重庆金阳房地产开发有限公司强化战略管控能力 提升综合管理能效——人力资源管理咨询项目建议书

1、0 机密文件，仅供金阳地产使用，严禁翻印 致：重庆金阳房地产开发有限公司 太和顾问 2008年3月 1 目 录 本建议书宜严格保密。 重庆金阳房地产开发有限公司（以下简称“金阳地产” ）同意不向非现任职员之外的任何人展示、阅读 或传递由北京外企太和企业管理顾问有限公司（以下简称“太和顾问”）提供的与此项目相关的资料。 在金阳地产与太和顾问签署正式协议以前，本建议书的知识产权归太和顾问所有，建议书中的内容不能 由金阳地产向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，金阳地产应保证没 有留存本建议书的电子文本及复印件。 在阅读本建议书前，请确认已理解并认可以下知识产权条款 知识

2、产权条款知识产权条款 关于太和顾问 项目组织及费用 地产行业分析 咨询需求理解 实施方法及预期成效 02 94 13 20 29 . . . . . 机密文件，仅供金阳地产使用，严禁翻印 致：重庆金阳房地产开发有限公司 太和顾问介绍 3 北京外企服务集团有限责任公司（以下简称北京外企服务集团有限责任公司（以下简称“fesco”）成立于成立于1979年，是年，是 中国首家开展涉外人力资源服务的专业化公司，作为拥有二十余年历史的人中国首家开展涉外人力资源服务的专业化公司，作为拥有二十余年历史的人 力资源服务提供商，始终保持着国内人力资源服务业的领先地位。力资源服务提供商，始终保持着国内人力资源服务

3、业的领先地位。 为近为近100个国家和地区的个国家和地区的6,000余家国内外公司提供人力资源服务。余家国内外公司提供人力资源服务。 拥有以拥有以 全球全球500强企业为主体的庞大客户群，行业范围涉及电力行业，强企业为主体的庞大客户群，行业范围涉及电力行业，it行业，电行业，电 讯行业，石化行业，电子行业，消费品行业等讯行业，石化行业，电子行业，消费品行业等6,000余家国内外公司。为余家国内外公司。为 74,000多名中国雇员提供服务。多名中国雇员提供服务。 fesco提供多层次、全方位的人力资源管理服务。目前年营业额已达到十提供多层次、全方位的人力资源管理服务。目前年营业额已达到十 几亿元

4、人民币的水平。据国家统计局最新统计，几亿元人民币的水平。据国家统计局最新统计，fesco集团进入了全国集团进入了全国 1000家大企业集团之列，在人力资源服务行业位居第一。家大企业集团之列，在人力资源服务行业位居第一。 太和顾问的母公司fesco集团简介 4 北京外企太和企业管理顾问公司介绍 北京外企太和企业管理顾问有限公司(太和顾问)是 北京外企服务集团有限责任公司(fesco)的子公司。 太和顾问以服务中国地区企业为己任，通过旗下二大 业务主线：即专业化人力资源管理咨询服务、权威性 行业人力资源调研服务为企业提供一系列全方位人力 资源咨询服务 n超过150名专业管理顾问 超过200名行业调

5、查顾问 超过30名研发人员 20022007年度均保持超过100%增长率 在北京天津大连上海杭州南京广州深圳成 都重庆武汉设有十一个办事处 在中国正在进行的项目 - 37 在中国完成的咨询项目 385，行查调研项目 455 在中国完成117个城市、134个行业数据库、 10000余家客户 太和顾问公司 数据咨询部咨询业务部媒体事业部 太和团队 中国具有领导地位的人力资源管理咨询公司中国具有领导地位的人力资源管理咨询公司 5 太和顾问的服务行业及咨询产品 太和顾问的行业调查与薪 酬福利调查，建立详实庞 大的行业数据库与薪酬福 利数据库，为企业洞悉市 场态势及提升运作效率提 供服务 行业数据调查

6、太和顾问为企业提供先进的理念 和适用的解决方案，构筑战略性 人力资源管理系统，提供高效的 人力资源咨询服务 hr管理咨询 太和顾问围绕咨询产品功能及 数据库支持的行业功能，形成 太和顾问的纵横业务矩阵 金融金融汽车汽车 家电家电 系统系统 集成集成 医药医药电信电信 房地产房地产 和物业和物业 快销和快销和 零售零售 石油化石油化 工纺织工纺织 产品产品 行业行业 战略人力资源管理系统战略人力资源管理系统 绩效管理及薪酬激励绩效管理及薪酬激励 职位管理及人才管理职位管理及人才管理 高管业绩评价与激励高管业绩评价与激励 人力资源审计服务人力资源审计服务 组织战略与组织整合组织战略与组织整合 企业

