成功项目管理应具备7大要素(20210325012142)

1、成功项目管理应具备 7 大要素上个世纪八十年代引入得按照国际工程惯例实施得项目法施工 , 实行项目经理负责制 , 打破 了原有得计划经济 管理模式,工程项目 管理进入了一个崭新得阶段。现在国内建筑 市场已放 开,完全得市场竞争愈加激烈 ,工程承包模式不断创新 ,承包主体与 投资主体不再严格界限 , 如BT、BOT莫式中承包商既就是投资主体，又就是施工主体，有实力得承包商成为 房地产投资商等,呈现出千变万化得局面。但就是 ,万变不离其宗 ,作为承接项目所进行得项目管理就是 永远存在得 ， 这种管理行为得成败直接决定了工程得成败。同时 ， 作为管理科学 ， 项目管理得 管理模式、方法同样需要与时俱

2、进。其具有得内在规律 ， 我们不妨称之为成功项目管理所具 备得要素。那么，什么就是成功项目管理呢？我认为 ，成功项目管理应该就是通过科学、 有效、 人性 化得管理手段实现合同所约定得各项管理目标 ， 实现企业与项目制定得各项指标 ， 同时兼顾 社会得各种需求 ， 最终实现企业经济效益与社会效益得最大化。项目管理就是一个复杂得系统工程 ， 纵观大量成功项目管理 thldl 、 org， 并结合自我管 理实践 ， 我认为至少具备以下七大要素。一、坚强得领导核心作为一个项目部 ，项目经理理所当然地居于 管理得核心位置 ，她得组织、 管理、 沟通及协 调能力 ， 甚至人格魅力都就是极为重要得。 一个项

3、目得成败 ， 可以说项目经理起到了决定性作 用， 因为她就是统领项目得最高决策者。 一个具有全局眼光、 高屋建瓴得领导者 ， 能在千头万 绪中抓住要害 ， 关注重点 ， 又能对下充分授权 ， 抓大放小。一个项目仅有强悍得项目经理就是不够得 ， 做为项目班子核心得项目总工、 生产经理 、 合约经理与安全总监如同左膀右臂 ，缺一不可。她们分管着技术、质量、进度、成本、合约 及安全等方面 ，组成了项目管理得全部要素 ，这几方面互为制约又相辅相成。因此，将项目班子成员紧密团结在项目 经理周围，方可确保令出一致、禁行令止、互为支持。 项目班子既要 讲民主 ， 大事一起商量 ， 开诚布公 ， 不独断 ，

4、不专行 ; 同时 ， 也要讲集中 ， 在充分调查事实、协调 各方意见得情况下 ， 进行意见得统一。在形成一致得意见后 ， 无论对内、对外都应政令一致 ， 步调统一。如此 ， 组成一个坚强得项目管理班子 ， 其效率、执行力都将事半功倍 ， 就是成功项 目管理得关键要素。二、成功得团队建设一个项目部管理人员多则上百人 ， 少则数十人 ， 共同组成一个成功项目管理 团队 。作为施 工单位得建设者 ， 经常转战大江南北、居无定所 ， 正如“铁打得营盘流水得兵” ， 这样得成功 项目管理团队就是有其特殊性得。 项目管理部 ， 实际上就是一个临时 机构 ， 它随着项目得开工 而成立，随着项目得完工而解散

5、，中间不断有人抽调而走 ，也有补充进来 ，人际关系得变幻、 工 作内容得更迭时刻都在发生。那么 ， 这样得一个团队 ， 我们如何去打造 ， 如何像李云龙一样去 塑造“亮剑”精神 ， 不管时空如何变幻 ， 精神常在、斗志永存。工程自身得特性注定了成功项目管理得艰苦、枯燥,再加之繁重得 工作 任务、巨大得精神压力 ,情绪压抑很普遍 , 由此项目得人性化管理就显得非常重要。 它需要营造一个快乐得 工 作氛围 , 通过组织各类活动 , 比如旅游、球类比赛、演讲比赛、文艺演出等 , 甚至不时得项目 聚餐 ,以充分发挥特别就是年青管理人员得才华, 缓解紧张情绪 ,加强项目凝聚力 , 提升项目战斗力。这些活

6、动 , 做为项目领导班子 , 不但要大力提倡与支持 , 还应该尽可能地参加 ,其效果 就是很明显得。三、前瞻得管理策划古人云 :凡事预则立 , 不预则废。项目 策划就是整个项目 管理得思想与灵魂 , 对整个项目 管理具有战略性得指导意义。成功项目管理得内容非常广泛, 如果没有系统得具有前瞻性得成功项目管理策划 ,遇事论事 , 必然会处处受制、 造成盲目行事。“项目不就是在结束时失败 , 而就是在开始时失败” , 由此说明项目管理策划得重要性。成功项目管理 策划应该在项目成立之初展开 ,一般包括管理目标、 管理模式、 组织架构、 项目经理授权、总进度计划、现场管理人员流量、分包方案、物资采购方案

