【管理咨询】奥迪中国渠道整合建议书

1、audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 机密 在中国建立世界一流的 轿车分销网络 项目建议书修改稿 2002年4月1日 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不 得擅自传阅、引用或复制。 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 1 日程安排日程安排 项目背景、目标及关键议题项目背景、目标及关键议题 建议工作方法和最终成果 工作安排建议 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 2 奥迪奥迪在建立经销商网络和销售业绩方面已经取在建立经销商网络和销售业绩方面已经取 得了显著的进步得

2、了显著的进步 16,000 30,000 20002001 29 52* 20002001 在中国的在中国的奥迪奥迪 a6a6销售销售在中国的在中国的奥迪奥迪经销商数量经销商数量 辆 * 包括2家维修站 *包括10家维修站 资料来源：奥迪 年底 * (预测) 年至今 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 3 然而本田获得了特别显著的成功然而本田获得了特别显著的成功 * 包括非三位一体的经销商 * 包括10家维修站 资料来源：china auto 2000; 麦肯锡分析 本田 雅阁 奥迪 a6 通用 别克 销售量销售量 23,439 22,288 38,421

3、辆，2001年1月至9月 经销商数量经销商数量 20012001年年* * 60* 52* 90 比上年的增长率比上年的增长率 百分比百分比 84 93 4.3 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 4 奥迪尚未能奥迪尚未能为其客户提供独特的车主体验为其客户提供独特的车主体验 本田车主体验本田车主体验 钱女士，本田车主 “在购买本田的时候没有 人有负面评价 他们在其所承诺的日期之 前交车 在目前为止，我对我的车 很满意。” 别克车主体验别克车主体验 叶女士，别克车主 “我先去看了奥迪，但我觉得 销售人员不那么令人满意，他们 不是那么专业我对样车的内饰 也不满意

4、看上去很脏，不漂 亮 而别克的服务给我留下了很好 的印象。” 奥迪奥迪车主体验车主体验 林女士，奥迪车主 “我买奥迪化了很大的力 气我得经常给经销商打电 话催他们各种各样的问 题 那些销售人员态度很好， 但知识有所欠缺” audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 5 奥迪在提高品牌形象方面已经奥迪在提高品牌形象方面已经取得了很大进步，取得了很大进步， 但仍需继续努力，以实现其远大的目标但仍需继续努力，以实现其远大的目标 超豪华超豪华 豪华豪华 中国品牌中国品牌 形象形象 超豪华进口车 豪华进 口车 豪华国产车 豪华国产车 销量销量 05,00010,000 20,

5、000 30,000 40,000 50,000 远景目标远景目标 20052005 远景目标远景目标 20032003 过去作为政府用车的 奥迪形象 奥迪在中国的工奥迪在中国的工 作重点作重点 通过提高经销商销 售和服务能力,实现 稳定快速的销售增 长 通过向顾客交付出 众的销售和售后服 务体验，提升品牌 形象至与众不同的 层次，以应对中国 进入世贸后日趋激 烈的国际竞争 ? ? 资料来源：访谈，麦肯锡分析 20002000 实际实际 现状现状 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 6 本项目旨在帮助奥迪在中国建立最佳的轿车分本项目旨在帮助奥迪在中国建立最佳

6、的轿车分 销体系销体系 “改善现有经销商业绩改善现有经销商业绩” 制定并试点近期的现有经销商 经营改善举措以帮助奥迪建立 起最佳的经销商体系，以提供 最高质量的顾客服务和车主体 验,同时保障经销商的良好投资 回报 在试点和全在试点和全 国推广实施国推广实施 中交付可衡中交付可衡 量的成果量的成果, ,帮帮 助奥迪应对助奥迪应对 现有及潜在现有及潜在 竞争对手的竞争对手的 竞争威胁竞争威胁 项目目标项目目标 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 7 我们认为本项目必须解决以下问题我们认为本项目必须解决以下问题 关键议题关键议题 与主要竞争对手及顾客期望相比，奥迪

7、目前的经销商的业绩差距在哪 里？ 经销及服务质量 客户关系管理（crm） 顾客覆盖率 经销商经济回报和财务状况 在目前的针对顾客的经销商的业务流程中有哪些导致业绩差距的主要 问题，如潜在客户获取及售后服务等？ 在目前的经销商内部的业务流程中有哪些导致业绩差距的主要问题， 如市场需求预测，销售人员培训和内部财务/现金管理等？ 有哪些提高提高现有经销商对客户服务水平和内部管理水平的关键改 善措施，可以帮助奥迪及其经销商改善经营状况和经济回报？ 奥迪应怎样在其现有的经销商中实施这些业绩改善举措？ 如何衡量经销商经营状况改善举措的潜在效果？ 需解决的分议题需解决的分议题 奥迪需在现有的经销商中 推出哪

8、些业绩改善举措，从而 提高经销商销售及服务质量 加强奥迪的品牌形象 提升奥迪的顾客车主体验 提升销售业绩, 经销商的经济回报 和财务管理,如现金管理 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 8 日程安排日程安排 项目背景、目标及关键议题 建议工作方法和最终成果建议工作方法和最终成果 工作安排建议 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 9 我们将分三阶段进行此项目我们将分三阶段进行此项目 4 周 阶段阶段 ii 试点并制定全面实施规划 阶段阶段 i 制定现有经销商经营改进计划 阶段阶段 iii 启动现有经销商经营改进计划 的全面实