7、改制与企业变革企业改制与企业变革 consultant teams consultant teams consultant teams consultant teams consultant teams consultant teams consultant teams consultant teams consultant teams consultant teams consultant teams consultant teams consultant teams consultant teams consultant teams 软件和软件和 互联网互联网 制造业制造业 consult

8、ant teams consultant teams consultant teams 工程咨工程咨 询询 6 中国机场 建设总公司 汽车汽车 一汽轿车股 份有限公司 快速快速 消费品消费品 能源化工能源化工 中海油田服务股 份有限公司 青岛啤酒集团黑龙江乳品工业技术开发中心 金融业金融业 制造业制造业 好达电子 戍月电子 建筑与工程设计建筑与工程设计长天科技 检验行业检验行业 中检集团广 东有限公司 其他其他 华风影视 维恩克国际 中国检验认证集团 中国银行信息中心 鲁能英 大集团 中海石油化学 有限公司 日照港（集团）有限公司 港口港口 物流业物流业 房地产房地产 民航业民航业 上海福临门

9、食品有限公司 润讯控股 电力行业电力行业 中电国际 中铁二局 医药业医药业 内蒙古亿阳 汽车销售公司 重庆东银实业集团 中国航空 结算中心 日产汽车投 资（中国） 开滦煤矿 集团 一汽财务 有限公司 长久集团 贸易行业贸易行业 上海海欣集团 中物振华 贸易公司 三峡国际招标 有限公司 上海城投置 地有限公司 东风标致雪东风标致雪 铁龙汽车金铁龙汽车金 融公司融公司 成功合作客户（摘要） 7 n太和顾问核心优势 中国人力资源管理 数据覆盖行业最多、 覆盖企业最多的咨询 公司 中国拥有最多先 进管理方法论的 人力资源管理咨 询公司 中国唯一一家 拥有it研发中心 的人力资源管理 咨询公司 中国唯一

10、一家拥 有专业核心期刊 的人力资源管理 咨询公司 创新性的解决方案 知识技能的传授 有效充分的沟通 协助方案的实施 提供适用的解决方案提供适用的解决方案 教会客户解决问题的方法教会客户解决问题的方法 给客户带来真正的价值给客户带来真正的价值 把握客户需求，提升客户价值，承载客户信任，超越客户满把握客户需求，提升客户价值，承载客户信任，超越客户满 意意 太和顾问与众不同的优势 8 太和顾问行业地位 杰出hr咨询机构奖 中国最佳薪酬报告机构 2004年年 杰出咨询机构奖 2005年年 2006年年 杰出变革咨询机构奖 人力资源服务机构品牌100强 大中华区最佳薪酬报告机构 2007年年 第二届中国

11、人力资源管理大奖“服务金奖” 2008年年 大中华区最佳薪酬报告机构 9 太和顾问竞争优势之一地产行业成功案例 合生创展万科集团华润置地华远地产住总 深圳华侨城金地集团深圳招商地产上海中海发展亿城中心 复地卓越置业泰华地产深圳百仕达首创置业 凯德置地soho中国珠江地产吉宝置业富力地产 中远地产大华集团绿地集团新华联集团顺驰地产 10 阶段采用国际通行的方法论太和专用工具和方法 项目调研与诊断 访谈法访谈提纲 基于组织战略诊断的eta问卷调查法组织及人力资源调查问卷 描述性数据统计方法太和统计工具 集团管控模式与组织结构 优化 采用战略规划导向、主业务流程分析与行业标杆相结 合的设计方法 组织

12、最佳实践报告 职位设置与分析 组织分析法、流程优化法与标杆对照法结合； 采用单独面谈和问卷调查相结合的方法 行业基准职位列表 行业标准岗位职责描述 工作分析问卷 职位说明书模版 岗位价值评估因素计点法 太和jev评估软件 职位评估指导手册 绩效管理体系设计关键成功要素分析与行业标杆相结合的设计方法行业典型绩效指标库 薪酬体系设计外部竞争性与内部公平性相结合的设计方法 行业薪酬报告 太和薪酬水平设计工具 太和薪酬成本测算工具 太和顾问竞争优势之二先进的工具和方法论 11 太和顾问竞争优势之三庞大的行业数据库 国内覆盖面最广的行业人 力资源数据绝对权威 国家机构代表 国务院国务院 奥组委奥组委 香

