酒店建设2014版制度知识点(修复的

1、2014版制度专项类题目知识点（酒店建设系统）1、 总部奖金总额的考核系数指标中，“品质控制”所占的权重为40%。2、 一家酒店未按期开业，总部奖金基数为商业地产总部奖金月数50%。3、 总部奖金总额的考核系数指标中，“计划考核”所占的权重为30%。4、 总部奖金总额的考核系数指标中，“成本控制”所占的权重为30%。5、 一家酒店未按期开业，设计院奖金基数为商业地产总部奖金月数50%+1。6、 文华精装酒店项目奖金标准为50元/。7、 嘉华、嘉华B精装酒店项目奖金标准为45元/。8、 文华独立建设酒店项目奖金标准为90元/。9、 酒店设计院个人奖金月数上限设计院平均奖月数+3个月。10、原则上

2、项目部总经理奖金占项目部奖金总额的20%。11、酒店项目未开业，高管奖金按2万元计提。12、当年开业酒店项目部品质排名1-2名发放奖金总额70%。13、两家酒店未按期开业，总部奖金基数为0。14、两家酒店未按期开业，设计院奖金基数为0。15、所有酒店按期开业，设计院奖金基数为商业地产总部奖金月数+1。16、分管酒店建设副总裁及酒店建设公司总经理的评分占项目部综合调整系数权重的14%。17、月度考核的评分占项目部综合调整系数权重的28%。18、四星精装酒店项目奖金标准为40元/。19、设计院奖金总额的考核系数指标中，“品质控制”所占的权重为60%。20、设计院奖金总额的考核系数指标中，“计划考核

3、”所占的权重为20%。21、决定总部奖金总额的因素有商业地产总部奖金月数、总部考核系数以及所有酒店是否按期开业。22、决定设计院奖金总额的因素有商业地产总部奖金月数、设计院考核系数以及所有酒店是否按期开业。23、决定项目部奖金总额的因素有酒店星级、综合调整系数、酒店建筑面积以及奖金标准。24、总部考核系数指标含有品质考核、计划考核以及成本总额控制。25、设计院考核系数指标含有品质考核、计划考核以及综合考核。26、文华酒店项目奖金标准有50元/和90元/两种。27、嘉华、嘉华B酒店项目奖金标准有45元/和80元/两种。28、当年开业酒店项目中，品质排名1-2名，发放总奖金70%。品质排名3-5名

4、，发放总奖金60%。品质排名6名以后发放总奖金50%。29、决算完成的奖金发放流程须附上项目部奖金发放明细表和项目部移交会签单两份附件。30、决算完成的酒店项目部慧云评审不合格，扣发项目部总经理、机电副总、机电部部门经理以及直接责任人5%奖金。31、总部考核系数中，计划考核的考核部门是集团计划管理中心。32、设计院考核系数中，计划考核的考核部门是集团计划管理中心。33、四星精装酒店项目奖金标准为40元/。34、四星独立建设酒店项目奖金标准为70元/。35、三星精装酒店项目奖金标准为30元/。36、酒店项目部奖金额奖金基数综合调整系数。37、酒店项目部奖金基数奖金标准（元/）酒店建筑面积（）。3

5、8、酒店建设个人奖金月数上限总部平均奖月数1.5。39、酒店设计院个人奖金月数上限设计院平均奖月数3个月。40、酒店项目未开业，员工奖金按1万元/人计提。41、当年开业酒店项目部品质排名3-5名发放奖金总额60%。42、决算完成的酒店项目部慧云评审不合格，扣发项目总经理、机电副总、机电部部门经理、直接责任人 5%奖金。43、总部个人奖金系数根据员工绩效考核计算得出。44、项目部处于维保期内且未最终完成决算，不可发放剩余奖金。45、决算完成的酒店项目部奖金发放流程须有分管酒店管理公司副总裁审批。46、文华独立建设酒店项目奖金标准为90元/。47、设计院个人奖金系数根据员工绩效考核计算得出。48、

6、设计院个人奖金月数设计院年终奖金月数个人奖金系数。49、原则上项目部总经理奖金占项目部奖金总额的20%。50、当年开业酒店项目部品质排名1-2名发放奖金总额70%。51、酒店建设公司招标领导小组组长是分管酒店建设副总裁。52、酒店建设公司招标领导小组副组长是酒店建设公司总经理。53、酒店建设公司总经理是酒店建设公司招标管理工作第一责任人。54、酒店建设公司工程类、材料设备类招标工作小组组长是酒店建设公司分管成本财务副总。55、酒店建设公司招标小组名单（地方类工程）最终批准人是酒店建设公司总经理。56、酒店建设公司工程地方类、材料设备类定标（符合制度）最终批准人是酒店建设公司总经理。57、酒店建

7、设公司工程地方类、材料设备类定标（超出制度）最终批准人是成本控制部总经理。58、酒店建设公司各项目部（公司）经办的直接委托（单项合同估算金额30万）最终批准人是酒店建设公司招标领导小组。59、 酒店建设公司各项目部（公司）经办的直接委托（单项合同估算金额30万且符合制度）最终批准人是成本控制部总经理。60、 酒店建设公司各项目部（公司）经办的直接委托（30万单项合同估算金额500万且超出制度规定）最终批准人是成本控制部总经理。61、 合格供方管理（工程一类）的责任单位是集团成本管理中心。62、 合格供方管理（工程二类）的责任单位是集团成本管理中心。63、 酒店建设公司合格供方管理（工程地方类、