9、施 5-6 周 7-8 周 2002年4月中2002年5月中 2002年6月中 2002年8月底 2002年12月 底衡量项目 初步效果 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 10 最终成果概览最终成果概览 项目初步 成果衡量 1.1 奥迪现有的经销商业绩 与主要国内目前竞争对手， 国际最佳模式和客户期望 之间的主要差距的确认和 优先排序 1.2 根据对现有问题的分析， 重新制定面对客户的经销 商业务流程，如客户的获 取,保留和服务 1.3根据对现有问题的分析， 重新制定经销商内部流程， 如销售队伍的招聘，培养 和业绩考核, 经销商内部财 务/现金管理 2.1

10、 在2-3家经销商内部初 步试点实施新的经销商 面对客户及经销商内部 流程的业绩改善举措 2.2培训一汽大众及经销 商的实施队伍 2.3在7-8家有代表性经销 商进行有针对性的运作 诊断和业绩改善方案的 制定 2.4全国范围内的实施业 绩改善方案的工作计划 3.1 针对第二批8-10家 有代表性的经销商制定 相应的业绩改善方案 3.2 全国范围内的业绩 改善方案推广实施方案 对经销商销售及服 务质量的比较 与主要竞争对手 与顾客期望 与项目前的经销 商表现 对现有业绩改善举 措的修订建议 时间时间4周7-8周5-6周 阶段阶段 iiiiii 启动现有经销商经营 改进计划的全面实施 阶段阶段 i

11、 i 制定现有经销商 经营改进计划 阶段阶段 ii ii 试点并制定全面实施规划 共8周 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 11 阶段阶段 i i ：制定现有经销商经营改进计划：制定现有经销商经营改进计划(4 (4周周) ) 最终成果最终成果主要工作主要工作 （4 4周）周） 1.1 在销售及服务质量、客户关系管理、 顾客覆盖及经销商经营状况等方面， 奥迪现有的经销商业绩与主要竞争 对手，国内外最佳典范和客户期望 之间的主要差距的确认和优先排序 1.2 根据对现有问题的分析，重新制定 面对客户的经销商业务流程，如客 户的获取,保留和服务 1.3根据对现有问

12、题的分析，重新制定 经销商内部流程，如销售队伍的招 聘，培养和业绩考核, 经销商内部财 务/现金管理 将奥迪当前的经销商业绩与主要竞争对手，国内 外最佳典范和客户期望进行对比 审核并综合奥迪内部的经销商业绩数据 审核奥迪和麦肯锡内部数据库和其它公开信息 如需要，对奥迪经销商、客户和竞争对手进行 访谈 整理主要的发现 审核当前的面对客户及经销商内部的业务流程和 组织结构，以确定存在的主要问题 访谈现有的经销商及一汽-大众销售公司 研究已有的奥迪顾客调研的结果及发现，如有 必要，再进行顾客调研 访谈奥迪中国的2-3个主要竞争对手及其经销 商，以了解其竞争行为 确定主要业绩差距，并对之进行优先排序

13、设计业绩提高举措，并对之进行优选排序,并根 据在2-3家经销商的试点经验对原有设计进行完 善 举行与奥迪，一汽-大众及有选择的经销商的高 层领导的工作研讨会，分享主要发现，讨论并就 这些发现对奥迪的启示达成共识 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 12 我们将把我们将把奥迪奥迪经销商经销商的表现与主要客户购的表现与主要客户购 买因素进行对比买因素进行对比 关键购买因素关键购买因素 经销商服务 对比评分对比评分 经销商信誉 专卖 及时交货 销售队伍质量 价格 汽车执照代办服务 保险服务 展示厅质量 经销商位置 贷款 012345 对奥迪的启示对奥迪的启示 我们

14、将专门制定经 销商业绩提高举措， 以解决与客户期望 及国内主要竞争对 手之间的主要业绩 差距 更重要的是，我们 的业绩改善措施必 须确保奥迪及其经 销商在未来3-5年内 仍旧在竞争日益激 烈的中国市场具备 竞争力 奥迪 竞争对手 1 竞争对手 2 仅供演示 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 13 我们将对当前业务流程的提出改进建议我们将对当前业务流程的提出改进建议 当前的问题当前的问题 销售人员对奥迪的产品不 熟悉 产品介绍不够详细 不能回答与技术有关的 问题 缺乏试车体验 大多数经销商不允许客 户试车或难以安排试车时 间 变革建议变革建议 改进销售人员培

15、训课程以加 强产品培训 每月更新客户“常见问题” 答案 建立更为灵活的试车时间安 排系统 预先选择合适的试车路线 影响影响 未回答问题减少了 50% 客户满意度提高40% 潜在客户转化率提高 了20% 销售流程销售流程 “他们的销售介绍 不够详细” 一位参观过奥迪 经销商的客户 销售流程举例 仅供演示 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 14 人民币百万 我们还将把我们还将把经销商经销商的经济效益与竞争对手进行的经济效益与竞争对手进行 对比，以确定潜在的提高杠杆对比，以确定潜在的提高杠杆 投资资本回报投资资本回报 百分比 别克本田 税后营业净利润税后营业净利

