中国银行L分行绩效考核方案

1、中国银行l分行绩效考核方案第1部分案例1.1中国银行l分行简介中国银行股份有限公司(简称中国银行，以下同)业务范围涵盖商业银行、投资银行和保险领域，旗下有中银香港、中银国际、中银保险等控股金融机构。中国银行主营传统商业银行业务，包括公司金融业务、个人金融业务和金融市场业务。中国银行全资附属机构中银国际控股有限公司是中国银行开展投资业务的平台，可为客户提供包括财务顾问、收购兼并、证券销售、直接投资、资产管理等全方位投资银行服务。中国银行通过全资子公司中银集团保险有限公司及其附属和联营公司经营保险业务。1929年，中国银行在伦敦设立了第一家海外分行。目前，中国银行在全球29个国家和地区拥有机构网络

2、，境内外机构约10，600多家。1994年和1995年，中国银行先后成为香港、澳门的发钞银行。中国银行所属的中国银行(香港)有限公司，于2001年10月1日正式成立，是一家在香港注册的持牌银行，并于2002年7月在香港挂牌上市。作为中国金融行业的百年品牌，中国银行在国际结算、外汇资金和贸易融资等领域独占鳌头，得到业界和客户的广泛认可和赞誉。中国银行建于1912年，至1949年新中国成立，是当时的国家中央银行、国际汇兑银行和外贸专业银行。中国银行以诚信为本，以振兴民族金融业为己任，在艰难和战乱的环境中拓展市场，稳健经营，锐意改革，表现出了顽强的创业精神，银行业务和经营业绩长期处于同业领先地位，并

3、将分支机构一直拓展到海外，在中国近现代银行史上创造了辉煌的业绩，为我国做出了重要贡献。新中国成立后中国银行成为国家指定的外汇外贸专业银行。1994年中国银行成为国有独资商业银行。2003年，中国银行成为国有独资商业银行股份制改造试点银行之一。根据“资本充足、运营安全、服务和效益良好、内控严密、建设具有国际竞争力的现代股份制商业银行”的要求，中国银行努力完善公司治理机制，改进管理流程和业务流程，推进产品创新和服务创新，强化风险管理和内控体系建设，实施人力资源管理改革，加快进行股份制各项改造工作。2004年8月26日，中国银行股份有限公司挂牌成立。2006年6月1日、7月5日，中国银行先后在香港证

4、券交易所和上海证券交易所成功挂牌上市，成为首家a+h发行上市的国有商业银行。中国银行还是北京奥运会唯一的银行合作伙伴，为奥运会的圆满成功做出了贡献。中国银行多年来的信誉和业绩，得到了银行同业、国内外客户和权威媒体的广泛认可。中国银行连续19年入选美国财富杂志“世界500强”企业，曾先后8次被欧洲货币评为“中国最佳银行”，多次被财资评为“中国最佳国内银行”。中国银行l分行是中国银行股份有限公司所属的分行。主营的商业银行业务，包含了公司、零售和金融机构等各个方面。公司业务在基于银行的核心信贷产品之上，重点推出集团客户标准化服务、统一授信、全球授信额度、无追索权的应收账款收购、公司财务顾问等产品;还

5、大力为出口商开办了可获得固定利率和无追索权的中长期贸易融资等业务;集商业资信调查、应收账款管理、信用风险担保、贸易融资为一体的国际保理业务;为客户外汇保值增值的远期结售汇业务。零售业务主要针对个人客户的金融需求，提供基于银行卡之上的全套服务，开办了自助银行，提供出国留学人员“一站式”服务、柜台业务“免填单”服务，简化消费贷款审批手续，推出私人理财服务，进一步开发和推出开放式基金代销业务以及长城人民币准贷一记卡、中银贷一记卡等产品，把满足经济发展和社会生活需求作为营销工作的出发点和落肚p点。金融机构业务则是为其他银行，证券公司和保险公司提供诸如国际汇兑、同业拆借、资金清算和托管等全面服务。中国银