8、材料设备类）的责任单位是酒店建设公司成本部。64、 酒店建设公司合格供方管理（设计、咨询服务类）的责任单位是酒店设计院。65、 酒店建设公司工程类、材料设备类招标合同管理责任单位是酒店项目部。66、 酒店建设公司工程类、材料设备类直接委托合同管理责任单位是酒店项目部。67、 酒店建设公司设计、咨询服务类合同管理责任单位是酒店设计院。68、 酒店装饰灯具招标技术标评分权重是50%。69、 酒店艺术品招标技术标评分权重是50%。70、 酒店建设公司工程类、材料设备类招标入围单位要从酒店建设公司合格供方名录中选择。71、 酒店建设公司招标领导小组成员是分管酒店建设副总裁、酒店建设公司总经理、酒店设计

9、院院长、酒店建设公司分管成本财务副总、酒店建设公司分管工程副总。72、 酒店建设公司软装类标包括装饰灯具、活动家具、标识标牌、艺术品。73、 酒店建设公司可以进行直接委托的有会所和瑞华品牌酒店的精装、家具、装饰灯具及艺术品；酒店样板间彩钢房、精装工程；总统套及部长套内活动家具、装饰灯具及艺术品；创意类艺术品工程，主要指设于会所、酒店大堂、宴会厅、会见厅、万达厅等场所的具有独创性的艺术品；服务类中的酒店管理公司指定设计顾问、具有特殊行业性质及专业性质的独家或垄断服务、无法选择到三家及以上设计顾问,包括：灯光顾问、后勤区顾问、视听顾问、声学顾问等。74、 酒店建设公司工程类、材料设备类招标工作小组

10、技术标评委是酒店建设公司计划部项目负责人、酒店设计院项目负责人、项目部设计经理（或专业工程师）、成本部项目组组长。75、 酒店建设公司工程类、材料设备类招标工作小组商务标评委是酒店建设公司成本部总经理、酒店项目部总经理。76、 后勤区装饰工程、活动家具工程、装饰灯具工程、艺术品供应安装工程、标识标牌制作安装工程、造价咨询属于酒店工程类地方类标。77、 卫生洁具供应、污衣槽工程、厨房设备工程、泳池设备工程、洗衣房设备工程、磁卡锁供应属于酒店材料设备类标。78、 酒店建设公司工程类合同管理的适用范围包括工程承包、造价咨询、工程技术服务、各酒店项目部(公司)办公用房装修、新建及拆改等。79、 酒店咨

11、询管控服务协议的合同管理责任单位是项目公司、酒店建设公司财务部。80、 酒店建设公司工程类、材料设备类招标（采购）的招标工作小组包括组长、商务标评委、技术标评委。81、 酒店建设项目目标成本包含在相应地产项目签发的项目经营决策文件中。82、 酒店建设公司招标领导小组负责规划设计类二类招标（采购）的定标。83、 酒店建设公司招标领导小组负责公司合格供方名录的建立及年度更新的批准。84、 酒店公共区装饰工程、客房层装饰工程是由成本控制部组织招标，酒店建设公司参与。85、 酒店慧云系统工程属于工程类二类标。86、 酒店慧云系统工程招标的责任单位是酒店建设公司成本部。87、 酒店建设公司工程类、材料设

12、备类所有招标（采购）必须使用招标文件示范文本。88、 艺术品招标设定上限价。89、 酒店建设公司对木饰面和金属饰面供应商实行名录备案管理，精装修单位须在名录中选择供应商，项目部向总部报备。90、 酒店活动家具招标商务标评分权重是50%。91、 合同管理部门负责人是合同履行责任人。92、 酒店设计院院长是设计类招标（采购）工作的直接责任人。93、 酒店建设公司分管成本财务副总负责所有类别招标（采购）工作的总体管理。94、 酒店建设公司成本部属于成本部控制部直管，执行商业地产成本管制度。95、 由酒店建设公司招标的符合制度的工程二类标定标最终批准人是分管酒店建设副总裁。96、 造价咨询、集采材料设

13、备框架协议由酒店建设公司成本部组织签订。97、 完工评估不合格的木饰面、金属饰面供应商，暂停承接新的酒店项目。98、 酒店建设公司工程类、材料设备类合同台账的建立部门是酒店建设公司成本部。99、 酒店建设公司设计、咨询服务类合同台账的建立部门是酒店设计院。100、酒店建设公司设计、咨询服务类合同管理的适用范围包括可研分析、勘察设计、规划 设计、室内设计顾问类，检测、面积测绘、宣传推广、模型制作。101、酒店建设公司质量隐患判定标准、质量事故分类、质量事故上报、质量事故处理、质 量事故处罚规定等内容参照商业地产、文化集团项目系统质量管理相关内容。102、酒店建设公司对质量问题的处理：对于较大及以

14、上质量隐患或事故，责令停工整改，发出质量安全管理警告和质量安全管理通报。103、酒店建设公司对项目质量评级为：好（90-100分）、较好（85-90分）、一般（80-85分）、较差（70-80分）、 差（70分及以下）。104、 酒店建设公司质量检查部门是安全质量监督部。105、 酒店建设公司对项目部质量检查评定按月度进行。106、安全质量监督部对项目部安全质量检查依据是国家标准、集团技术标准以及公司标准。107、酒店建设模块计划按照项目周期不同有20个月、22个月、24个月、26个月四种模版，模版详见信息库。108、酒店建设模块计划按照有效时间不同分两阶段编制上线，二阶段计划上线后一阶段计划