16、润 投资资本投资资本 毛利润毛利润 销售及一般管理费用销售及一般管理费用 税税 流动资本流动资本 工厂和设备净额工厂和设备净额 + + - - - - 15.115.6 奥迪 别克本田 3.6 3.7 奥迪 别克本田 23.9 23.6 奥迪 别克本田 12.3 11.6 奥迪 别克本田 5.2 4.6 奥迪 别克本田 3.5 3.3 奥迪 别克本田 8.9 9.6 奥迪 别克本田 15.0 14.0 奥迪 对奥迪的启示对奥迪的启示 我们需要确认改善 现有经销商经营状 况的短期举措，并 进行优先排序 经销商财务效益提 高的改进方案必须 与经销商商内部财 务管理流程的建立 和完善相结合，以 确保

17、经销商长期的 业绩改善 仅供演示 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 15 阶段阶段 ii ii：试点并制定全面实施计划试点并制定全面实施计划 最终成果最终成果主要工作主要工作 2.1 在2-3家经销商内部初步试点实 施新的经销商面对客户及经销商 内部流程的业绩改善举措 2.2培训一汽大众及经销商的实施 队伍 2.3在7-8家有代表性经销商进行有 针对性的运作诊断和业绩改善方 案的制定 2.4全国范围内的实施业绩改善方 案的工作计划 在2-3家经销商进行深入试点，并从 中吸取经验,完善总体现有经销商业 务改进方案的设计 开展与奥迪及一汽-大众销售公司高 层管

18、理人员的工作研讨会，讨论并 就经销商业绩改善实施及试点计划 达成共识 制定经销商业绩改善举措的实施计 划 针对7-8家选择的经销商，召开项目 背景和目标介绍，为有针对性的试 点做准备 在7-8家有代表性的经销商，制定有 针对性的业绩改善计划 制定成功衡量标准和监督机制 为一汽-大众销售公司和经销商的实 施队伍进行试点实施培训 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 16 评估、监督试点成评估、监督试点成 果及制定全国推广果及制定全国推广 方案方案 在在2-32-3家经销商进行深入试点家经销商进行深入试点 时间时间 主要工作主要工作 最终成果最终成果 2 周 确定

19、现有的面对客户的业务流程 （如销售）及经销商内部管理流 程（如销售人员招聘、培训、业 绩评估及薪酬体系等）中的主要 问题进行优选排序 与奥迪和一汽-大众,经销商管理层、 服务人员及选定的顾客一起完成 对优选的经销商面对客户和内部 流程的重新设计 培训奥迪和一汽-大众的试点队伍， 参与试点的经销商管理层，销售 及服务人员及相关的工厂员工 与试点经销商及奥迪和一汽-大众 一起并肩工作，开展优选的运作 流程并回答疑问 重新设计的优选的经销商流程 向奥迪和一汽-大众，试点经销商 提供优选的业务/管理流程的培训 优选流程在参与试点的经销商中 的推广 3-4周 针对7-8家第一批试点经销 商，召开项目背景

20、和目标 介绍，为有针对性的试点 做准备 确定现有的面对客户的业 务流程（如销售）及经销 商内部管理流程（如销售 人员招聘、培训、业绩评 估及薪酬体系等）中的主 要问题进行优选排序 对关键经销商内部和外部 流程进行有针对性的重新 设计 培训参与试点的经销商管 理层，销售及服务人员 重新设计的优选的经销商 流程及实施计划 向7-8家试点经销商提供优 选的业务/管理流程的培 训 1周 跟踪并交流业绩表现 情况 进行业绩检查 对业绩表现不佳者进 行恰当的处罚 如必要，对新的业务/ 管理流程进行修订 制定全国推广实施方 案 改进后的经销商业绩 在必要的情况下，对 新的流程的修订 全国推广实施方案 在第二

21、阶段，我们将把工作重点放在经销商业在第二阶段，我们将把工作重点放在经销商业 绩改善方案的试点及全国推广方案的制定绩改善方案的试点及全国推广方案的制定 针对针对7-87-8家有代表性的经家有代表性的经 销商制定业绩改善方案销商制定业绩改善方案 和实施计划和实施计划 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 17 并对全国实施小组进行培训并对全国实施小组进行培训 经销商流程经销商流程 培训内容培训内容 修订经销流程，增进客 户车主体验 总部到经销商总部到经销商 的流程的流程 修改总部到经销商的流程，提 高经销运作的效率 经销商管理经销商管理 经销商管理的概念和最佳做法

22、 市场营销 信息系统信息系统 如何更好地利用 sap 系 统改善经销商的业绩和 协调情况 培训培训 “ “讲师讲师” audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 18 我们将就第三阶段经销商业绩的改善制我们将就第三阶段经销商业绩的改善制 定详细的实施计划定详细的实施计划 时间时间 (周周) 0123456789 主要工作主要工作 有代表性的经销商走访有代表性的经销商走访( (有针有针 对性地制定改进方案对性地制定改进方案) ) 经销商1 经销商2 经销商3 经销商4 经销商5 经销商6 经销商7 经销商8 经销商9 经销商10 制定全国实施方案制定全国实施方案 10