7、、施工机械及监 测设备 配置方案 、办公设备配置计划、现场临建 方案、临水临电方案、总平面布置计划、主 要技术方案、 现场作业人员流量、 资金流量计划及预算 成本 等十几个方面。 项目管理策划由 项目部配合总部机构联合编制 , 应切合实际 ,科学合理 , 具有可操作性。策划经内部审批后 , 进行项目全体管理人员交底 ,做到人人熟知 ,自觉执行,贯彻落实。实施过程中 ,不断对照检查 及时纠偏 ,确保大方向不错 , 大目标不偏。四、严格得制度考核项目最有效得管理仍然就是 制度 ,建立系统得管理制度并严格执行 ,就是整个成功项目 管理体系运行得保障。这里得 制度,含义广泛 ,不仅包括对项目内部管理

8、制度, 比如各项例会 制度、岗位责任制、人员考核制度及内部工作流程等, 还包括工期、 质量 、安全、文明施工等方面得具体考核办法 , 比如对工期 , 在确定各节点目标时 , 应与分包商签订目标责任状 , 约 定奖罚额度 ,严格进行过程与节点考核 , 并及时兑现。同时 , 还应建立专项总包与分包管理制 度, 明确总、分包管理职责 , 管理流程与管理要求等。大多数企业都制定有各项项目管理制度 ,但不能原封照搬。 每个项目都有其自身得特点 , 在制订各项制度时应结合自身情况予以调整 , 甚至很多制度需重新或自创制定。制度得制定 必须要可执行 , 我们时常发现很多目标得约定过高 , 一开始就料定难以完

9、成 , 可就是迫于某种 压力仍然签订 , 最后无法完成 ,难以执行处罚 , 破坏了制度得严肃性。五、谨慎得分包选择我们常说“成也劳务 , 败也劳务” , 可见, 分包选择非常重要。国内建筑市场经过近三十 年得高速 发展, 特别就是这些年扩大内需政策促成了建筑市场得极大繁荣 ,造就了一大批有 实力得 专业分包与劳务分包队伍。特别就是劳务分包队伍, 吸收了大量得农村剩余劳动力 ,主管部门也逐步进行了规范管理 ,大量劳务 公司得以成立。但就是 ,不可否认 ,这些分包多为 个体行为 ,“挂羊头卖狗肉” 得空壳现象居多。 劳务公司没有相应得管理机构 , 更谈不上管理 , 也没有相对固定得熟练工人 , 法

10、律债务得执行能力很差 ,遇到劳资纠纷或工伤纠纷就采取回 避、躲藏或推诿得方式 , 将总承包商推到前面。因此 ,大多数公司选择长期合作得分包队伍 , 但就是这样得队伍就是很有限得。 随着公司合同额得急剧增大 ,承接得项目越来越多 , 原有得分包远远满足不了工程得需要, 出现了分包乱拉工人、 找临时工得情况 ,对工程进度、 质量等方面得管理造成不良影响。 为此 ,总承包商 尝试引进新得队伍 ,寻求扩大分包选择空间。但就是 ,由于对新队伍了解不深 , 加之这些队伍 良莠不齐 ,对比原有得队伍反而感觉有较大差距,甚至有些队伍中途撒手不干 , 直接导致总承包商不敢大胆使用 , 成为目前不少建筑企业遇到得

11、两难问题。即使如此 , 培育、壮大长期合作得分包队伍仍就是建筑企业发展得必由之路 , 培育一支关 键时候拉得出、 冲得上、 打得胜得分包队伍就是做好项目得保证。 这需要从公开招投标、履 约保证金得交纳、劳务来源得控制、实名制得推行、工人工资得发放等方面加强管理 , 以降 低管理风险。六、有力得技术保障这些年来 , 国外建筑师造型各异得设计纷纷在国内 “落地生根” , 比如著名得国家大剧院、 央视新址、国家体育场、国家游泳馆及在建得昆明新机场等。这些设计极为大胆, 均为异型空间结构 ,结构复杂 , 很多技术都就是世界上首次采用。面对这些超大、复杂得结构 , 强有力得技术保障尤为重要。比如国家大剧