15、自动失效：计划名称责任部门时间要求一阶段计划计划部综合体模块计划或酒店群模块计划上线后7天内二阶段计划酒店项目部（公司）一次对接会后60天内109、酒店项目部（公司）是酒店项目进度、质量、实施效果、成本监控、安全及文明生产管理的责任部门。110、未签订综合体计划执行书或酒店群模块计划的项目依据集团综合体开业计划书编制内控计划展开工作。111、酒店项目部（公司）实行工程周报制度，工程周报模版详见信息库；周报由酒店项目部（公司）总经理组织、审核；每周上报计划部并进行考核；112、酒店项目部（公司）必须按期如实填报模块化中期预警、到期填报；计划部抽查、核实、考评。113、计划调整需满足集团规定的综合

16、体模块计划调整条件，并按集团规定在模块化系统中用标准流程发起申请。114、对于模块计划时间酒店项目部（公司）在模块化系统中用标准流程发起申请，调整次数有如下限制：调整次数处理方式1次数3正常调整3次数5系统内通报警告1次5次数系统内通报批评1次集团开业计划调整或集团综合体模块计划、酒店群模块计划调整引起的酒店建设模块计划调整不计入调整次数。115、项目前期工程管理的责任界定：项目前期工作内容责任部门要求一次对接会计划部酒店项目部（公司）计划部按期与项目公司完成第一次业务对接会，一次对接会的文件包模版详见信息库；酒店项目部（公司）根据对接会的成果，落实设计管理、一次机电招标管理、工程管理实施细则

17、；样板房建设酒店项目部（公司）按计划开放并完成公司和集团领导的检查、整改和最终确认；一次机电按照制度要求组织一次机电前期管控，包括审图、招标配合、排产下单等；资金计划按时完成项目资金计划编制，建立费用及合同台帐；节点控制依据上线的酒店建设模块计划及对接会会议纪要进行节点控制，重点检查工程接力区进展；图纸会审按照制度要求完成招标测算图、招标图、施工图的图纸会审工作；招标配合酒店设计院酒店项目部（公司）涉及项目公司成本界面的一次机电类招标项目，由酒店设计院和酒店项目部（公司）配合完成招标；涉及酒店公司成本界面的招标项目，酒店项目部（公司）负责对招标文件中有关现场管理要求、边界条件等内容进行审核，配

18、合酒店设计院落实酒店技术标准和条件；116、项目装饰阶段工程管理的责任界定：项目部（公司）实行精细化管理，并依据项目目标管理责任书落实项目部（公司）相关工作。工作内容责任部门要求工程界面酒店项目部（公司）依据工程管理接力区界面、成本界面，与项目公司将界面内容落实到图纸；八大边界条件过程移交按照酒店移交管理办法中的项目公司与酒建项目部过程移交管理办法，对项目公司与项目部之间过程交接的结构、幕墙、防水等八大边界条件进行严格跟踪、监督、验收；施工进度计划依据合同编制各项施工进度计划和材料设备供应计划，包括样板房专项计划、电梯专项计划、一次机电招标供货专项计划、各区域装修专项计划、四大软装专项计划、慧

19、云系统专项计划等；各专项计划模版详见信息库；深化设计与设计变更依照公司关于酒店工程技术图纸和标准的管理权限完成技术和图纸交底、深化设计、设计变更管理，重点负责深化设计及设计变更台帐管理；设计变更管理办法详见信息库；质量管理酒店项目部（公司）安全质量监督部计划部详见第四章质量管理制度安全文明施工酒店项目部（公司）在精装修施工单位进场后，定期进行安全和文明施工检查，签发整改通知；安全质量监督部、计划部定期检查项目现场安全文明生产执行情况，对酒店项目部（公司）考核评定；工程巡检计划部按照质量要点管理办法及各部门项目巡检管理办法对所有在建项目进行全过程管控，细则详见信息库；每月对各项目进行全面考评，并

20、按照项目总经理月度述职会操作办法对考评结果进行排名及公布；政府手续酒店项目部（公司）按计划办理无线电台执照、境外电视收视许可、监控系统许可证等政府报审手续；督促并配合项目公司按计划完成消防、市政配套等报建报批手续；配合酒店开业团队按时办理各项酒店开业证照；117、项目竣工验收及开业阶段工程管理的责任界定：酒店工程项目竣工验收包括政府验收、酒店管理公司验收交接及整改验收等工作，确保酒店开业日达到完全正式运营条件。工作内容责任部门要求政府验收项目公司酒店开业前项目公司必须取得当地政府及各职能部门规定的竣工验收手续，酒店项目部配合酒管公司验收交接项目公司酒店项目部（公司）项目公司和酒店项目部（公司）

21、依据成本界面，分别与酒店管理公司确定验收和工程接管计划，组织工程按计划分步接管移交整改验收项目公司和酒店项目部（公司）依据成本界面，在规定时间内完成集团领导检查要求整改事项及酒店管理公司整改清单消防验收在试营业前除通过政府消防验收外，项目公司和酒店项目部（公司）还应通过第三方消防验收、酒店建设公司消防验收、集团消防验收，并在开业前完成整改118、酒店移交按照集团酒店移交管理办法进行，其中项目公司向酒店项目部（公司）进行中间过程移交，项目公司同酒店项目部各自分别向酒店管理公司进行完工验收移交。119、酒店移交按照集团酒店移交管理办法进行，其中项目公司向酒店项目部（公司）进行中间过程移交，项目公司