23、 负责人负责人 一汽/大众的xx 中国奥迪的xx 麦肯锡的xx 一汽/大众的xx 中国奥迪的xx 麦肯锡的xx 仅供演示 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 19 我们将依据关键业绩指标（我们将依据关键业绩指标（kpi) kpi) 监督实施是否监督实施是否 成功成功 kpi kpi 经销商经销商 客户满意度 新车 服务 市场份额 销量 服务占整个业务收 入的百分比 订单送货时 间 经销商到客 户 总部到经销 商 其它 目标目标 成绩成绩 定义定义记录频率记录频率 每周 每月 每周 每月 每月 每月 问题的解决问题的解决 将在项目中更新将在项目中更新 仅供演示

24、 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 20 阶段阶段 iiiiii：启动现有经销商经营改进计划的全面启动现有经销商经营改进计划的全面 实施实施(7-8(7-8周周) ) 最终成果最终成果主要工作主要工作 （7-87-8周）周） 3.1 针对第二批8-10家有代表性的经 销商，制定的业绩改善计划和实施 方案 3.2 全国范围内的推广实施方案 针对8-10家第二批试点经销商，召 开项目背景和目标介绍会，为有针 对性的试点做准备 在试点的经销商中落实业绩改善举 措 制定试点实施工作计划 在各个城市建立实施小组 向实施小组和经销商提供培训 试点并监督实施的进展 衡量

25、实施是否成功，必要时修改 实施计划 制定全国范围内的推广实施方案 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 21 3 3b. b. 评估、监督试点成果评估、监督试点成果 及制定全国推广方案及制定全国推广方案 时间时间 主要工作主要工作 最终成果最终成果 5-6周 针对8-10家第二批试点经销商，召开项 目背景和目标介绍，为有针对性的试点 做准备 根据前两阶段在10家经销商的试点经验， 确定现有的面对客户的业务流程（如销 售）及经销商内部管理流程（如销售人 员招聘、培训、业绩评估及薪酬体系等） 中的主要问题进行优选排序 对关键经销商内部和外部流程进行有针 对性的重新

26、设计 培训参与试点的经销商管理层，销售及 服务人员 重新设计的优选的经销商流程及实施计 划 向8-10家试点经销商提供优选的业务/管 理流程的培训 在8-10家试点经销商开始新的业务/管理 流程试点 1-2周 跟踪并交流业绩表现情况 进行业绩检查 对业绩表现不佳者进行恰当 的处罚 如必要，对新的业务/管理 流程进行修订 制定全国推广实施方案 针对其它经销商，召开项目 背景和目标介绍，为有针对 性的试点做准备 改进后的经销商业绩 在必要的情况下，对新的流 程的修订 全国推广实施方案 在第三阶段，工作重点将放在第二批经销商业在第三阶段，工作重点将放在第二批经销商业 绩改善方案的试点及全国推广方案的

27、制定绩改善方案的试点及全国推广方案的制定 3 3a. a. 针对针对8-108-10家有代表性的经销家有代表性的经销 商制定业绩改善方案和实施计划商制定业绩改善方案和实施计划 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 22 总体项目时间安排建议总体项目时间安排建议 阶段阶段 i: i: 制定现有经销商经营改进计划制定现有经销商经营改进计划 将奥迪当前的经销商业绩与主要竞争对手和客户期望进 行对比 审核当前的业务流程和组织结构，以确定存在的主要问 题 确定主要业绩差距，并对之进行优先排序 设计业绩提高举措，并对之进行优选排序 制定成功衡量标准及监督机制 举行与奥迪及

28、一汽-大众的高层领导的工作研讨会，讨论 并就奥迪现有的经销商所需的改善举措达成共识 阶段阶段 ii:ii:试点并制定全面实施计划试点并制定全面实施计划 在2-3家经销商开始实施经营改进工作 制定经销商业绩改善举措的实施计划 制定成功衡量标准和监督机制 举行与奥迪及一汽-大众的高层领导的工作研讨会，讨论 并就奥迪现有经销商改善举措达成共识 在7-8家有代表性的经销商制定有针对性的业绩改善举措 阶段阶段 iii: iii: 启动现有经销商经营改进计划的全面实启动现有经销商经营改进计划的全面实 施施 针对8-10家有代表性的经销商制定业绩改善方案 衡量实施是否成功，必要时修改并制定全国实施计划 沟通

29、沟通 项目小组成员之间的沟通 高层管理人员之间的非正式沟通 项目进程汇报会 周周 0210468121416182022 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 23 日程安排日程安排 项目背景、目标及关键议题 建议工作方法和最终成果 工作安排建议工作安排建议 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 24 我们之间合作的关键成功因素我们之间合作的关键成功因素 成功的合作成功的合作 关键决策者的全力投入，以 支持项目目标，达成一致和 执行战略 与相关利益放开放 的、直接的持续的 沟通 提供必要的财务和 人力资源 麦肯锡的战略性技 能

30、转移 开放的气氛和对项目 相关议题的即时讨论/ 解决 严格遵守所建议的时 间进度和截止日期 明确的项目组织和 工作方法 提供并供使用数据库、 基础设施和访谈对象 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 25 麦肯锡全球网络麦肯锡全球网络 按行业/职能划分的咨询经验 特别是在北京、香港和上海 的研究和信息 中国汽车研究专家 指导委员会指导委员会 项目合作领导权项目合作领导权 核心项目小组核心项目小组 林静聪 3 位全职咨询顾问 4 位奥迪/一汽-大众销售公司 中层经理 项目组织建议项目组织建议: : 阶段阶段 1 1 和阶段和阶段 2 2 角色 监督整体项目方向

