关于集团化人力资源管控模式的几点思考

1、关于集团化人力资源管控模式的几点思考随着产业链的不断延伸和分工协作的细分，在投资多元化的资本纽带基础 上，产业化的集群效应和规模效应成为企业组织资源的有效形式之一。 产业的增 多、规模的壮大、专业化的管理也推动了企业集团化管控模式的发展。一、集团化人力资源管控面临的问题面对具有一定规模的公司群， 不同的多元化产业， 特别是下属企业有着不同 的发展阶段， 不同的市场竞争状况和产业生命周期， 不同的企业管理团队素质和 管理水平， 集团化的人力资源管理就产生了诸多问题： 一是“统一性有余而差异 化不足”， 集团总部制定统一的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差 异性，下属公司缺乏动力和灵活性，

2、面对快速发展的业务和市场， 人力资源政策 和制度有滞后性， 下属公司抱怨颇多， 而集团总部是费力不讨好， 面对这种状况 “束手无策”； 二是“差异性有余而规范性、 系统性不足”， 过分强调下属企业 的差异性，于是下属企业人力资源政策体系“百花齐放”， 整个集团内部 “政出 多门”，人力资源管控处于“失控状态” ，无法统一，集团公司很难进行有效的人 力资源调配，难以实现集团化资源的有效组合和规模效应。二、现行集团化人力资源职能战略管理思路在目前集团化管理模式之中， 按照集、 分权程度的大小， 集团公司的管控模 式分为财务管控型、 战略管控型和操作管控型三种基本模式， 而相应人力资源管 控也分为顾

3、问型、监管型和直管型三种类型。（一）财务管控模式和顾问型人力资源管理。 财务管控模式主要针对投资的 科学性、风险性和投资回报进行管理， 对所投资企业的具体业务一般不进行直接 管理，在人力资源管理上与之相匹配的是顾问型 HRM模式，主要对外派高管、财 务总监具有任免考核权， 不涉及具体的人力资源管理事务。 通常适用于集团参股 不控股的法人股权治理结构。（二）战略管控模式和监管型人力资源管理。 战略管控模式并不要求总部设 立具体的业务管理部门， 公司总部承担战略规划、 监控与服务职能； 在人力资源 管理上与之相匹配的是监管型人力资源管理， 其考核与管理重点一般也集中于下 属公司的董事会或总经理。通

4、常适用于集团绝对控股的法人股权治理结构。（三）操作管控模式和直管型人力资源管理。 操作管控模式要求总部设立具 体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理， 对控股下属公司的营 销、技术、人力资源、 新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直 接管理。通常适用于集团直管的子公司。当然，以上三种模式属于正常管理环境下的管控模式， 对于特殊管理环境下 应采取特殊的权变管理模式： 一是对于新成立的二级、 三级公司， 集团或直管上 级对其人力资源具有直接指导管理权限；二是对于管理失灵（核心管理层缺位、 管理失控、执行力较差） 的公司，集团或直管上级对其人力资源具有直接指挥管 理权限。三、

5、集团化人力资源系统构建 基于以上管理思想，下面我结合自己在中国兵器工业集团、海航集团和陕 西广泽投资集团的工作经验，谈谈自己对“集团公司二级公司三级公 司”的全资子公司和控股公司实现集团化 “集中不集权，分权不分散”的人力 资源管理实践体会。（一）人力资源组织纪律 : 从高层至基层按照管理层级和管理幅度， 执行逐 级管理原则，严谨越级指挥，但允许越级指导。（二）人力资源沟通机制： 从基层到高层按照逐级反馈和直管领导沟通， 执 行逐级上报原则，严谨越级请示，但允许越级请教。（三）人力资源队伍管理： 坚持“谁发工资谁考核， 谁考核谁管理” 的原则， 具体团队分类管理情形如下：1、编制管理：（1）总

6、经理、财务总监由直管上级管理，目的在于激发其对 上级公司的归属感和子公司责任感， 杜绝因长期担任子公司领导而导致 “诸侯国” 对“中央”造成的政令不畅的小团体主义； （ 2）副总经理（总监）及以下组织关 系保留在本公司，以激发其团队的凝聚力和向心力。2、职务管理：（1）子公司总经理、财务总监由直接上级公司提名任免，确 保上级公司经营理念、 规整制度规章制度和任务目标得以贯彻落实， 经营管理不 失控；（2）子公司副总经理（总监）由董事长、总经理提名，报请上级公司审批 备案后组建领导班子， 由子公司任免，确保子公司灵活吸纳专业的人干专业的事， 补充新鲜管理力量。（ 3）部门经理及以下员工， 均由子

7、公司根据上级公司核定的 编制自定人选；（4）人力资源部和财务部可根据需要有上级公司委派部门经理，确保人、财等核心公共基础规章制度执行不走样。（四）业务政策：坚持公共基础性规章制度（财务，人力、行政）上级定、 个性化业务政策（业务部门）下级报、上级批准再执行的原则，以确保管理的统 一性和个性化得以兼顾。三、集团化人力资源任务角色定位 从集团化的经营管理职能分工来讲，集团人力资源管理重在“构建体系、 重视调研、完善规则、勤于检查” ，而子公司人力资源管理坚持“重执行要落实， 有问题就反馈” 的共性上，还要根据自己公司项目特性做到专业化的人力资源实 施细则规范；对于三级公司，就是在集团和二级公司人力

8、资源方针政策范围内， 强化执行力就是重中之重。（一）集团总部人力资源管理从业者职业综合要求：1 、基础技能储备要求： （1）具有扎实、系统的人力资源管理与开发专业理 论；（2）熟悉正规国企、中外合资企业或集团制民企人力资源集团化运行机制； （ 3）具备系统的企业管理基础知识和实践经验； （4）担任过一定期限的同岗位 职务。（5）具备优秀的公文处理能力和政策政研能力； （5）快速适应能力。2、专业核心技能要求：根据人力资源任职岗位不同，必须精通人力资源整 体规划、人力资源评估分析、核心骨干队伍激励机制、重点稀缺人才招聘机制、 管理队伍遴选机制、 绩效管理体系建设、 岗位分析与测评、 薪酬体系的调研和构 建、职业生涯管理与开发等模块部分或整体实务操作。（二）子公司人力资源管理从业者职业综合要求： 1、业务能力要求：子公司人力资源部经理以上级优秀的人力资源主管委派 为主，目的在于委派人员对集团有归属感， 业务信息对接顺畅， 能够完全按照集 团人力资源方针政策办事。 对于内部无合适人选或需加入新鲜血液时， 也外面招 聘。2、部门业务重点：共性人力资源管理反正政策严格执行集团总