6、行l分行秉承“以客户为中心，以市场为导向，强化公司治理，追求卓越效益，创建国际一流大银行”的宗旨，依托其雄厚的实力、成熟的产品和丰富的经验，竭诚为客户提供全方位、高品质的金融服务。多年来，凭借中国银行的整体优势，结合本地区经济特点，充分利用对俄贸易“桥头堡”的有利位置，积极筹措资金，全方位、多渠道支持地方经济发展，己成为本省对外筹资的主要渠道和对外金融活动的重要窗口，为支持地方经济的发展做出了巨大贡献!截止2008年末，l行人民币各项存款790多亿元，人民币各项贷款303亿元，外币各项存款8亿美元，外币各项贷款2亿美元，当年实现净利润8.45亿元。l行本部共有26个部门(后3个部门为最新成立的

7、)，辖属23个直管分支行，全辖45个分支机构，240多个网点。其中分行各部门的职能如表 1.1所示。成为上市公司以后，各监管部门及社会公众对银行的监督日趋严格。同时随着中小股份制商业银行及外资银行机构不段增加和业务范围的逐步扩大，对l行带来巨大的压力。通过不断改革和流程整合，l行各方面均取得了长足的发展，但在业务系统的科技水平、资本充足率、员工的绩效考核等方面，仍然面临许多问题有待解决，员工的工作积极性也还有待进一步调动和发挥。1.2月量份制改造前l分行绩效考核方案及实施情况1.2.1金融体制改革前的绩效考核方案及实施情况l行在转变为商业银行一前，在员工绩效考核上一直延用国家事业单位的考核方法

8、，绩效观念淡漠。依据职务等级和工龄作为工资发放标准，将全行人力费用在各部门、各分支行之间按人头平均分配。即行长之间职务工资相同、各处长及各科长之间职务工资相同，省行与县级行只要是级别相同年收入完全相同(根本不考虑各地区生活成本的不同)。不同的是每年工龄工资略有上调。员工虽对此非常不满但无可奈何。例如:一线(前台)人员与行内二线人员由于职务级别相同，在工龄相同的情况下，两者工资相同。但在工作量上，一线人员的工作量较大，而且还要承担一定的操作风险。在各部门之间，工作量大小也不等，各部门员工也有不满情绪，造成一线人员争相向二线调动，二线繁忙部门人员向轻闲部门调动的情况。此种考核在实际中不但没有发挥应

9、有的积极作用，还起到了很大的负面作用。员工缺乏竞争意识，工作干好干坏都一样。每年年末按领导的暗示评出几个“先进”，全年考核工作便算结束。实际中人们更注重人际关系的维系，尤其是上下级关系。培训、晋升等也总是论资排辈，依据领导的意见来圈定。在这种考核制度下，由于考核办法流于形式，员工们也没有工作热情。扯皮现象严重，推、拖、绕、躲的工作态度流行。员工热衷于拉关系、找关系，一门心思往上爬，工作则放在脑后，少人问津。1.2.2转变为商业银行后的绩效考核方案及实施情况1994年，随着金融体制改革的深化，中国银行成为国有独资商业银行，随之迈向了商业化的步伐，中国银行开始按照商业银行的要求对经营管理体制进行全

10、面改革。随着商业银行改革步伐的加快，原来那种“平均主义”的工资分配方式渐渐成为阻碍发展的“绊脚石”。员工普遍认为“干多干少一个样，干好干坏一个样”，相互推诱成风，工作效率低下，因而员工绩效考核的改革亚待解决。2000年中国银行开始在全省范围内实行绩效考核改革。在新的绩效工资考核方案中主要包含四个方面:一是将职工的工资分为两部分，即基本工资和绩效工资(工资总额仍是根据行政级别和工龄工资确定)，基本工资占70%，绩效工资占30%。二是设定盈利(减亏)指标并逐级分解到各分支行和各部门，员工绩效工资部分与盈利指标挂钩(亏损行与盈利行绩效工资不同)。三是在年末对所有的员工工作日常表现进行绩效考核，分为a

11、、b、c、d四个等级。四是将各部门、各分支行也划分a、b、c、d四个等级。此次绩效工资分配方案实质上是将人力费用在各分支行间根据一些考核指标而进行了重新划分，但在各分支行内部员工之间实质上却又走了“平均分配”的老路子。首先若一年内工作无较大明显失误且遭到处罚，则无人被评为c、d，即:非a即b。其次，通常每年的年终评定仍然是以部门领导的印象确定。最后各部门的评定常常因为各部门重要程度由行领导来确定，而不完全是工作业绩好坏来确定，也是非a即b，对分支行下达的指标也不够科学合理。另外，a、b二者收入差别并不大。此考核方案与以往“评优”有些类似，实际上并不与晋升、奖励、培训等挂钩，所以员工仍不看重。股