22、同酒店项目部各自分别向酒店管理公司进行完工验收移交。120、过程移交中，针对项目公司界面内对后续酒店项目部工作有重大影响的边界条件，包括结构、砌筑、幕墙、防水、电梯、地坪、一次机电与二次机电接口、临水临电临边垃圾处理等八大项，项目部应主动跟踪、监督、组织验收。121：过程移交的管控要点如下：针对项目公司界面内对后续酒店项目部工作有重大影响的边界条件，包括结构、砌筑、幕墙、防水、电梯、地坪、一次机电与二次机电接口、临水临电临边垃圾处理等八大项，项目部应主动跟踪、监督、组织验收，其中管控要点如下：工作内容时间管控要点施工样板确认大面施工展开前1、 重要工序的施工大面积展开前，必须先完成施工样板确认

23、，如该工序在上述八大边界条件内，项目公司必须邀请酒店项目部参与施工样板审核和确认；2、 至少应包括砌筑及抹灰样板、幕墙样板段、一次机电样板段、地坪浇注样板等工艺工序样板。过程检查施工过程中1、 施工过程中，酒店项目部应对上述边界条件相关的施工质量进行监督，如发现质量问题或同施工样板不一致的应立即同项目公司沟通；沟通后仍未整改的，项目部应OA发函项目公司要求整改，并抄报项目管理中心和酒店建设公司总部；2、 项目公司定期组织工程例会，酒店项目部总经办人员应参会。成立交接小组交接前前一周1、 项目公司牵头，酒店项目部配合完成交接；2、 成立工程交接小组，项目公司工程副总任组长，酒店项目部总经理任副组

24、长，项目公司、酒店项目部、酒管工程总监（如已到位）、监理等相关工程管理人员参加；3、 排定现场验收检查会议时间，发出会议通知。现场检查验收会议交接当天1、 项目公司组织，邀请酒建项目部、酒管工程总监（如已到位）、相关施工单位、监理等参会；2、 现场对已完成工序进行验收检查； 如检查发现以下安全隐患或较大质量问题，要求项目公司限期完成整改后再次组织验收；3、 如检查无安全隐患或较大质量问题，则现场签确工序移交单或场地移交单；但仍需将现场检查出问题列入缺陷移交遗留问题清单，项目公司给出整改计划； 4、 检查验收会议纪要、移交单、缺陷移交遗留问题清单和整改计划5日内OA上报双方总部； 缺陷移交遗留问

25、题整改管控每周1、 项目公司需按照整改计划配合项目部施工进度督促责任施工单位按时完成整改；整改项目完成后酒店项目部签字确认销项；2、 销项完成前酒店项目部每周组织销项例会，项目公司工程副总及相关施工单位项目经理参加；3、 整改项目未能按照计划时间完成的，酒店项目部需提前向项目公司OA预警；4、 若整改项目未能按时完成影响酒店项目部后续工程进度超过7天的，酒店项目部OA上报双方总部；5、 整改销项完成后签确文件OA报备双方总部；122、酒店项目部（公司）负责自身界面内工程向酒店管理公司的验收移交，并应积极配合项目公司界面内工程的移交。123、向酒店管理公司进行验收移交的管控要点如下：工作内容时间

26、管控要点操作培训开业前30天 1、 设备及工程合同移交完成；2、 施工单位联系方式成册并移交完成；3、 对酒店项目部（公司）界面内各专业系统、设备对酒店管理人员进行培训，签确培训记录。缺陷清单开业30天内1、开业后7天内同当地酒店管理公司会签初步整改清单，并OA抄报计划部；2、开业后30天内同当地酒店管理公司会签最终整改清单，并OA抄报计划部。工程整改开业90天内1、 酒店项目部（公司）每周组织销项会；2、 开业后90天内整改完成率不低于95%；3、 不得遗留安全问题、重大运营功能、施工未完项。资料移交开业90天内1、 酒店项目部（公司）界面内证照的办理及移交完成；2、 各专业竣工图纸、资料移

27、交完成；3、 配合当地酒店公司完成资产核对清点；4、 合同范围内的备品备件移交完成。正式移交开业120天内1、 酒店项目部（公司）完成工程整改、资料移交后组织召开移交大会；2、 移交大会签确移交会签单、项目部撤离备忘录、维保移交通知函及会议纪要等成果；3、 会后将相关成果OA上报，并填报模块化系统，酒店项目部（公司）正式撤离。124、移交后的管理，酒店项目部撤离后，遗留质量问题仍由原项目部人员负责监督整改，原项目部总经理作为第一责任人。125、移交后的管控要点如下：情况处理办法责任单位同意整改1、 向责任单位发函要求限期完成整改并明确整改目标；2、 组织当地酒店、责任单位进场协调会，确保整改不