31、开放项目资源 参加1-2天的研讨会 批准最终成果 收集数据 有选择性地参与访问 进行研究 准备宣传材料 参加研讨会 设计项目方法 保证研究和最终成果的质量 保证最终成果交付日期 麦肯锡顾问小组麦肯锡顾问小组 wilhelm rall 斯图加特 detlev mohr 斯图加特 奥迪 及一汽 大众 奥迪和奥迪 中国的高层领导 一汽-大众销 售公司的高层领 导 麦肯锡 潘望博 张曦轲 高旭 由奥迪和一汽大众的高层领 导组成 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 26 项目组织建议项目组织建议: : 综合实施启动阶段综合实施启动阶段 3 3 监督整体项目方向 放开项

32、目资源 关键问题的决策 审批前提 (假设) 和结论 指导委员会 奥迪 奥迪ag及 奥迪中国的 高层领导 一汽-大众 一汽-大众销 售公司的高 层领导 潘望博 张曦轲 高旭 林静聪 核心小组 核心小组领导一汽-大众销售公司的xx奥迪的xx 奥迪一汽-大众销售公司 制订新的流程并向 现有经销商提供培 训 现有经销商业绩改善4-6名一汽-大 众销售公司 经理 麦肯锡高级顾问 2-3名奥迪 经理 麦肯锡 待定 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 27 麦肯锡咨询项目成员介绍麦肯锡咨询项目成员介绍 麦肯锡工作麦肯锡工作 时间时间 相关经验相关经验 潘望博潘望博 资深董

33、事，北京资深董事，北京 13 年 为一家跨国性的汽车公司制定 在中国的扩展战略，评估新产 品潜力，并设计全国经销网络 战略 为一家跨国性的汽车零件制造 公司优先排序其在中国的市场 机会，使其合资公司生产有吸 引力的产品 为美国汽车制造商建立组织结 构和信息技术管理业务，通过 重新设计美国经销商管理业务 获得成本、时间和质量改进。 张曦轲张曦轲 董事，上海董事，上海 8 年 为一家中外合资汽车制造商 设计、实施新的品牌战略及 高质量的全新的分销服务系 统，建立覆盖全国的分销与 零售服务网络 为北美的一家主要的汽车部 件生产公司重新设计和改善 进入中国市场的战略，包括 挑选合资伙伴 为欧洲一家大型

34、的整车制造 企业制定了其中国市场的产 品和分销战略，并对其现有 合作方是否合适于配合该公 司不断扩张进行了能力评估 ，并制定了将来总体的合作 联盟战略 高旭高旭 副董事，上海副董事，上海 3 年 为一家领先的汽车零部件企 业制定发展战略及与战略相 适应的组织架构及关键业务 和管理流程 帮助一家大型国际汽车公司 制定其小轿车、重型卡车、 大客车和部件部门的中国业 务战略。 帮助中国一家领先的独立柴 油发动机制造商制定长期业 务战略，并确定短期业绩改 善举措。 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 28 麦肯锡咨询项目专家顾问介绍麦肯锡咨询项目专家顾问介绍 麦肯锡

35、工麦肯锡工 作时间作时间 相关经验相关经验 detlev detlev mohr mohr 董事，斯图加特董事，斯图加特 9 年 协助一家领先的汽车公司，在“个 性”和客户关系企业的无形资产基 础之上设计综合全球化概念，制定 具体全球化方案和行动计划，以发 展实施方案。 协助一家高科技公司发展整个业务 营运未来方向的战略，重点发展合 资企业的运作和销售范围。 协助一家高科技公司确定在生产、 销售、开发和管理方面与世界第一 流最佳业务之间的差距，设计一个 弥补差距和提高利润的全面方案。 wilhelm wilhelm rall rall 资深董事，斯图加特资深董事，斯图加特 24 年 为一家国际

36、领先的汽车公司设计未 来结构以及职能组织和流程中所要 求的变动。 协助一家专业精密工具制造商制定 公司增长战略举措，开发诸如产品 /客户利润和管理系统的关键工具 ，支持特别是在销售和营销方面的 实施，建立销售和渠道管理技巧， 制定战略、以及主要在销售和营销 方面的具体营销/客户目标和方案 。 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 29 可能的麦肯锡项目小组成员介绍可能的麦肯锡项目小组成员介绍 麦肯锡工作麦肯锡工作 时间时间 相关经验相关经验 徐源成徐源成 咨询顾问，上海咨询顾问，上海 3 年 协助中国一家汽车零部件供 应商制定增长战略。具体工 作包括评估中国汽

37、车配件市 场中特定细分市场的吸引力 和可行性，确定并启动与世 界领先汽车配件企业的合资 谈判，并制定综合的业务计 划以获取财务投资 协助一家领先的电脑生产 商实施其欧洲供应链业务流 程重组计划，其中包括订单 执行流程对材料准备阶段的 关键流程进行重组 李峻李峻 咨询顾问，上海咨询顾问，上海 3 年 帮助一家国际汽车公司建 立在中国的经销商网络， 并就关键管理流程实施试 点 为一家专门制造汽车及家 电产品塑料配件的上海企 业制定了业务战略。分析 市场吸引力以及该企业的 自身实力， 并为该企业制 定了详细的业务战略。通 过建立五年财务模型预测 了该企业的未来业绩表现 洪靖洪靖 咨询顾问咨询顾问 北