13、港驻京办事处香港驻京办事处 深圳市国资委深圳市国资委 中央汇金中央汇金 超大型国有企业代表 中海油集团中海油集团 中石化集团中石化集团 中石油集团中石油集团 中粮集团中粮集团 华能集团华能集团 神华集团神华集团 航天集团航天集团 中电国际中电国际 五矿集团五矿集团 宝钢集团宝钢集团 外资企业代表 ibm sony shell abb hp ge 可口可乐中国可口可乐中国 微软中国微软中国 奔驰中国奔驰中国 宝马中国宝马中国 摩托罗拉摩托罗拉 摩根大通摩根大通 渣打银行渣打银行 汇丰银行汇丰银行 威立雅威立雅 上市公司代表 万科集团万科集团 中海集团中海集团 蒙牛集团蒙牛集团 伊力集团伊力集团

14、中信集团中信集团 招商局集团招商局集团 一汽集团一汽集团 联想集团联想集团 海尔集团海尔集团 海信集团海信集团 中国银行中国银行 西南地区客户代表 新希望集团新希望集团 成都中海成都中海 成都万科成都万科 置信置信 蓝光蓝光 博瑞博瑞 恩威药业恩威药业 迪康药业迪康药业 重庆东银重庆东银 重庆龙湖重庆龙湖 重庆协信重庆协信 昆明百货大楼昆明百货大楼 成都可口可乐成都可口可乐 长安汽车长安汽车 行业企业组织结构信息 行业企业职位信息 行业企业薪酬数据信息和趋势分析信息 行业企业福利数据信息 行业企业绩效效指标信息 行业人力资源配置效率分析信息 12 太和顾问竞争优势之四服务实施优势 n太和顾问是

15、国内唯一一家在重庆和成都均设有办事处的咨询公司，深 谙西南地域特点和企业经营环境并能及时为企业提供售后现场协助 n太和顾问根据企业现状，在方案实施过程中进一步对其进行适用性微 调并主张通过知识转移带出一支公司内部顾问团队 n在项目成功实施后,太和顾问权威的行业数据库将给企业提供相应的 人力资源管理数据佐证 实 施 中 实 施 后 远 期 支 撑 这些关键优势也是业内众多知名公司选择太和顾问的主要原因！ 机密文件，仅供金阳地产使用，严禁翻印 致：重庆金阳房地产开发有限公司 地产行业分析 14 太和顾问对地产行业的了解 行业行业 发展发展 宏宏 观观 环环 境境 行行 业业 风风 险险 核核 心心

16、 竞竞 争争 力力 标标 杆杆 企企 业业 措措 施施 房地产行业作为政府gdp数据增 长重要支撑点和地方政府财政收入重 要来源的行业之一，在住房需求和投 资需求的双重推动下，经过二十多年 的发展已经进入第二轮高速增长期， 投资增长超过gdp增长速度。 房地产业是从事房地产开发、经营、 管理和服务产业。在许多国家和地区， 房地产业都是在建筑业的基础上发展 起来的，并最终形成与建筑业不同的 一个独立的产业部门。 n行业协会 n国家统计局 ninternet n专业调查报告 n 数据来源： 15 太和顾问对地产行业的了解 n房地产行业集中度低， 5万多家地产企业中，全 国100强地产企业的市场 份

17、额不足20%，在行业快 速增长的同时，开发企业 面临激烈的市场竞争。 n多元化发展，联合、兼 并、重组形式的集团化进 程加速，专业化和信息化 程度加强 。 在这个过程 中，开发企业注重产业链 的上下游扩张和品牌化的 塑造。 机遇与挑战 政府不断加强房地产开 发市场的规范，调控市场 的力度逐步增强。 多种融资渠道支持行业 资金密集型发展特征要求。 政府推动下 的城市经 济圈开发模 式促动二三 线市场的繁 荣 消费者和投 资者理性分析、 判断能力及维 权意识增强， 消费的文化品 位等多重需求 逐步显现。 p p e e s st t 行业发展 16 太和顾问对地产行业的了解 s s p p e e

18、 t t content1 content 2 content 3 content 4 政府相继颁布一系列法律，规范 房地产开发、交易、管理和税收 资本密集、建设周期长 基尼系数仍在继续扩大，土地资 源日渐缺稀 产品结构与市场需求失衡，潜 在经营失败或者发展受阻 content 1 content 2 content 3 content 4 城镇住房制度改革深入推进，住 房实物分配已在全国范围内停止 开发投资年均增长19.5%,占固资 投资的比重由12.7%提高到17.9% 人口数量持续增长，居民住房 支出为房地产市场需求主体 中高收入者和国外购房者对高 档公寓和独立住宅的需要 挑 战 机 遇