12、院整个网壳结 构得预起拱控制 , 以确保网壳曲线、 弧度等最终符合设计要求 ; 央视新址两个巨大得悬臂钢结 构, 如何进行预起拱及确保准确合龙得问题;国家体育场大量不规则得异型钢结构得加工制作与安装问题 ; 昆明新机场七条巨型钢彩带弯扭构件得加工制作及安装问题等。这些技术问题大多数都就是世界级得 , 就是挑战也就是机遇。项目部必须配备足够得技 术管理人员 , 由一名经验丰富、 坚毅干练得带头人负责 , 进行大量繁杂、 细致得技术工作。 同 时,也需要借助国内资深专家得力量 ,进行广泛得 咨询、论证与鉴定。 除这些引人关注得关键 技术问题之外 ,更多得技术问题就是零碎、 繁琐得 ,比如图纸、测量

13、、 试验、资料及深化设计 等, 做为技术负责人必须时刻关注这些问题,安排合适、胜任得人员 ,并要有较强得预见性与计划性 ,通过技术例会制度进行布置、落实及检查, 避免意外问题发生 ,以造成不良影响与不必要得损失。七、有效得风险控制不容置疑 , 当前建筑市场特别就是公共建筑等高端领域得竞争已经到了白热化程度, 不少企业 为了中标获取合同额、提升 企业知名度 , 被迫接受巨额垫资、工期严重压缩及大量业 主切割分包等条件 ,采取低价中标等方式求得生存与 发展 ,这些无疑加大了成功项目管理风 险。作为目前国内普遍存在得客观形势,短时间内很难改变 ,为此, 就必须认真分析成功项目管理风险 , 采取有效得

14、风险控制措施。 风险管理至少应包括合同风险、 工期风险、 质量风险、 安全风险、成本风险及劳务风险等方面。对于合同风险 ,主要通过耐心、 细致得合同谈判工作尽量加以避免 , 对明显不合理、 不公 平得条款需做大量得说服工作 , 对于每项条款都应仔细分析、推敲 , 避免合同重大误解与陷阱。对于工期 风险 ,往往就是因为投标时由业主 规定 且必须响应招标文件形成得。这些严重 压缩得工期 , 还经常伴随着巨额得延期处罚。面对这种情况 , 一方面需要强有力得施工组织 , 先强内功 ,确保工程顺利推进 ; 另一方面 , 利用不可抗力因素、工程款支付及非承包商自身原 因, 加强工期索赔。最为关键得就是 ,

15、 利用工程进展顺利得有利形势 , 营造双方融洽得氛围 , 不失时机地签订工期补充协议 , 或重新确定业主认可得工期节点目标 , 以化解工期风险。对于质量风险 ,有些业主不切实际地确定过高得质量目标, 由于工程自身条件限制而难以达到 , 合同中却约定了较大额度得奖罚。面对这样得问题 , 应切实抓好工程质量 , 争取本应 可取得得质量奖项 ,避免因质量问题在结算时受到制约。同时, 也要耐心向业主解释 , 取得谅解, 同意降低质量获奖目标。安全风险就是一个较为严峻得问题 ,很多地区制定了专门针对建筑 企业 因死亡事故要求 退出当地建筑市场或停止一定时间投标得规定 , 且当前对工人得伤亡赔偿额与日俱增

16、 , 一旦 发生安全事故对于一个项目、一个企业可能都就是致命得打击。因此 , 加强安全防范、加大 安全投入、杜绝死亡事故得发生就是规避安全风险得当务之急。成本风险就是每个项目必须面对得切实问题 , 激烈得 市场 竞争 , 普遍得低价中标 , 不规范 得业主行为 , 加剧了成本风险。针对成本风险 , 应逐项认真分析 , 采取切实可行得开源节流 方 法。对亏损项目 , 可从分包竞标、材料公开招标方面低价选择, 严格控制成本支出。同时 , 运用设计变更或改变做法等方式 , 就是避免亏损得有效途径。 劳务风险也就是一个不可忽视 得问题。选择一个实力雄厚、管理有序、讲求信誉得劳务分包 , 可有效降低工期

17、、质量及安 全管理等带来得风险。工人工资发放、工伤赔偿纠纷等问题 , 已经成为近年来社会、政府关 注得焦点 ,必须引起高度重视 , 应在劳动合同签订、 实名制落实、 劳资发放监控、 工人上访有 效管理等方面加大管理力度 , 建立规则制度与预案 , 由专人负责日常管理 , 成立突发事件处理 小组 , 才能较好地控制劳务风险。当然 ,一个成功项目管理 , 还有其她很多因素促成 , 并均有其自身得特点。项目管理就是 一项繁重、 艰苦得工作 , 需要付出大量得心血、 智慧与汗水 , 期盼通过广大工程建设者得不懈 努力 , 不断总结 , 相互交流 , 将成功项目管理水平推向前进。与其她重复性运行或操作得 工作 不同, 项目管理具有一次性