式由专人整理定期向相关人员 传送； 4、在会上传送或者展示的信息如果越多， 尽量采用ppt的形式；如果传递的信息很专 业，则尽量辅以图纸、图表、图片等资料； 如果传递的信息很复杂，且又需要帮助别人 建立场景意境感，则请尽量辅以照片、音像、 模型、实物等； 5、公司会对某一类会议议题的上会资料给出定义、提出要求； 会议内容如何运营决策 59 6、主持人与召集人应谨慎界定参会人 员、列席

9、人员范围，尽量避免扩大会 议；会议可以连续开，但并非全体人 员都必须从头至尾参加，会议通知时 召集人应给出预告； 会议体系如何开会 7、主持人对突发的占用太多时间的议 题，应有权及时打断、中止；对一时 难以决定的议题，应立即指定专人主 持专题会议，且指定反馈时间，并由 召集人担任跟踪检查者； 8、公司会对某一类会议的纪要定义出 模板，给出明确要求；对会议要求落 实的事项，除非系统中指定有跟踪检 查者，否则主持人应指定跟踪检查者， 或召集人自动成为约定的跟踪检查者； 9、会议纪要通常要在会上宣读一次 (特殊情况除外)，会后由召集人送主 持人审批后生效(不再多人会签)； 会议内容如何运营决策 60

10、 会议体系如何开会如何运营决策 1、pmo会议中最重要的两个议题是： 预案决策会和项目启动会； 2、预案决策会的质量取决于对市场趋势的 判断、对城市地段及发展的解读、预案深度、 企业在溢价和成本上的竞争力； 3、关键中的关键会议是项目启动会，若该 会议质量差，通常会导致后期会议大量增加； 4、每次pmo会议必须作出决定； 5、不能决策、无决策能力、无决策权力的 人员不能参会，不愿承诺、胡乱承诺的人员 不得成为pmo成员； 6、判断是否胡乱承诺的方法就是在pmo会 议上就承诺内容(往实施深度的方向)向承诺 人追问； 会议内容 61 会议体系如何开会如何运营决策 7、项目职能负责人总倾向于把职能负

11、 责人牵进与他项目相关的决策会议，表 现出项目职能负责人的能力有待提高； 8、动辄即将问题推向pmo会议或者频繁动 议召开临时pmo会议，表明该项目职能负责 人、项目负责人或pmo召集人的能力有待提 高； 9、上诉会议是根据不同目的作出的定义， 实际操作中公司根据情况会将某些会议合并 召开； 会议内容 62 会议体系如何开会会议内容如何运营决策 会议目的 1、着眼于组织发展、企业文化、企业外部市场、政府、竞争环境的研究和解决； 2、除项目运营之外的企业问题研究决策 会议内容 1、周办公例会的决议执行情况滚动追踪； 2、就行业发展、市场、政府、竞争等外部环境的新动向以及城市规划的新趋势等 内容进

12、行通报； 3、企业文化以及与员工沟通情况的通报与分析(包括:核心价值观、工作习惯、标 准等) 4、部门建设与部门间的协调(包括:对部门的内部管理方式及心得、需各部门配合 解决的事物等) 5、公司及各职能部门与外部公共关系的管理(包括政府、媒体、掌握话语权的重要 人士和组织等) 6、人力资源问题(包括:各部门提出的人力资源需求和人力资源调配问题，并讨论 解决办法) 7、非项目运营层面的和推荐给公司非项目运营层面的知识管理内容(知识管理内容 包括:制度、流程、模板、指引的创建、更新和案例剖析) 8、例外管理(对公司 或部门遇到的突发性、特殊事务的处理方式进行讨论，沉淀 管理方法，减少例外发生) 9

13、、宣讲公司的战略意图及重大决定； 63 会议体系如何开会会议内容如何运营决策 会议时间 会议时间:周一下午，通常在1-2小时 与会人员 参会人员:公司总经理，各职能部门负责人 列席人员:经总经理批准可扩大到职能板块项目组负责人或其他临时列席人员 64 会议目的 1、新项目的研讨及决策； 会议内容 1、就发展、营销、设计提供给资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性； 2、找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制 水平； 3、对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量作出承诺； 会议时间 会议时间:不定期，项目取得前；通常会持续3-6个工作小时甚至更长

14、与会人员 参会人员:pmo成员 列席人员:经总经理批准列席的人员 会议体系如何开会会议内容如何运营决策 65 会议体系如何开会会议内容如何运营决策 会议目的 尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点； 作出项目第一次(也是最重要的)决策； 会议内容 1、在项目获得后对项目进行审视、推演； 2、对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理； 3、向项目负责人及项目职能负责人交底； 4、进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹 配 会议时间 会议时间:项目取得后15个工作日内；通常会持续12-24个工作小时 与会人员 参会人员:pmo成员、项目负责人、项目职能负责人(尽量)

15、 列席人员:经总经理批准列席的人员 66 会议目的 对项目阶段性成果进行审查 会议内容 1、由项目负责人将阶段性成果逐项向pmo成员展示； 2、与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示 可能的瑕疵风险以及提出改进意见 会议时间 会议时间:按计划拟定的时间召开；通常会持续1-2个工作小时 与会人员 参会人员:pmo成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人 列席人员:经总经理批准列席的人员 会议体系如何开会会议内容如何运营决策 67 会议目的 遇到项目周例会中第(3)和(4)情况时 会议内容 1、由项目负责人表述问题和遇到的决策困难； 2、与会人员

16、讨论决策； 3、达成共识或由公司总经理最后裁定。 会议时间 会议时间:不定期，根据实际需要，但pmo召集人应事先预告 与会人员 参会人员:pmo成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人 列席人员:经总经理批准列席的人员 会议体系如何开会会议内容如何运营决策 68 会议目的 以月为单位，对项目运营进行回顾 会议内容 1、有财务审计部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引 起的财务指标变化； 2、对项目一、二级计划进行回顾； 3、与会人员围绕变化的关键节点计划进行分析，并找出原因和下一步改进对策 4、相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺。 会议时间 会议时间

17、:半年或年末最后3个工作日之前 与会人员 参会人员:pmo成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人 列席人员:经总经理批准列席的人员 会议体系如何开会会议内容如何运营决策 69 会议目的 以半年或年度为单位，对项目运营进行回顾； 可与当月的月度运营会合并召开； 会议内容 1、有财务审计部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引 起的财务指标变化； 2、对项目一、二级计划进行回顾； 3、与会人员围绕变化的关键节点计划进行分析，并找出原因和下一步改进对策 4、相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺。 会议时间 会议时间:每月最后3个工作日之前 与会人员 参会人员:pmo成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人 列席人员:经总经理批准列席的人员 会议体系如何开会会议内容如何运营决策 70 会议目的 每周在四个项目职能负责人之间自行回顾并做出判断、决策； 会议内容 1、不影响公司项目关键节点，项目负责人和各项目职能负责人达成共识并得到承诺 后，可直接调整计划。 2、不影响公司关键节点的完成，项目负责人和各项目职能负责人不能达成一致时， 项目负责人可要求相关职能负责人参加并达成共识，会后可直接调整