19、 宏观环境 17 太和顾问对地产行业的了解 由于人们对自然力失去控制或自然本身发生异常所造成的损失，如雷电、由于人们对自然力失去控制或自然本身发生异常所造成的损失，如雷电、 风暴、火、地震、洪水等自然灾害的发生风暴、火、地震、洪水等自然灾害的发生 行业风险 由于投资者或其他房地产主体财务状况恶化而使房地产投资及其报酬无法由于投资者或其他房地产主体财务状况恶化而使房地产投资及其报酬无法 全部收回的风险全部收回的风险 由于房地产投资者因开发项目经营管理不善引致预期收入水平不能实现或由于房地产投资者因开发项目经营管理不善引致预期收入水平不能实现或 不足以补偿经营费用的风险不足以补偿经营费用的风险 由

20、于房地产市场状况变化的不确定性给房地产投资者带来的风险。其中主由于房地产市场状况变化的不确定性给房地产投资者带来的风险。其中主 要有：通货膨胀风险、市场供求风险、利率风险、变现性风险要有：通货膨胀风险、市场供求风险、利率风险、变现性风险 房地产业的周期分为复苏与发展、繁荣、危机与衰退、萧条四个阶段，正房地产业的周期分为复苏与发展、繁荣、危机与衰退、萧条四个阶段，正 如经济周期的存在一样，房地产业的周期波动也会给投资者带来风险如经济周期的存在一样，房地产业的周期波动也会给投资者带来风险 政治风险主要包括两方面内容：一是政治环境风险政治风险主要包括两方面内容：一是政治环境风险 ，二是政策风险，二是

21、政策风险 自然风险 财务风险 经营风险 市场风险 周期风险 政治风险 18 把握机遇 规避风险 n研究消费者情感诉求准确把握所提供的产品 满足不同类型住房消费者的需求特征； n提高产品质量，降低消费者投诉； n提高整体服务质量，注重后 期物业管理的服务水平； n品牌化经营是企业发展的必由之路； n开发企业在市场定位的基础上，形成具有品牌 个性和企业特色的开发模式，以差异化的产品 n注重前期市场研究，了解需 求特征，做好市场定位； n注重产品质量，控制销售风 险； n通过战略合作，解决资金、 土地等生产要素紧缺问题； 注重消费者满意度品牌化经营 价值链管理寻求战略合作 12 34 n注重成本控制

22、，提高投资收益。 n通过战略合作，开发综合性地产产品，发挥不 同企业的开发优势。 核心竞争力 太和顾问对地产行业的了解 和服务，树立独特的市场形象。 19 标杆企业措施 太和顾问对地产行业的了解 企业开发产品中间企业开发产品中间 化趋势明显化趋势明显 对企业产权结构和对企业产权结构和 组织架构进行调整组织架构进行调整 以房以房 地产地产 开发开发 为主为主 营进营进 行产行产 业链业链 延伸延伸 涉足涉足 物业、物业、 装修、装修、 建材建材 等关等关 联行联行 业业 行业100强 规模化规模化:可持续性滚动开可持续性滚动开 发发 专业化与多元化专业化与多元化:以地产以地产 为核心开展价值链延

23、伸为核心开展价值链延伸 跨区域开发跨区域开发:重整格局，重整格局， 获得更大发展空间获得更大发展空间 资本市场化资本市场化:积极开拓银积极开拓银 行资金以外的融资渠道行资金以外的融资渠道 机密文件，仅供金阳地产使用，严禁翻印 致：重庆金阳房地产开发有限公司 咨询需求理解 21 n金阳地产创建于1998年，以房地产开发为主，涉及商业物业，酒店等多种经营项目为一体的综合性现代化实 业公司。 n在品牌经营和开发模式上，金阳地产坚持尊重地域特色，秉承传统文化精髓和现代风格的和谐统一，注重人 与自然的完美融合，致力为消费者奉献独特的高品质的生活空间。 发发 展展 概概 况况 n2001年6月，金阳骑龙山

24、庄获得全国新世纪人居经典住宅小区综合大奖。 n2001年8月，再次获得重庆楼市首届百花奖“明星楼盘百姓喜爱楼盘”与优秀规划奖。 n2002年6月，荣获“重庆十大水景楼盘”称号。 n2002年9月，荣获中国重庆名盘。 n2002年10月，被中房协推荐为“中国房地产成功经营模式”。 n2002年12月，荣获重庆市第三届十佳小区第二名。 n2003年9月，中房协推荐“金阳骑龙山庄”为“健康住宅小区” n2003年2005年，连续两届被评为“重庆市房地产开发企业五十强” n2003年2005年，连续两届被评为 “重庆市50佳诚信房地产开发企业” n2006年，金阳易诚国际获得“联合国生态环境住宅金奖”