28、影响正常营运；3、 同酒店工程部一同对整改过程进行监控，完成后组织各方联合验收。维保期内责任单位不同意整改1、向责任单位三次发函后另行委托其他单位完成整改；整改费用从其维保款中扣除；2、评估其维保履约情况并向酒店建设公司成本部反馈。已超维保期责任单位不同意整改1、专项报告立项，视整改造价金额进行招标或直接委托；2、单位确定后原项目部（公司）组织其进场并完成整改。126、酒店建设的管理方式为：酒店建设公司对酒店项目部（公司）计划管理参照酒店计划模块化管理办法，运用信息系统，自动进行节点跟踪、提示、考核。127、未签订综合体计划执行书或酒店群模块计划的项目依据集团综合体开业计划书编制内控计划展开工

29、作。128、酒店建设模块计划的上线审批流程详见后附项目表1项目管理审批流程表。129、在一次启动对接会时，计划部按期与项目公司完成第一次业务对接会，一次对接会的文件包模版详见信息库。酒店项目部（公司）根据对接会的成果，落实设计管理、一次机电招标管理、工程管理实施细则。130、在样板房建设阶段，酒店项目部（公司）按计划开放并完成公司和集团领导的检查、整改和最终确认。131、酒店项目部（公司）在前期阶段，须按时完成项目资金计划编制，建立费用及合同台帐。132、酒店项目部（公司）在前期阶段，须依据上线的酒店建设模块计划及对接会会议纪要进行节点控制，重点检查工程接力区进展。133、涉及项目公司成本界面

30、的一次机电类招标项目，由酒店设计院和酒店项目部（公司）配合完成招标，涉及酒店公司成本界面的招标项目，酒店项目部（公司）负责对招标文件中有关现场管理要求、边界条件等内容进行审核，配合酒店设计院落实酒店技术标准和条件。134、在装饰施工阶段，酒店项目部（公司）须依据工程管理接力区界面、成本界面，与项目公司将界面内容落实到图纸。135、在装饰施工阶段，酒店项目部（公司）须按照酒店移交管理办法中的项目公司与酒建项目部过程移交管理办法，对项目公司与项目部之间过程交接的结构、幕墙、防水等八大边界条件进行严格跟踪、监督、验收。136、在装饰施工阶段，酒店项目部（公司）须依据合同编制各项施工进度计划和材料设备

31、供应计划，包括样板房专项计划、电梯专项计划、一次机电招标供货专项计划、各区域装修专项计划、四大软装专项计划、慧云系统专项计划等；各专项计划模版详见信息库。137、酒店项目部（公司）依照公司关于酒店工程技术图纸和标准的管理权限完成技术和图纸交底、深化设计、设计变更管理，重点负责深化设计及设计变更台帐管理；设计变更管理办法详见信息库。138、酒店项目部（公司）在精装修施工单位进场后，定期进行安全和文明施工检查，签发整改通知；安全质量监督部、计划部定期检查项目现场安全文明生产执行情况，对酒店项目部（公司）考核评定。139、计划部按照质量要点管理办法及各部门项目巡检管理办法对所有在建项目进行全过程管控

32、，细则详见信息库；每月对各项目进行全面考评，并按照项目总经理月度述职会操作办法对考评结果进行排名及公布。140、酒店项目部（公司）按计划办理无线电台执照、境外电视收视许可、监控系统许可证等政府报审手续；督促并配合项目公司按计划完成消防、市政配套等报建报批手续；配合酒店开业团队按时办理各项酒店开业证照。141、在竣工验收阶段，酒店开业前项目公司必须取得当地政府及各职能部门规定的竣工验收手续，酒店项目部配合。142、项目公司和酒店项目部（公司）依据成本界面，分别与酒店管理公司确定验收和工程接管计划，组织工程按计划分步接管移交。143、项目公司和酒店项目部（公司）依据成本界面，在规定时间内完成集团领

33、导检查要求整改事项及酒店管理公司整改清单。144、在试营业前除通过政府消防验收外，项目公司和酒店项目部（公司）还应通过第三方消防验收、酒店建设公司消防验收、集团消防验收，并在开业前完成整改.145、在精装单位进场大面施工前，须完成施工样板的签认；146、酒店开业前，须对酒店管理公司完成操作培训；147、开业30天内，酒店项目部须与酒店管理公司会签最终整改清单，并OA抄报计划部。148、开业90天内，针对会签的缺陷清单整改完成率不低于95%，不得遗留安全问题、重大运营功能、施工未完项。149、开业90天内，酒店项目部须与酒店管理公司完成资料的移交。150、酒店项目部（公司）、安全质量监督部、计划

34、部须按照质量管理制度进行项目管控。151、重要工序的施工大面积展开前，必须先完成施工样板确认，如该工序在上述八大边界条件内，项目公司必须邀请酒店项目部参与施工样板审核和确认。152、施工过程中，酒店项目部应对上述边界条件相关的施工质量进行监督，如发现质量问题或同施工样板不一致的应立即同项目公司沟通；沟通后仍未整改的，项目部应OA发函项目公司要求整改，并抄报项目管理中心和酒店建设公司总部。153、项目公司牵头，酒店项目部配合完成交接。154、交接前前一周，成立工程交接小组，项目公司工程副总任组长，酒店项目部总经理任副组长，项目公司、酒店项目部、酒管工程总监（如已到位）、监理等相关工程管理人员参加