38、京分公司北京分公司 帮助一个世界著名汽车制 造商及其合资公司设计在 华的销售和分销战略。包 括进行市场潜力、目标客 户、竞争形势分析，设计 新的销售、服务和分销网 络，制定了实施方案，并 帮助客户进行全面的项目 管理，实施和推广 帮助国内领先的一家航空 公司建立收益管理与网络 管理系统。洪女士领导了 收益管理流程设计，组织 结构重组，及收益管理举 措实施的工作 3 年 林静聪林静聪 项目经理项目经理 上海分公司上海分公司 帮助一个世界著名汽车制 造商及其合资公司设计在 华的销售和分销战略。包 括进行市场潜力、目标客 户、竞争形势分析，设计 新的销售、服务和分销网 络，制定了实施方案，并 帮助客

39、户进行全面的项目 管理，实施和推广 帮助一家欧洲领先的运输 公司设计并实施新的物流 管理体系,以提高效率并降 低运营成本.林博士领导麦 肯锡与客户联合工作小组 共同分析现有问题并制定 解决方案,为客户大幅度降 低了运作成本并提高了工 作效率 3 年 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 30 项目财务安排建议项目财务安排建议 方法方法 我们首先就对所要求的最终成 果交付和行动和工作内容与一 汽-大众达成协议 我们同意一汽-大众对小组规模 的意见，因此在专业费用水平 上 达成共识。 我们每月按照所达成的协议收 取专业费用。 我们的费用还包括诸如信息服 务、出差、

40、报告制作等等 我们要求在30天内付款 一汽-大众可以在任何时间要求 停止工作；我们按比例在最后 一个月开出账单 项目小组标准收费项目小组标准收费 万人民币 专业费用 人民币63.1/周 实际费用 12.6/周 (费用的20%) 每月总额75.7/周 周数 8 项目标准成本 人民币605.6 + x x 阶段阶段 1 1 和阶段和阶段 2 2阶段阶段 3 3 项目小组标准收费项目小组标准收费: : 人民币人民币6,056,000- 6,056,000- 11,144,00011,144,000 麦肯锡公司投入麦肯锡公司投入: : 人民币人民币1,206,000-2,224,000 1,206,0

41、00-2,224,000 ( ( 项目小组标准收费的项目小组标准收费的20%20%) ) 项目总收费项目总收费: : 人民币人民币4,850,000-8,920,0004,850,000-8,920,000 方案方案 1- 1-无全职麦肯锡实施支持无全职麦肯锡实施支持 项目标准成本:零 方案方案 2- 2-有限的麦肯锡全职实施支有限的麦肯锡全职实施支 持持(8 (8周周) ) 项目标准成本(万人民币):244 方案方案 3- 3-麦肯锡项目小组全职实施麦肯锡项目小组全职实施 支持支持(8 (8周周) ) 项目标准成本(万人民币):508.8 audi/020325/sh-lop-mainpac

42、k(2000gb) 31 三种潜在的项目合作方案的比较三种潜在的项目合作方案的比较 方案 一 无麦肯锡全职项目实施小组 成员 麦肯锡项目领导小组成员每 月参加项目实施进展汇报会 ，并对由一汽大众领导的项 目实施提出意见和建议 标准收费: 零 方案三方案二 预算预算 麦肯锡项麦肯锡项 目实施支目实施支 持持 一个全职麦肯锡项目小组， 在麦肯锡兼职项目领导小组指 导下，与一汽大众项目实施小 组共同推动项目的实施 标准收费: 人民币5,088,000 麦肯锡公司投入: 人民币1， 018,000 ( 项目标准收费的20%) 项目预算:人民币4,070,000 一名麦肯锡全职项目实施小 组成员，在麦肯

43、锡兼职项目 领导小组指导下，参与由一 汽大众项目实施小组领导的 项目实施 标准收费: 人民币2,440,000 麦肯锡公司投入: 人民币 490,000 ( 项目标准收费的 20%) 项目预算:人民币1,760,000 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 32 我们认识到采纳建议的项目工作方案将超出一我们认识到采纳建议的项目工作方案将超出一 汽大众的内部预算汽大众的内部预算. . 一个解决办法是要求经销商一个解决办法是要求经销商 承担项目第一和第二阶段一部分项目成本承担项目第一和第二阶段一部分项目成本 投资方投资方 投资额投资额 奥迪/一汽-大众 经销商:

44、2家深入试点经销 商( 8家有代表性的经 销商(进行有针对 性的业绩改善方 案设计和培训) 其它30家经销商 总额 人民币2,200,000 每家人民币 200,000 每家人民币 100,000 每家人民币 50,000 人民币4,900,000 收益收益 现有经销商业绩改进方案及试点的初步成 根据试点经销商的实际情况及所面临的市场制定 有针对性的业绩改善举措 麦肯锡项目小组两周全职培训，指导及一汽-大 众项目小组全职的培训和实施辅导 根据试点经销商的内部运作诊断制定有针对性的 业绩改善举措 麦肯锡项目小组2-3天全职培训及一汽-大众项目 小组的培训及一汽-大众项目小组的培训和实施 辅导 在