25、 n2006年11月，荣获重庆市十佳优秀住宅小区 所所 获获 成成 绩绩 太和顾问对金阳地产的了解 n服务宗旨：质量第一、信誉至上； n质量方针：独特的创新思维，信赖的物业品质，全新的服务理念； n战略发展模式：住宅开发+商业+酒店业 n开发模式：“大社区配套”和“街区开发模式”； 经经 营营 理理 念念 22 金阳地产把握西南地区房地产市场新一轮高速增长的机会，立足“住宅开发+商业+酒店”综合发 展模式，通过融资和区外扩张，建立了规划化、集团化和品牌化发展的基础。 住宅开发 商业酒店 重庆成都双核驱动发展 以住宅开发为核心，形成企业开发特 色“大社区配套”和“街区开发模 式”，给每个住宅项目

26、打造一条商业街 引入购物、娱乐、办公、酒店等经营项 目 引入沃尔玛等国际品牌零售企业进驻开 发社区，采取“只租不卖”的策略，提 高商业物业持续收益能力和运营控制能 力。 利用现有开发社区，把握酒店市场机遇， 重点发展“橡树林”经济型连锁酒店， 在强化社区服务功能的同时，充分挖掘 投资收益。 太和顾问对金阳地产的了解 23 但是，对于已经进行战略扩张期的金阳地产，在形成规模化、集团化发展基础的同时， 需要对下面的问题进行全面的思考，以形成有效的战略发展模式和明确的战略发展目标 谁是我的客户？谁是我的客户？客户的偏好如何变化？客户的偏好如何变化？谁应当是我的客户？谁应当是我的客户？ 如何为我的客如

27、何为我的客 户户 增加价值？增加价值？ 1234 如何让客户首先选择我？如何让客户首先选择我？我的盈利模型是什么？我的盈利模型是什么？我的企业设计是什么？我的企业设计是什么？谁是我的竞争对手？谁是我的竞争对手？ 5678 竞争对手的竞争对手的 企业设计是什么？企业设计是什么？ 我的下一个我的下一个 企业设计是什么？企业设计是什么？ 我的战略控制手我的战略控制手 段段 是什么？是什么？ 我目前及未来的我目前及未来的 企业价值是怎样的？企业价值是怎样的？ 9101112 太和顾问对金阳地产的了解 24 五五个个基本要素基本要素 可供选择的控制协调与激励“杠杆” “业绩理业绩理 念念”的体的体 现现

28、 人力资源人力资源 计划计划/流流 程程 财物管控财物管控 与计划与计划/流流 程程 营运管控营运管控 与计划与计划/流流 程程 控制协调杠杆控制协调杠杆 奖励奖励机会机会 价值观价值观 与信念与信念 激励杠杆激励杠杆 使命/抱负 目标 组织结构 业绩反馈 业绩奖惩管理 5个基本要素对领 先企业缺一不可 控制协调和激励杠杆的各方 面均需在普通水平以上 2杠杆中需至少各有一方面达 到卓越的水准 太和顾问对金阳地产的了解 25 太和顾问对金阳地产的了解 心态 流程 角色 工具 n积极的态度或消极的态度对同 一项执行工作，会产生截然不同 的效果。 n现代企业就是依赖各种流程在 运行，如开会有会议流程

29、，仓储 有发货流程等等。 n适宜的工具 是执行成功的 一半。在执行 的过程中，能 被使用来实现 目标的一切技 术、手段和管 理艺术都是构 建执行力的工 具。 n在执行过程 中，执行者扮 演了正确的执 行角色，就能 顺利完成任务； 否则即便执行 者的岗位责任 很清晰，也会 导致执行的乏 力或失败 执行力 26 有效的执行流程 目标流程 战略流程 人员流程 运营流程 纽带功能 基石功能 核心功能 体现功能 太和顾问对金阳地产的了解 27 优化组织体系优化组织体系 优化薪酬体系优化薪酬体系 n通过薪酬战略定位和薪酬水平、结构的优化设计，结合市场定位和职位价值评 估，使薪酬体系建立在市场价值和岗位价值