35、.155、开业120天内，需与酒店管理单位完成正式移交。156、在后期维保阶段，已超维保期责任单位不同意整改，将采取1、专项报告立项，视整改造价金额进行招标或直接委托；2、单位确定后原项目部（公司）组织其进场并完成整改。157、设计管理分为自行设计和设计管控，范围包括：建筑、室内、机电、慧云系统、软装、艺术品、标识设计等相关设计及管控，负责优化、规范设计管理流程和操作。158、酒店项目设计由商业规划院、文旅规划院、酒店设计院、项目公司、酒店项目部及酒店管理公司按照权责界面共同履行设计业务管理工作。159、设计管理分为设计阶段、施工阶段、开业阶段三个阶段。160、计划制定,由室内所负责统筹编制该

36、项目院计划模块，组织院内会签后提交，计划管理部发起OA流程，审批完成上线运行，室内方案征询后25天内完成。161、计划调整,酒店设计院计划模块上线后如因集团及酒店建设公司计划模块上线、调整或出现不可抗拒的原因需要调整，须由室内所确认模块调整时间并发起OA流程。162、设计阶段：设计过程中的各阶段（规划概念设计、方案设计、样板间设计与实施、扩初设计阶段、施工图设计阶段）的工作内容与要求，见计划模块信息化管控系统。163、施工阶段：酒店设计院各专业进行现场跟踪检查，提交检查报告，经院长确认后交项目部(公司)落实整改；酒店设计院每周回馈项目周报内容，配合解决现场问题。164、开业阶段：酒店设计院各专

37、业进行验收审核，并提交验收报告；酒店设计院提交设计复盘总结报告，参与效果评审并完成各专业履约评估。165、外聘顾问设计管理权责界面：酒店设计院负责确定顾问单位；负责招标成果完成前的顾问整体管控，酒店项目部配合；酒店设计院重点负责顾问单位的过程工作的技术审核；负责顾问单位招标图纸的成果审定；酒店项目部重点负责合同签署、履约付款、计划管理等具体事务性工作；招标图完成后的整体顾问管控工作由酒店项目部负责；酒店设计院审定顾问工作成果。（设计院审核顾问单位工作成果后，同时将反馈审核意见发给项目部和顾问单位。计划管理工作包含对外委顾问过程工作监督、推进、会议召集、成果收集等。）166、软装设计（艺术品、标

38、识）设计管理权责界面：酒店设计院提交艺术品技术指引手册，用于艺术品招标；酒店成本部组织招标，酒店设计院对各投标单位对投标方案（技术标）进行辅导至满足设计要求，酒店项目部配合，之后据此进行商务标投标；定标后酒店项目部组织中标单位提交深化设计方案及产前样品，酒店设计院负责审批；酒店设计院指定项目负责人，酒店设计院、成本部、项目部三方按会签软装管控专项计划落实软装管控的细化节点，保证各方工作能按期高质完成管控工作。167、软装设计（装饰灯具、活动家具）设计管理权责界面：酒店设计院负责家具灯具方案签确及物料书提交；酒店成本部组织招标，酒店项目部组织各投标单位提交投标深化图纸（技术标），酒店设计院对其进

39、行评审，并汇集完成供商务标招标的招标图纸；定标后酒店项目部组织中标单位提交深化设计加工图纸及产前样品，酒店设计院审批；酒店设计院指定项目负责人，酒店设计院、成本部、项目部三方按会签软装管控专项计划落实软装管控的细化节点，保证各方工作能按期高质完成管控工作。168、酒店砌筑图设计管理权责界面（自设项目）：酒店设计院在项目公司提供的二版土建施工图的基础之上，结合签确效果图，调整并综合室内、厨洗、后勤各专业平面土建砌筑内容，并报砌筑条件图给项目公司、项目部审核；项目公司组织现场四方评审交底会（项目公司、酒店设计院、酒店项目部、综合体设计院）结合现场土建条件，幕墙条件，施工习惯，施工预留等因素，完成评

40、审及砌筑条件图交底；项目公司落实综合体设计院依据评审交底会成果，完成砌筑施工图，经酒店设计院与酒店项目部确认后实施。169、精装招标图、施工图设计管理权责界面（自设项目）：酒店设计院完成图纸设计并组织进行审核；酒店设计院依照各方审核意见修改完成后流程移交给各相关使用部门。170、一次机电一版和二版施工图设计管理权责界面（自设项目）：项目公司将综合体设计院设计图报酒店设计院、项目部审核，酒店设计院、项目部分别提供审图意见；酒店设计院整合汇总并提供书面审图意见及对应修改完成的建议时间至项目公司；酒店项目部负责组织审图过程和计划把控，并与项目公司落实修改完善计划；酒店项目部及时跟进综合体设计院修改进

41、度，协调督促项目公司责成综合体设计院根据审图意见修改完善图纸后再次流程移交；酒店项目部组织酒店设计院审定项目公司流程移交的综合体设计院修订的图纸。171、二次机电招标图设计管理权责界面（自设项目）：酒店设计院完成二次机电招标图；酒店设计院完成图纸审核和修改管控；酒店设计院流程移交审定版图纸给酒店成本部、项目部。172、酒店二次机电施工图设计管理权责界面（自设项目）：酒店设计院完成二次机电施工条件图；酒店设计院完成图纸审核，并流程移交终版图纸给酒店项目部、成本部；酒店项目部汇总现场深化意见及设计院审核意见后，协调督促项目公司责成综合体设计院完成二次机电施工图；经酒店设计院、项目部审核后的二次机电