12、份制改造后的绩效考核方案及实施情况新的绩效考核方案产生背景及实施过程随着改革的不断深化和形势的要求，l分行在2006年根据总行的指示和要求并结合当地实际情况开始引进了以kpi(即keyperformanceindicators关键业绩指标，以下略)为基础的绩效考核制度，并于2007年开始进行薪酬改革，当年年中落地。l分行的绩效考核主要涵盖分支行考核、分行部门和员工考核三个层面，并经历了以下过程:1、机构整合其基本原则是实行扁平化管理。取消省会所在地的市行，其市行所属的支行由省行直接管理。二级分行所属的县级行行长由省行直接考核、任命。首先精简部门。由原来26个处室减少到22个。分业管理处(原来的

13、信托公司)改为资产保全处，计划处并入资金业务处和计划财务处，城区支行管理部并入计划财务部，取消机关党委，团委并入党务工作部，纪委与监察部合并，机构管理处并入人力资源部。其次，原来的处室改称为部室，部门设总经理、副总经理;原来的科改称为团队，团队负责人设为主管。2、定岗定员定编每个部门编制职位说明书，根据工作量设置相应岗位和人数。每个部门领导职数由总行批准，取消处级员和副处级员的编制;取消副科长(20人以上的团队可根据实际情况申请配备副主管)、主任科员、副主任科员(仅分行本部就取消了100多位处级员、科级员编制)。同时设置技术序列职位:资深经理、高级经理。3、整合过程首先是物理整合:即相关处室和

14、人员简单的划分合并，不做其他的调整。然后是逻辑整合，即人员重新竞聘不同的岗位，然后每个不同岗位对应不同的薪酬待遇。4、薪酬改革首先以部门是否直接接触客户及是否有业务收入等划分为一、二、三类部室，其中:公司业务部、个人金融部、金融机构部、营业部、资金业务部等为一类部门，风险等管理部、计划财务部等为二类部门，工会、保卫部、总务部等为三类。各类部门绩效考核奖金系数分别为0.9、1.0、1.1。第二、工资依据不同部门及岗位设定1一13级。第三、取消工龄工资。第四、按任职时间长短设置薪点，每任现职一年为一个薪点，每个薪点占工资总额的2.5%。第五、工资仍分成基本工资和绩效工资两部分，前者占60%，后者占

15、40%。.3.2股份制改造后新的绩效考核方案中国银行l分行股份制改造后绩效考核主要采用了kpi法。1.3.2.1分支行考核指标的选取考核对象包括各二级分行、城区各支行。考核内容分为三部分，分别是:财务指标、业务发展指标、内部员工评价项。另外还有减分项:内控合规减分项(考核体系详见表1.3)。财务指标包括:税后净利润、总资产回报率、人均利润、成本收入比四项。每项又分为贡献率和进步度两方面。业务发展指标包括:信贷资产不良余额变动幅度、贷款专项准备新增额、关注类信贷资产占比、公司贷款当期新发生不良率、零售贷款当期新发生不良率、不良资产化解目标完成进度、中间业务净收入、本外币公司授信资产新增额、零售贷

16、款当年投放额、本外币公司存款日均新增额、本外币储蓄存款日均新增额、本外币公司存款时点新增额、本外币储蓄存款时点新增额、金融机构存款新增额、国际贸易结算业务量、贸易融资利息收入、中银信用卡发卡量等。内控合规扣分项:由省行20个职能部门制定考核标准下发，并据此通过管理手段对各分支行业务合规情况进行考核评价。每季度将本部门扣分情况发送各分支行确认后，报绩效考核办公室汇总，如省行各职能部门未按照此流程操作或没有进行考核，视为自动放弃此权力。2分行内部门考核指标的选取经营部门(一类)包括公司业务部、个人金融部、国际业务部、资金业务部、金融机构部、营业部和银行卡部。业务经营部门的考核指标为全辖条线考核指标