30、的基础上，提高薪酬体系外部竞争性 和内部公平性，增强薪酬体系对人才吸引、保留和激励的核心作用。 金阳地产需要在以下方面，着力提升人力资源综合管理水平，以推动战略发展改革的顺利进行： 优化绩效管理优化绩效管理 n通过完善绩效管理体系，将金阳地产经营管理目标层层分解，落实到部门及个 人，并将考核结果与薪酬、晋升等人力资源管理挂钩，高效地推动金阳地产整体 目标的达成。 n通过战略目标分析和业务流程理解，构建基于流程的组织结构体系和职位设置 体系，并通过工作分析和职位说明书编写，明确岗位职责、任职要求，保证人岗 匹配、职责清晰，打造人力资源体系管理基础；通过职位价值评估，明确职位相 对价值，建立薪酬体

31、系基础。 建立集团管控模式建立集团管控模式 梳理关键业务流程梳理关键业务流程 n通过战略目标、业务关联性、管控能力分析，明确集团与下属公司角色定位和 职责说明，建立基于战略的集团管控模式。在管控模式的指导下，梳理关键业务 流程，提高运作效率。 太和顾问对金阳地产的了解 能力素质模型能力素质模型 n通过对企业内不同职位序列所需技能的类别和级别的明确定义,实现内部人力资 源的合理运用,同时通过共同对职业生涯发展规划的定义将各个职能单元的工作能 效最大化。 28 组织目标达成 与股东价值一致 市场环境与行业环境 人力资源管理的战略职能 hr 激励系统激励系统 hr 支持系统支持系统 hr 开发系统开

32、发系统 战略人力资源管理系统战略人力资源管理系统 hr决决 策策 系统系统 太和强调太和强调hr体系的结构化建设和完善是满足金阳地产本次咨询需求的最佳方案。体系的结构化建设和完善是满足金阳地产本次咨询需求的最佳方案。 咨询涉及范围 太和顾问对金阳地产的了解 机密文件，仅供金阳地产使用，严禁翻印 致：重庆金阳房地产开发有限公司 实施方法及预期成效 30 太和顾问整体咨询工作步骤 项目管理 管理培训及金阳地产hr职业团队建设 项目作业计划 与沟通计划 step 2 集团管控模式设集团管控模式设 计与流程梳理计与流程梳理 step 1 项目启动项目启动 与诊断与诊断 step 7 项目推广阶段项目推

33、广阶段 实施评估报告 项目实施计划 诊断阶段诊断阶段设计阶段设计阶段 实施阶段实施阶段 step 5 薪酬体系优化薪酬体系优化 step 1a step 7c step 7a step 4 绩效体系优化绩效体系优化 step 3 组织体系优化组织体系优化 人力资源管理 调研诊断报告 step 1b 管控模式设计 step 2a 流程梳理 step 2c step 7b 项目实施指导 step 3a step 3b 职位设置 组织结构设计 step 3c 工作分析 step 3d 职位价值评估 step 4b step 4a step 4b 绩效合同 关键绩效指标 与目标设定 step 4c 绩

34、效管理手册 step 5a step 5b 薪酬水平和结 构设计 薪酬战略定位 step 5c 薪酬管理手册 step 6 能力素质模型能力素质模型 step 6a step 6b 职业生涯规划 能力辞典 人才储备 step 2b 31 一、项目计划一、项目计划 在此步骤中，我们会与贵公司确认项目目标、对此项目的期 望、对交付成果和时间安排的要求。我们也会与你们商讨项目 所需的人员配合及这些人员的工作安排。我们会据此作出一个 对各方人员都切实可行的详细行动计划。经过讨论，我们将最 终确定项目参与各方的职责范围、交付成果的审批过程、沟通 程序、常规会议日程、项目进度通报和审核步骤以及项目评估 标

35、准。 另外，我们还会制订沟通计划，概括应当通报的信息种类、 通报对象和通报时间。 二、明晰人力资源策略和企业文化二、明晰人力资源策略和企业文化 太和顾问一贯致力于依照企业战略、组织策略以及企业文化 建立完善的组织与人力资源管理系统。 我们将会搜集所有相关资料，包括但不限于员工小组讨论、 员工意见调查结果、员工手册和管理方案、公司结构评估以及 员工核心能力等。 我们将高中层管理人员进行面对面的访谈，以了解业务现状 和未来发展方向。我们也会从太和顾问的各个专业信息库中收 集相关的最佳实践案例并结合金阳地产现有的企业文化作参考 。 工作步骤工作步骤 三、三、对当前组织状况进行诊断对当前组织状况进行诊