42、施工图，由项目公司发出使用。173、顾问履约评估设计管理权责界面：酒店设计院提供顾问服务的，由酒店项目部对酒店设计院的顾问服务进行履约评估；外委顾问提供顾问服务的，由酒店项目部协助酒店设计院完成顾问的履约评估。174、样板房检查、过程检查、开业前验收设计管理权责界面：第一阶段：酒店项目部自行检查，并通知酒店设计院“项目负责人”组织各专业及院领导检查；第二阶段：酒店项目部依据酒店设计院检查意见进行优化调整；第三阶段：调整完成后酒店项目部安排更高层级的领导检查；第四阶段：酒店项目部负责整理领导检查的会议纪要；酒店设计院负责整改报告的审批确认，酒店项目部进行整改。175、装修物料签批设计管理权责界面

43、：设计阶段：酒店设计院负责提交设计样板，随样板房施工图和精装招标图分别移交，由设计院、成本部完成会签后报分管副总裁签确；招标阶段：投标单位回标前提供投标样板，酒店成本部组织技术标评委对样板进行技术评定（投标样板与设计样板符合情况），酒店成本部核实投标样板与投标报价是否匹配，纳入标函分析；施工阶段：酒店项目部负责组织中标单位进场后提交施工封样样板，由酒店设计院、成本部、项目部共同完成签批。176、慧云智能化管理系统设计管理权责界面：第一阶段（设计）：酒店设计院提交慧云系统招标技术文件；第二阶段（交底）：酒店项目部在定标后组织现场启动会；第三阶段（深化设计）：酒店项目部督促承包单位进行慧云系统深化

44、设计，酒店设计院审核；第四阶段（实施）：酒店项目部负责督促承包单位按专项计划推进慧云系统现场实施，酒店设计院提供技术支持；第五阶段（验收）：慧云系统建成后，酒店项目部组织规划院、酒店设计院、质监部、酒店管理公司等进行消防火情模拟联动验收。177、酒店规划设计管理权责界面中与商业地产和文化集团相关部分的内容，见大连万达商业地产股份有限公司管理制度汇编项目管理制度汇编第二章项目设计管理第2节权责界面。178、效果类方案移交审批流程；成果形式：内装效果图、标示方案、艺术品方案、家具、灯具方案，分管酒店建设副总裁签批后OA上报；OA提报顺序：设计院项目负责人（经办人），分管副所长，所长，分管副院长，院

45、长。179、机电冷热源论证意见、机电方案设计、初步设计审批流程；成果形式：方案评审会、会议纪要；OA提报顺序：设计院项目负责人（经办人），分管副所长，所长，分管副院长，院长。180、地上、地下建筑条件图移交、地下装修建筑布局平面图移交审批流程；成果形式：地上、地下建筑条件图、地下装修布局平面图（含厨洗、后勤）方案；OA提报顺序：酒店设计院专业负责人，计划管理部总经理，分管副院长，院长。181、室内、标识类设计顾问招标小组成员确定审批流程；OA提报顺序：酒店设计院经办人，院长，酒店建设公司总经理，分管酒店建设副总裁。182、室内、标识类设计顾问招标入围单位审批、定标审批；成果形式：室内、标识类设

46、计顾问招标投标入围单位确定或定标；OA提报顺序：酒店设计院经办人，招标小组成员全体顺序审批，院长，酒店建设公司总经理，分管酒店建设副总裁。183、一、二版施工图审核意见（土建、一次机电）及各项招标参数审核意见审批流程；成果形式：机电审核要点表或会议纪要；OA提报顺序：设计院项目负责人（经办人），分管副所长，所长，分管副院长，院长。184、地上装修建筑布局平面图移交审批流程；成果形式：签确图纸分管酒店建设副总裁签批后移交；OA提报顺序：设计院项目负责人（经办人），分管副所长，所长，分管副院长，院长。185、酒店砌筑施工图审批流程；成果形式：图纸移交；OA提报顺序：项目公司设计部经理，规划副总，项

47、目公司总经理。186、招标图及施工图移交（含物料手册及材料样板）审批流程；成果形式：内装、厨洗、标识、艺术品、灯光、家具、灯具、机电等专业招标图、施工图移交；OA提报顺序：设计院项目负责人（经办人），分管副所长，所长，分管副院长，院长。187、二次机电施工图；成果形式：机电施工图审核、移交；OA提报顺序：项目公司设计部经理，规划副总，项目公司总经理188、酒店建设公司完整设计管理审批流程，见信息库。189、酒店规划设计管理审批流程中与商业地产和文化集团相关部分内容，见大连万达商业地产股份有限公司管理制度汇编项目管理制度汇编第二章项目设计管理第3节管理流程。190、严格执行万达酒店定额设计技术标

48、准、万达酒店定额设计成本管控办法及操作指引进行各阶段设计管控。191、设计变更流程前，首先完成设计变更申请，即“设计变更事项（含方案）审批”，变更事项申请审批完成后，发起方须再依照集团制度要求完成设计变更审批流程。192、酒店设计院发起的设计变更申请，变更事项原因分为1）因领导现场检查提出效果整改；2）设计院现场检查对效果提出调整；3）设计图纸不完善需要进行补充；4）招标图至施工图的图差；5）根据公司新颁布的设计标准实施整改造成变更。193、酒店设计院发起的设计变更申请的OA提报顺序：设计院项目室内(机电智能化)负责人（经办人），室内(机电智能化)所长，成本部项目组组长，计划部项目负责人，项目