17、目标值的总量，即全辖完成目标则该部门也完成了目标，在此基础上再增加一些其他目标(主要是条线内控管理方面)，分为量化指标和非量化指标。考核时，先按百分制进行打分，然后按权重进行折算，计算出部门得分。公司业务部指标。具体包括本外币公司授信资产新增额、贷款专项准备新增额、公司贷款当期新发生不良率、信贷资产不良余额变动幅度、关注类信贷资产占比、不良资产化解目标完成进度、中间业务净收入、中间业务净收入增长率、本外币公司存款日均新增额、本外币公司存款时点新增额、企业网上银行新增开户数等。个人金融业务部指标。具体包括具体包括零售贷款当年投放额、贷款专项准备新增额、零售贷款当期新发生不良率、信贷资产不良余额变

18、动幅度、关注类信贷资产占比、不良资产化解目标完成进度、中间业务净收入、中间业务净收入增长率、本外币储蓄存款日均新增额、本外币储蓄存款时点新增额、个人网上银行新增开户数等。国际业务部指标。考核指标包括国际贸易结算业务量、贸易融资利息收入等内容。银行卡部指标。考核内容包括各种中银信用卡发卡量、外单(旅行支票)收单量等。非业务经营部门包括综合管理部门和支持保障部门(二线和三线部门)。综合管理部门包括办公室、人力资源部、计划财务部、风险管理部、营运管理部(现改为收付账务部)、会计结算部(现改为票据客服部)、授信执行部、监察部、信息科技部。支持保障部门包括安全保卫部、工会、党务部。主要是根据分行的考核指

19、标来确定条线指标，通常是定性指标，风险内控为主，由人力资源部与各部门协商确定。考核时，先按百分制进行打分，然后按权重进行折算，计算出非量化指标得分。计划财务部门指标。从成本收入比、总资产回报率、税后净利润、固定资产管理等方面进行考核。风险管理部指标。信贷资产不良余额变动幅度、关注类信贷资产占比、不良资产化解目标完成进度、贷款专项准备新增额、新增授信总额等方面进行考核。运营部指标。从差错率、风险内控管理、系统业务运行维护、营运制度与流程管理、交易数据的统计和报表等方面进行考核。1.3.2.3员工考核指标的选取员工的考核指标由各部门自己制定，实际上许多部门尤其是二、三线部门并没有制定具体的考核方案

20、。分支行也是将相关指标分到各部门，部门内也没有对员工制定详细的考核方案。年底时，通常是员工互相打分(项目分为工作态度、内控合规、沟通协作、业务水平四项定性指标)，然后加上领导的评分来确定a、b、c、d等级(个别突出的评定a十);或员工互相投票选举产生。1.3.2.4l分行股份制改造后分支行绩效考核体系股份制改造后l分行所属分支分支行考核体系包括经营业绩指标和员工评价两大部分，前者考核比重占85%，后者占15%，另外还有内控合规指标作为扣分项。经营业务指标又分为财务指标和业务发展指标，前者占35%，后者占65%。财务指标包括税后净利润等四项指标，业务发展指标包括信贷资产不良余额变动幅度等18项指

21、标，各项指标的目标值由省行相关业务主管部门下达。每项指标由指标权重、考核口径、考核维度、维度权重等组成。具体内容如表1.3所示。1.3.3新考核方案的实施情况考核方案实施后的一段时间内产生了积极的效果，各项业务有了一定的发展。尤其是引入了总资产回报率、成本收入比等指标，使各级管理者和广大员工开始重视效益和各项业务发展等指标，员工也有了绩效的意识，对改革和发展是一个不可逆转的趋势的意识有所增强。然而，毕竟存在一些问题和局限，随着时间的推移，其实际效果与时代发展要求存在的差距不断扩大，在该方案实施一段时间后一些问题相继浮出水面。例如有的分支行只是把考核指标简单的分解到各部门，而部门没有进一步分到每

22、个员工头上。有的分支行则是把存款等指标简单下分解到所属网点或人头上，指标下达随意性强，指标体系也没有完整下达，因而也没有完善系统的考核方案，基层员工感觉绩效考核就是上级给下级下达存款等任务，指标计算方法无从得知。员工对此感到不公平，影响了积极性。由于指标设计不够科学，有些业务部门只注重业务发展而忽视净收入。比如公司业务部门，由于没有利润考核而存在倾重于存贷款、中间业务收入的考核，而不够重视总的净收入。贷款发放时成本考虑的少，影响了银行的盈利。还有银行卡的考核指标，只有发卡数量的考核而没有收入考核等等。另外，中间业务收入、存贷款、国际贸易等方面的考核指标没有考虑当地经济环境即没有引入市场份额概念