36、断 该步骤主要由太和顾问顾问对金阳地产现有组织情况，特别 是对职位设置进行审核，并针对发现的问题提出初步改进建议 。 四、对当前人力资源管理进行诊断四、对当前人力资源管理进行诊断 该步骤主要涉及金阳地产目前的人力资源政策、人员获取、 使用、开发与激励的全方位审视，特别是绩效评估与薪酬管理 ，并针对发现的问题提出初步改进建议。 时间安排时间安排 10工作日 交付成果交付成果 q详细项目计划，包括对项目参与各方的职责范围的确定 q沟通计划 q人力资源调研诊断报告 step1 项目启动与诊断 1 项目启动与项目启动与 诊断诊断 5 薪酬体系优化薪酬体系优化 4 绩效体系优化绩效体系优化 3 组织体系

37、优化组织体系优化 7 项目推广阶项目推广阶 段段 2 集团管控与流集团管控与流 程梳理程梳理 6 能力素质模型能力素质模型 32 本阶段工作成果将形成项目的基本假设，是项目展开与成功的基础。 诊断结果高层汇报 n就诊断中发现的问题向公司高层领导汇报交流 n在充分沟通的基础上就下一阶段的工作方向和重点达成共识 诊断过程中，项目小组召 开会议，对公司现状和经 营管理上存在的问题进行 讨论、分析和研究 工作方 法 员工访谈 资料收集与分析内部讨论 问卷调查 按比例发放管理 现状诊断调查问 卷 企业资料收集与分 析 行业标杆企业资料 收集与分析 对高层、中层、基层 分别进行单独访谈 step1 项目启

38、动与诊断 33 太和顾太和顾 问审视问审视 视角视角 管理层访谈 理论/实施方案研究 人力资源 机制诊断 问题分析初步建议 使命/ 远景 审视阶段 组织设计 人力资源体系 远景远景 经营战略 远景 人力资本体系 经营战略 组织 组织结构：组织结构： n 职能设计； n 管理幅度； n 权力架构； n 组织形式； n - 业务流程： n 技术流程； n 价值链； n 业务流程； n - 公司策略： n 远景、使命 n 市场策略/目标客户； n 竞争战略； n 业务组合； n - 信息技术： n 信息技术配置； n 网络管理； n - 企业战略 业务集成 太和顾问在此阶段将全方位地审视金阳地产管理

39、现状，以及人力资源管理目标、管理环境、管理制度与执行情况，太和顾问在此阶段将全方位地审视金阳地产管理现状，以及人力资源管理目标、管理环境、管理制度与执行情况， 并相应提供金阳地产组织管理及人力资源诊断报告并相应提供金阳地产组织管理及人力资源诊断报告 组织架构 业务流程 信息技术 step1 项目启动与诊断 34 2 4 6 8 10 人力资源规划 绩效管理 招聘管理 薪酬激励 培训管理 职业发展生涯规划 任职资格管理 组织结构 人员和文化 当前状态理想状态 太和顾问对人力资源管理现状的总体分析，寻找金阳地产人力资源管理现状与最佳实践的差距，从太和顾问对人力资源管理现状的总体分析，寻找金阳地产人

40、力资源管理现状与最佳实践的差距，从 而提出项目总体解决思路和行动计划。而提出项目总体解决思路和行动计划。 举举 例例 step1 项目启动与诊断 35 公司管理能力评估和目标分析 能力评估 战略适应性在多大程度上该模式可有助于实现战略目标 重组成功重组的可实现性及难易程度 协同效应的实现该模式是否适合实现协同效应？ 管理结构成本多大程度上该模式可以避免不必要的管理结构 汇报系统该模式的汇报系统是否简洁？ 经营决策高效性业务经营决策的渠道是否尽量缩短？ 激励潜力下属企业的管理层在多大程度上获得激励？ 抵御风险 风险出现可能性是否较小？一旦遭遇风险， 其严重性能否减到较小程度？ 很低低中等高很高

41、1 2 01 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 2 2 2 2 2 2 0 2 20当前模式1目标模式事业部制(非法人) 举 例 step1 项目启动与诊断 36 step2 集团管控模式设计与流程梳理 一、管控模式设计一、管控模式设计 我们将基于金阳地产的发展战略，分析现行的组织形式以及 各个子公司的业务模式，协调分权运营模式的实现，明确总部 必须拥有的基本权力。保证总部在管理模式中对各个事业部有 效控制，构建高效的管控模式。 二、储备人才模式设计二、储备人才模式设计 理顺人才储备的三大体系:招聘,内部培养及培训,为企业发展到 急需高水平人才的时候及时提供相应的人才,同时形成人