45、其它经销商试点基础上制定的经销商业绩改善 举措实施方案 一汽-大众项目小组的培训和实施辅导 世界一流的轿车分销网络 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 33 或者我们可以减少第一和第二阶段经销商试点或者我们可以减少第一和第二阶段经销商试点 的数量的数量, ,以满足一汽大众的预算以满足一汽大众的预算 与原方案不同之处与原方案不同之处: : 试点范围缩小试点范围缩小: : 只有只有1 1家深入试点家深入试点, ,及及 在在4-54-5家其它有代表性的经销商进行家其它有代表性的经销商进行 实施支持的工作实施支持的工作 麦肯锡全职项目组麦肯锡全职项目组: : 由由4

46、 4人减为人减为2 2人人 项目第一和第二阶段收费项目第一和第二阶段收费: :人民币人民币 3,000,000 (3,000,000 (原方案为人民币原方案为人民币4,850,000)4,850,000) 1.1 奥迪现有的经销商业绩 与主要国内目前竞争对手， 国际最佳模式和客户期望 之间的主要差距的确认和 优先排序 1.2 根据对现有问题的分析， 重新制定面对客户的经销 商业务流程，如客户的获 取,保留和服务 1.3根据对现有问题的分析， 重新制定经销商内部流程， 如销售队伍的招聘，培养 和业绩考核, 经销商内部财 务/现金管理 2.1 在1 1家经销商内部初步 试点实施新的经销商面 对客户

47、及经销商内部流 程的业绩改善举措 2.2培训一汽大众及经销 商的实施队伍 2.3在4-54-5家有代表性经销 商进行有针对性的运作 诊断和业绩改善方案的 制定 2.4全国范围内的实施业 绩改善方案的工作计划 3.1 针对第二批8-10家 有代表性的经销商制定 相应的业绩改善方案 3.2 全国范围内的业绩 改善方案推广实施方案 时间时间4周7-8周5-6周 阶段阶段 iiiiii 启动现有经销商经营 改进计划的全面实施 阶段阶段 i i 制定现有经销商 经营改进计划 阶段阶段 ii ii 试点并制定全面实施规划 共8周 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 34

48、 麦肯锡最有资格能就这项重要的举措与奥迪进麦肯锡最有资格能就这项重要的举措与奥迪进 行合作行合作 本项目的关键成功因素本项目的关键成功因素麦肯锡的相关能力麦肯锡的相关能力 1.注重实效 2.客户能力的培养 3.清楚理解奥迪的业务战略， 尽快开展实际工作 4.根据中国市场情况制定切 实可行的解决方案 5.帮助各方达成一致的共识 并付诸实施行动 麦肯锡注重能为客户带来巨大价值的具体项目成果，并在这方面有着良 好的记录，我们也愿意以此作为对我们的工作的衡量标准。在我们以前 与奥迪的合作中，我们已经证明了我们在这方面的能力。 通过我们的联合工作小组的工作方法，麦肯锡能够确保奥迪在实现本项 目目标的同时

49、，还能获得关键的技能转移，从而大大提高奥迪小组成员 的专业能力以确保今后的成功实施。 基于我们以往的合作和不断的沟通，麦肯锡对奥迪目前的战略有着深刻 的理解，这将帮助我们大大缩短项目启动阶段对奥迪的了解过程，并确 保我们的建议与奥迪的业务远景目标保持高度一致性，并具备极强的可 行性。 在为中国客户和合资企业提供服务方面，麦肯锡有着无与伦比的丰富经 验，并且已经通过在中国成功实施战略和流程得到了证明；这包括三年 前，我们与一汽大众/奥迪的合作、为推出a6而建立新的经销商体系所 做的工作 我们的中立性和客观性可以帮助协调众多利益相关者的利益，推动各方 达成共识并付诸实施行动 audi/020325

50、/sh-lop-mainpack(2000gb) 关于营销战略的思考关于营销战略的思考 许朝辉 新华信管理咨询 2002年5月12日 广州 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 36 营销是什么？营销是什么？ 是系统的思考是系统的思考 是周密的计划是周密的计划 是严格的管理是严格的管理 是精确的行动是精确的行动 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 37 第一部分：战略性地思考营销问题 市场地位与“三四规则” 战略行动vs.战术行动 第二部分：营销战略的定位 第三部分：案例 总结 今日议题今日议题 audi/020325/sh

51、-lop-mainpack(2000gb) 38 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 市场份额 #3 #2 #1 企业实力 三个生存者 三个赢利者 挣扎者 局部细分市场填补者 第一名的市场份额 = 4 * 第三名的市场份额 在大部分行业，在大部分行业，“三四规则三四规则”的规律都或多或的规律都或多或 少地存在少地存在 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 39 国外家电行业发展回顾 市场产品饱和程度的上升和缺乏新的销售推动力造成了家电行业的生产能力过剩， 从而使家电行业的发展历史充满了企业兼并、合并和重组的行为。 1945年，

52、美国活跃着将近 300 家家电制造商；1996年，5 家制造商 （whirlpool, ge, maytag, electrolux, raytheon) 控制了 98% 以上的市场。 六十年代，欧洲有近 150 家家电制造商；九十年代中期，欧洲的家电制造商数目 减至近 30 家；1995年，3 家制造商 （electrolux, bosch-siemens, whirlpool) 控制了 50% 以上的市场。 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 40 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 市场份额 c b a 企业实力 三个