23、，出现了有的分支行虽然完成了各项业务发展指标但市场份额没有上升甚至下降的情况。2.1 2.1.1第2部分案例分析中国银行l分行股改后绩效考核现状分析中国银行l分行kpi的优点在股份制改造后，l分行根据市场变动情况，将新的业绩考核方案与当前各项业务进行挂钩，将个人收入与l行各项目标的完成程度紧密挂钩，二者形成利益统一体，从而指明了各级员工努力的方向，提高了员工的工作积极性和工作效率，从而达到改进组织的绩效和企业期望的目标，这是考核方案最大的亮点。新的考核体系使各部门、各岗位工作职责相对明确，并通过工作分析，设定被考核者的关键绩效指标及绩效标准，使不同的部门有不同的侧重点。绩效标准相对具体化，绩效

24、指标设置相对具体详细，减少了难以量化、抽象的现象。考核者在考核过程中的主观色彩有所减少，员工的公平感有所增加。该绩效考核方案是从l行目标出发制定的一套考核体系，努力量化衡量员工的工作业绩，突破以往主观色彩浓厚的局限，也使考核工作具有一定的一说服力。2.1.2考核方案存在的不足l分行的kpi体系发挥了一定的积极作用，但由于其注重的是绩效指标与分行各业务紧密挂钩，因而不可避免地存在着弱点，与组织整体战略还有许多不相吻合的地方，没有形成完整、全面的指标框架体系，其缺陷主要体现在如下几个方面。2.1.2.1与战略吻合度不高的问题绩效考核指标过于偏重财务和业务发展指标，缺乏内部流程指标，也没有体现对员工

25、发展的关注，因而不能体现银行发展的全面性、可持续性和协调发展。l分行绩效考核侧重于税后净利润、总资产回报率、成本收入比等财务指标和各项业务发展等直观数据指标，缺乏经济价值增加值、资本回报率等与l行战略发展密切相关更全面、更科学的考核指标，因而各基层行及员工非常重视短期业务指标的完成情况，而不关注那些给l行带来好处的远期任务，因为关注长期指标不会给部门和个人带来任何实惠，个人的发展也无从谈起。这样的绩效考核就不能有效为l行战略服务，从而影响了l行战略的实现。比如，考核体系中缺乏对优质客户明确的考核指标，对银行卡的考核只有发卡数量指标而没有收入指标，对公司、零售业务部门考核只有存贷款指标而没有利润

26、指标，各项业务发展指标没有引入市场份额的概念，这些都不利于l行的长远发展。存款考核时点指标与银行的长远发展战略相违背。从发展战略上和股东利益上讲，银行的存款应持续稳定增长，而不是仅仅是在月末、季末、年末那一天实现增长并完成指标，表面上皆大欢喜，实际上各行为此花费了大量人、财、物，根本没有带来任何效益，还人为造成存款的大起大落。由于存款一直是l行工作中薄弱的一项，为能使该工作取得改观，一些分支行将存款指标硬性分解到每个人头上，新增存款的增长与员工的绩效工资密切挂钩，把存款任务当成了绩效考核的核心，简单的加大此项指标在绩效考核中的比重。这样做体现了银行注重短期效益，与银行的发展战略并不吻合。对此，

27、许多员工很反感。事实上，这种做法不能从根本上解决问题，还会挫伤员工的积极性。2.1.2.2考核指标设计方面的问题绩效考核指标计算复杂、指标多达20多项，一些指标还区分进步度、贡献率，表面上看面面俱到，实际上没有突出重点，各指标并行罗列没有相互因果关系。还有业务发展指标每年都做调整，变动过于频繁，缺乏持续性，造成各分支行每年都在跟踪考核指标的变化，没有持续发展的内生动力。同时，各指标缺乏整体上相互关联和协调。另外在制定和实施绩效考核体系时，缺乏决策者和员工沟通环节，许多员工感觉没有受到重视，因而也对绩效考核体系不够关心，并对所实施的绩效考核体系的科学性、实用性和客观公平性表示怀疑，员工对绩效考核