49、部总经理，院长。194、酒店项目部发起的设计变更申请，变更事项原因分为1）现场现状条件（建筑结构、机电管线等）对效果造成影响，导致的设计变更；2）因当地政府相关部门提出不满足验收规范要求整改的；3）根据公司新颁布的工程安全质量标准实施整改的；4）施工深化图阶段产生的变更；5）饰面材料因市场条件原因不满足使用导致更换。195、酒店项目部发起的设计变更申请的OA提报顺序：项目部设计（机电）经理（经办人），项目部总经理，室内（机电智能化）所长，成本部项目组组长，院长。196、设计变更审批金额金额2万元，最终审批人：酒店项目部总经理；审批流程：经办人，酒店项目部副总经理，酒店项目部成本经理，酒店设计院

50、项目负责人，酒店设计院分管所长/部总经理，酒店项目部总经理。197、设计变更审批2金额10万元，最终审批人：酒店建设公司总经理；审批流程：经办人，酒店项目部副总经理，酒店项目部成本经理，酒店设计院项目负责人，酒店设计院分管所长/部总经理，酒店设计院分管副院长，酒店项目部总经理，酒店建设公司成本部项目组组长，酒店建设公司成本部总经理，酒店设计院院长，酒店建设公司分管成本财务副总，酒店建设公司总经理。198、酒店设计院负责嘉华及以上酒店项目内装效果类及机电设计工作，嘉华B、四星、三星酒店此部分设计工作经审批后可以外委或部分外委完成。其它非效果类专业设计工作依据招标或直委相关规定，可由外委设计顾问完

51、成；酒店管理公司等品牌指定的设计顾问由外委完成。199、设计及服务类供方招标范围：室内设计顾问、机电设计顾问、厨洗顾问、第三方审图顾问、BIM设计顾问、标识顾问、艺术品顾问等。200、设计及服务类供方招标类别分为二类和地方类；二类：室内设计顾问、机电设计顾问；地方类：标识顾问、艺术品顾问、第三方审图顾问、BIM设计顾问、厨洗顾问等。201、设计及服务类供方招标小组成员，组长：酒店设计院院长；商务标评委：公司分管成本财务副总、公司成本部项目组组长；技术标评委：酒店设计院分管副院长、公司计划部总经理、酒店设计院各专业分管所长、酒店设计院计划管理部总经理。202、设计及服务类的入围单位审批，由招标经

52、办部门拟定，招标小组成员审核会签后，经酒建公司总经理审批，室内设计、标识、艺术品顾问须报商业地产分管酒店建设副总裁批准。203、设计及服务类供方评标、定标二类，符合制度的审定人：分管酒店建设副总裁；超出制度的审定人：商业地产成本控制部总经理。地方类，符合制度的审定人：酒店建设公司总经理；超出制度的审定人：商业地产成本控制部总经理204、直接委托业务范围中，服务类中的酒店管理公司指定设计顾问、具有特殊行业性质及专业性质的独家或垄断服务、无法选择到三家及以上设计顾问,包括：灯光顾问、后勤区顾问、视听顾问、声学顾问等。205、总部各部门经办, 单项合同估算金额30万元的直接委托,审批流程：经办部门经

53、办人-酒店建设公司经办部门总经理-酒店建设公司招标领导小组；报备:成本控制部。206、总部各部门经办，单项合同估算金额30万元的符合制度规定的直接委托，审批流程：经办人-酒店建设公司经办部门总经理-酒店建设公司招标领导小组-成本控制部总经理。207、总 则财务垂直管理、财务事项审批、预算管理、资金计划管理、融资管理、会计稽核、货币资金管理、票据管理、固定资产管理、往来款管理、销售收款管理、经营及财务报告管理、奖惩细则详见商业地产财务管理制度相关章节。208、财务审批制度财务审批制度，详见商业地产 “财务事项审批”。除商业地产规定外，酒店建设公司补充规定如下：酒店建设公司总部财务审批流程 见财表

54、1酒店设计院财务审批流程 见财表2酒店项目公司财务审批流程 见财表3酒店项目部财务审批流程 见财表4财表1：序号审批事项最终批准人内容及权限审批流程（按最终审批人权限完成审批流程）1年度经营指标决策文件报商业地产酒店建设公司书面签批：总经理报商业地产2年度经营指标分解报商业地产按月分解指标经办人申请财务部财务部总经理分管财务副总总经理报商业地产3年度经营指标调整报商业地产整体预算指标的调整经办人申请财务部财务部总经理分管财务副总总经理报商业地产整体预算指标不变的前提下，各月分指标之间的调整分管业务副总裁酒店建设公司总部管理费用一级明细指标之间的调整总经理酒店建设公司总部各部门管理费用指标之间的调整4月度经营指标完成情况报商业地产酒店建设公司经办人申请财务部财务部总经理分管财务副总总经理报商业地产5融资报告、融资合同报商业地产所有金额经办人申请财务部财务部总经理分管财务副总总经理报商业地产6理财业务报商业地产理财产品选择及申购经办人申请财务部财务部总经理分管财务副总总经理报商业地产7对外提供财务报告报商业地产酒店建设公司经办人申请部门总经理分管业务副总财务部财务部总经理分管财务副总总经理报商业地产申请中说明：财务报告使用目的8跨系统及由项目公司借调资金报商