53、生存者 三个赢利者 挣扎者 局部细分市场填补者 第一名的市场份额 = 4 * 第三名的市场份额 五、六年以前，我国彩电行业的五、六年以前，我国彩电行业的“三四规则三四规则” 表现得比较明显表现得比较明显 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 41 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 市场份额 cba 企业实力 三个生存者 三个领先者，但微利或亏损 挣扎者 局部细分市场填补者 当前，我国彩电行业的当前，我国彩电行业的“三四规则三四规则”被打被打 破，行业处于不稳定时期，面临巨大的动破，行业处于不稳定时期，面临巨大的动 荡荡 au

54、di/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 42 国内家电行业现状分析 行业当前竞争状况：激烈 行业的进入壁垒：低 退出障碍：高 购买者的影响力：大 供应者的影响力：较大 行业的替代品：暂时没有 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 43 国内家电行业现状分析 行业竞争状况：激烈 竞争激烈程度高，亏损企业数量大，亏损数额高。 竞争的主要手段：价格战 价格战不应该吗？价格战往往导致整个行业生产效率的提高和生产资 源的重新分配。 价格战中有没有非市场化的因素？地方保护主义和政企难分的症结。 没有其它竞争的手段吗？例如产品质量的保证、服务质量

55、的改进和追 求技术领先等等。 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 44 国内家电行业现状分析 行业竞争状况：激烈 wto 使国内家电企业面临更为严酷的竞争 由于体制和政策因素，目前国内家电市场的竞争是在国外产品和企业没有平等、充分 参与下的竞争。 国内家电企业的竞争优势在哪里？暂时较低的人力成本？成熟的分销渠道？竞争优势 可以维持多久？ 威胁主要来自哪里？ 考察家用电器的技术风格和使用习惯，白色家电方面，来自欧洲的威胁很大， 如 electrolux、bosch-siemens 目前在国内已经基本完成了战略布局，其市场 份额逐步提高；而美国的家电巨头 whi

56、rlpool 和 ge 因为技术的差异性，产品 难以被亚洲市场接受。但是，这并不表明美国的家电行业有意放弃亚洲市场， wto 后他们很可能依靠其雄厚的资本优势采用收购的模式卷土重来。 在黑色家电方面，日本的产品在世界范围内占有重要的市场份额（特别在高 端黑色家电市场上） 。可以肯定，作为亚洲地区最重要的中国市场，日本家 电制造商的竞争压力会越来越大 。 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 45 国内家电行业现状分析 行业的进入和退出障碍：高 国际上，家电行业的进入需要大量资本和技术的投入，有很高的进入障碍。但国内的情况 不同。 家电企业的退出障碍也很高。特别

57、是：作为国有企业，由于地方政府的政治考虑因素，造 成了额外的退出障碍。这造成了：尽管国内家电业经过多年的竞争，低效企业仍然没有被 淘汰，整个产业的国际竞争力并没有真正提升。 wto 将使外资的进入更为方便，也将给予外资企业完全平等的竞争机会。同时，由于电子 产品关税的降低，国内家电企业将在面临更有力的外资公司本地产品竞争的同时，将会面 临部分进口产品的挑战。 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 46 国内家电行业现状分析 购买者的影响力：大 目前中国拥有年产 3000 万台彩电、2000多万台冰箱、1500万台洗衣机和 1000 多万台微波炉的年产 能力。而

58、大中型城市的主要家电饱和率达 90% 以上，随着需求增长速度的减慢和产品饱和度的提 高，购买者的影响力逐渐增强。能否开发并占领新的产品市场（如小城市和农村地区、海外市场 等）、了解消费者的需求和争取消费者是企业在竞争中获胜的关键。 供应者的影响力：较大 目前国内家电行业的供应商的影响力相对较大，这主要是因为国内家电行业没有完全拥有部分关 键技术和关键部件的制造能力，例如空调压缩机、冰箱压缩机、高端洗衣机马达、数字电视和 dvd 芯片等等。 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 47 国内家电行业现状总结 从以上的分析可以看出，国内家电行业还有待整合，行业的内部

59、和外部环境并不乐观。 特别是，中国加入 wto 在给国内家电企业带来机会的同时，也带来更激烈的竞争。 纵观国内外家电行业的发展，可以预见：新一轮的企业兼并和淘汰必然到来。 在中国，由于政治和地区经济的因素，巨头的兼并几乎不可能，整合的唯一方式就是淘 汰。 如何求生？ 资金 转型 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 48 第一部分：战略性地思考营销问题 市场地位与“三四规则” 战略行动vs.战术行动 第二部分：营销战略的定位 第三部分：案例 总结 今日议题今日议题 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 企业战略层次划分企业战略层次划分 战战略略业业务务单单位位 生产研发财务市场营销人事 战战略略业业务务单单位位战战略略业业务务单单位位 公公司司总总部部 公司战略公司战略 业务战略业务战略 功能战略功能战略 成长、稳定、撤退战略 竞争、合作战略 具体到每个功能部门 audi/020325/sh-lop-mainpack(2000gb) 50 从价值链的角度看，营销系统应快速将消从价值链的角度看，营销系统应快速将消 费者需求的增值服务传递给他们费者需求的增值服务传递给他们 技术发展 研发 采购/ 采购物流 制造/ 运