28、体系缺乏应有的理解，对考核工作不够积极主动。在实际中，员工对纳入绩效考核指标的就去做，许多未纳入考核的指标则没人关心，结果造成考核指标越来越多。而且，有些指标很难落实到具体的人头上，例如:有些工作需要很多人或流水作业时，工作质量等指标很难考核;还有些跨部门的业务，这种考核方案也很难确定考核标准。2.1.2.3考核指标选择方面的问题首先体现为考核方案偏重于财务指标和业务指标，在整个指标体系的设计上尤其缺乏客户质量、员工发展、内部管理和控制等前瞻性指标，给员工的感觉绩效考核就是完成各项业务而已，还不能有效反映银行各级机构和人员的综合绩效。经济资本和经济增加值的考核理念和考核模式没有引入到考核当中。

29、加之在自上而下的贯彻过程中，由于理解和执行的差异，绩效考核效果常常被打折扣。例如，税后净利润有的分支行人为调整数据情况比较严重。因为净利润与资产拨备量密切相关，而拨备数据可人为认定和调整，这样税后净利润指标的考核就不够科学、准确，函待调整为经济价值增加值指标。总资产回报率指标也存在问题。因为l行资产多种多样，资产质量和风险状况也不同，总资产回报率没有反映出资产的这些差别，因而该项指标也急需调整为风险调整资本回报率。还有一些考核指标没有考虑到当地经济环境即没有引入市场份额指标，有的分支行虽然完成了业务发展指标但市场份额没有上升甚至下降，有的分支行业务发展指标虽然没有全部完成，但市场份额仍有可能上

30、升。另外在绩效考核方案中，有些考核指标只有业务发展数量指标而无收入考核指标，因而各部门只关心自己相关指标的完成情况，至于这些指标给银行带来多大效益则很少考虑。如信用卡的发卡数量与绩效工资密切挂钩，营销人员和柜员为寻求较高业绩而采取各种手段大量争揽客户，如降低客户准入标准、每人持有多种卡等。发卡量大幅增长，占用了大量资源，但却忽视后继各种卡的使用情况，产生大量睡眠卡，后台服务也跟不上，造成每年发卡量较高，但使用效率较低，银行效益没有得到同步增长。这些指标的制定以数量为中心，没有考虑到经营过程中投入，造成基层行单纯追求绩效工资最大化，而忽略成本和风险进行外延式的扩张，在短期上看，争夺到了一定的市场

31、占有率，并不能获得长远的经营效益。还有些指标相互之间有些重复。例如，贷款专项准备与信贷资产不良余额变动幅度、贷款当期新发生不良率同向变动，而贷款当期新发生不良率又分为公司贷款和零售贷款，划分过细。而不良资产化解目标完成进度完全可由不良余额变动幅度所代替。2.1.2.4考核结果应用方面的问题考核结果与人员使用关联度不大，考核过程形式化。由于该业绩考核方案缺乏完善的反馈机制，绝大多数员工只能通过滞后性的绩效工资来侧面了解对本人的考评结果(很多部门和分支行没有公开考核结果)。得知考评结果后应如何提高自己的工作业绩也无从得知，也很少有人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考

32、核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。员工的调配、晋升、培训与绩效考核结果之间没有必然的因果关系，使得考核过程形式化。2.1.2.5主观随意性仍比较盛行比如在年末员工互评，随意性很强。关系好就给你高分或投你一票，很少有人去考虑此人全年的工作业绩究竟如何;另外，虽然在一个部门，由于不在一个团队，员工相互之间也并不知道谁干得好，只能凭关系印象来打分、投票。因而老好人、人际关系好的往往分数高，得高票;真正苦干实干的人分数未必高。还有下属员工对上级领导的测评实际作用也不大。测评中，根据不同级别，设置a、b、c三种表，不同方面分好、较好、一般、较差四种等级，大家坐在一起相互目视

33、评价领导，下属怎会给领导评的不好呢?领导总会被评为“很好”，但实际上未必如此。2.2基于平衡记分卡原理的绩效方案设计思路在知识经济时代，人力资源是企业获取竞争优势的重要资源。正如管理大师德鲁克所指出的:“资本主义传统上赖以生存的工具之一即生产工具，如今已为劳方所掌握，那些工具在他们的脑子里或指头上。”企业之间的竞争归根到底就是人刁的竞争。在与同行业竞争的实践中，l分行的管理者越来越认识到人力资源管理工作的重要性，而绩效考核是银行人力资源管理的主要内容，没有高水平的绩效考核便不可能有高水平的人力资源管理。优化人力资源管理工作的首要问题是优化绩效考核工作。因此，为充分调动全行员工工作积极性和创造性

34、，促进全行各项业务又好又快的发展，全面和超额完成工作任务，必须改进原有的绩效考核体系，建立新的员工绩效考核和薪酬分配机制，体现考核的战略性、稳定和创新相统一、指标明确的原则，减少主观随意性，以确保l行战略目标的实现，因此在考核体系上有必要引入平衡一记分卡的原理。目前该方法在西方现代企业管理领域已得到广泛应用，我国企业近年来也逐步引入推广。为此l分行可借鉴平衡一记分卡的基本原理制定绩效考核方案，改进原有的考核方案，以实现长远的、均衡的发展，才是比较现实和明智的选择。2.2.1平衡记分卡的基本概念和特点平衡一记分卡将企业的发展战略与企业的业绩评价系统联系起来而形成为具体的目标和考核指标，以实现战略

35、和绩效的有机结合。平衡一记分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客满意度、内部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。平衡一记分卡由财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面组成。之所以称之为平衡一记分卡，是因为它兼顾了长期目标与短期目标的平衡、财务与非财务的平衡、外部与内部的平衡、结果与动因的平衡、客观与主观的平衡等各个方面，能够多角度地为企业提供信息，综合反映企业的业绩132。平衡记分卡四个方面存在很强的关联性。财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证。而要提高企业的

36、利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度。而要满足客户，必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率。而提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与创新。也就是说这四个方面构成一个循环，从四个方面解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。当某一个循环结束后，企业又会面临新的战略目标，开始新的创新，新的循环。平衡一记分卡各方面之间贯穿因果关系。在一个结构合理的平衡记分卡中，四个方面的目标和衡量指标既保持一致又互为因果，彼此之间存在紧密的因果关系，系统地传达企业的策略l8。2.2.2基于平衡记分卡的绩效考核方案设计的基本原则l分行根据平衡一记分卡的原理设计

37、的绩效考核方案应主要依据以下几个原则:第一，战略性原则。战略统领全局，它是组织未来发展的最重要、最基本的问题。因此考核指标必须体现l行的发展战略，即l行未来发展的整体谋划，而不仅仅是完成l行的短期任务，更不仅仅是利润、各项业务的指标，考核方案要落实l行战略目标和业务重点，传递l行的价值导向，有效激励员工，促进l行及其员工绩效的改进与提升，摒弃那些与l行长远目标不一致的各项考核指标，从而有利l行的持续发展。第二，稳定性和创新性统一的原则。稳定性是指先一前侧重财务方面的多数kpi考核指标继续保留在考核体系中，然后增加工作进程、客户管理、学习和创新等方面新的考核指标，使得企业绩效考核能更好地实现长、

38、短期的平衡。第三，杜绝、减少主观随意性。将全行二、三线部门员工分成类别并制定详细的岗位责任制，在此基础上确定工作目标，将不能用定量考核的工作用定性指标考核(如完成工作时间或效率、质量、态度、互相协调等方面)，取消员工互评，改由员工自评、直接上级领导打分。第四，明确性、可实现性、可操作性原则。即考核指标要求指标明确而且可衡量，指标体系分成框架、分指标、细分指标等，取消有重复内容的指标或可涵盖或可替代的指标;制定绩效目标时要考虑可实现性和实际性，目标要能够被执行人所接受，而不是用行政手段强压给下属，在现实条件下是否可行、可操作;以分层次考核为主，简化考核程序，易于操作28。2.2.3基于平衡记分卡

39、的绩效考核体系设计思路2.2.3.1选取关键绩效指标运用“平衡计分卡”工具，依据上述原则从财务、客户、工作进程、员工学习与成长四个维度设定关键绩效指标，包括定量和定性两方面指标。第一、财务和客户维度指标的选取。商业银行主要是通过加强资产负债管理及收益管理，提升经营业绩，获取利润。同时为适应市场竞争和客户需求变化，以客户为中心，不断扩大市场份额。为此，可通过综合效益、资产质量、业务发展等方面加以考核。这些方面可以较好地反映l行的战略需要。因此l分行可选取:(l)综合效益指标即经济价值增加值、风险调整资本回报率两项分指标，这两项指标可以较好地反映提升经营绩效的战略需要，替代原来的税后净利润、总资产

40、回报率指标。(2)资产质量指标，保留原来的信贷资产不良余额变动幅度指标，将原来的公司贷款当期新发生不良率和零售贷款当期新发生不良率合并为信贷资产当年新发生不良率指标。后者有效解决了贷款大量增加而稀释不良率的问题，两项指标相结合有效反映了不良资产的真实情况。不良资产的增加在上述两个指标都会反映出来，因而可取消原来设置的贷款专项准备新增额、关注类信贷资产占比和不良资产化解目标完成进度指标。(3)业务发展战略指标，仍然保留对原来的公司、个人、国际贸易、银行卡等条线的考核，但部分考核细分指标做了调整，包括优质客户、市场分额、网点效能等指标。市场分额、优质客户保持率等指标体现了市场竞争力和客户满意度。保

41、留原有的中间业务收入、国际贸易融资额等指标。在业务发展指标中，取消原来的本外币公司授信资产新增额、零售贷款当年投放额、存款时点新增额等指标，将本外币公司授信资产新增额、零售贷款当年投放额指标的考核由优质客户发展数量和稳定率指标替代，将原来的存款日均新增额和国际贸易结算量指标由市场份额替代，原来的金融机构存款新增额由优质客户及客户存款平均余额所涵盖;取消信用卡发卡量指标，变更为银行卡业务收入和活动帐户提高率;新增网点效能的资产和利润指标。(4)保留原有的成本收入比指标:体现了支出和收入挂钩，收入越多、支出刁能增加，要想多支出就必须多创收。上述指标的细分指标如附表al所示。第二、工作进程维度指标的

42、选取。包括:第2部分案例分析(5)服务与业务创新(6)风险控制与财务管理(7)内部控制与合规经营(8)新增科技支持(9)新增文化建设上述指标的(5)、(6)、(7)、(9)项为新增指标，(7)项为原有指标，其细分指标如表2.2所示。第三、新增员工学习与成长维度指标。应设置:(10)人力投资在这个层面可以设立员工满意度(对分支行整体层面上的而非针对分支行领导个人)、员工培训总时间、员工自我学习、人力投资回报率等四项指标，其中用人力资本投资回报率替代原来的人均利润指标。上述指标的细分指标如表2.3所示。2.2.3.2确定关键绩效指标的目标值和衡量标准设定财务和客户的关键绩效指标目标值应考虑到金融监

43、管机构的监管要求、同业标杆、历史数据及参考本年度的市场发展情况、确保能支撑上一级职位关键绩效指标目标值的实现、不同客户、产品、渠道、区域的差别、数据能够获取、应具有一定的挑战性等一系列因素。同时可根据工作数量、工作质量、项目成果及实施效果等情况作出定性评价的绩效目标，主要包括工作进程维度绩效目标。其目标值以岗位职责常规要求为依据，明确具体工作数量、工作质量、项目成果、实施效果、成本控制以及工作完成时间要求。上一级管理者列出所直接管理员工的关键绩效指标、每项指标的评价标准，以及各项标准的具体行为表现和得分区间;根据员工行为表现确定每项指标对应的评价标准，并在相应的得分区间中确定一个分值，根据总得

44、分情况确定相应的评价等级，在具体评价时，应充分考虑本项指标不同维度(如时间、质量、成本、效率、结果)的重要性，根据不同职位对不同维度侧重点的要求并根据完成情况确定指标考核得分。其衡量标准可采取等级评定法，按1至5级进行评价打分，具体标准如下:1级(系数1.1一1.2)(a+):显著超过常规标准要求或考核期初设定的绩效目标。2级(系数1.0一1.1)(a):超过常规标准要求或考核期初设定的绩效目标。说明:一、分支行内控合规指标由省行各有关部门下达，作为扣分项，其计分方法分如下四种:(1)圆满完成绩效目标，并较上一年度工作有较大进步-一优;(2)完成绩效目标，与上一年度工作情况基本持平一良;基本完成绩目标-一中;(4)离绩效目标有较大差距一差;二、员工风险管理相关指标已在相关财务管理和安全保卫等相关指标中反映，不再单设。2.2.4绩效考核方案的实施方式对分支行可