42、才储备 库的资料整理汇编,开展动态管理 工作工作描述描述 时间安排时间安排 15工作日 交付成果交付成果 q管控模式设计报告 q人才储备模式设计 q管控制度与流程报告 1 项目启动与项目启动与 诊断诊断 5 薪酬体系优化薪酬体系优化 4 绩效体系优化绩效体系优化 3 组织体系优化组织体系优化 7 项目推广阶项目推广阶 段段 2 集团管控与流集团管控与流 程梳理程梳理 6 能力素质模型能力素质模型 三、流程梳理三、流程梳理 太和顾问将结合金阳地产现有流程体系情况，分析金阳地产 涉及行业价值链上的关键环节。根据金阳地产组织特点，确定 合理的组织流程梳理方法，一般来讲我们会用esia（清除、简 化、

43、整合和自动化 ）原则作为基本方法。通常太和顾问将与金 阳地产项目组成员一起选择确定企业中组织管理的流程清单， 太和顾问将进行流程培训工作，一方面让参加培训的人员理解 组织流程设计的关键和梳理的效果，另一方面，也是对关键的 组织流程作明确界定。太和顾问通过梳理金阳地产的组织流程 ，以实现客户导向、高效简洁、最大化增值等目标。 37 step2 集团管控模式设计与流程梳理 即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营 管理问题上的决策权力。 即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业 务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营 业绩的考核权等）。 即总部对各个事业

44、部高层管理人员（包括事业部的财务人员） 的任免权、奖惩激励权等。 重大决策权 合理监控权 高层人事权 为了保证总部在管理模式中对各个事业部均有效控制，从上述三个维度明确 定义总部的基本权力 38 step2 集团管控模式设计与流程梳理 明确定义总部和事业部的责权归 属并通过管理流程及其相应规范 的制定予以实施保障 39 step2 集团管控模式设计与流程梳理 体现原则序号定位解释 总部集中决策 1战略管理中心 制定公司整体战略规划，以及对事业部进行战略指引， 并监督事业部的执行情况 2财务控制中心 进行公司财务预算以及资金管理，完成对下各个事业部 的财务分析以及监控，并进行公司的投资、融资活动

45、 3人力资源管理中心 制定公司整体的人力资源规划以及基本政策制度，进行 各个事业部高层人事选聘、考核以及奖惩 4经营协调中心 进行跨事业部项目或者业务往来的整体协调 事业部分散经营1经营运作中心 执行本事业部的战略计划，并负责本事业部的市场开拓、 生产制造、销售、财务管理、人员管理的全面工作 战略管理中心、财务控制中心和人力 资源管理中心分别是总部“三大权力” 的具体体现：经营协调中心是总部在 各个事业部之间充当协调人和服务者 的角色，实现公司资源的充分利用。 40 充分放权充分放权 加强审计加强审计 较多分权较多分权 加强监控加强监控 较多分权较多分权 管理帮助管理帮助 适当集权适当集权 加

46、强管理加强管理 与主业务与主业务 关联程度关联程度 自我管理自我管理 成熟程度成熟程度 低高 xxx集团对不同事业部（子公司）的管控程度集团对不同事业部（子公司）的管控程度 低 高 充分放权充分放权 加强审计加强审计 较多分权较多分权 管理输出管理输出 较多分权较多分权 加强监控加强监控 适当集权适当集权 加强管理加强管理 xxx 股份股份 公司公司 ww 青岛青岛 南京南京 kk 上上 海海 d d 北北 京京 a a pp xxx集团管控示集团管控示 例例 举举 例例 step2 集团管控模式设计与流程梳理 41 目标导向原则目标导向原则 精干高效原则精干高效原则 分工协作原则分工协作原则

47、 指挥统一原则指挥统一原则 有效幅度原则有效幅度原则 责权利结合原则责权利结合原则 集分权原则集分权原则 执行与监督分设原则执行与监督分设原则 稳定与适应原则稳定与适应原则 更好地实现企业经营任务和目标 机构精、人员少、管理效率高 注重协作配合，发挥管理整体效率 行政命令与研发、生产指挥的统一 保证适当的幅度前提下减少管理层次 责权利对应并同相应经济利益结合起来 必要的权利集中与适当的权利分散相结合 保证有序运行与适应内外部变化相适应 执行与监督分设，监督与服务并重 有效组织应该符合以下目标与原则有效组织应该符合以下目标与原则 step2 集团管控模式设计与流程梳理 42 step2 集团管控

48、模式设计与流程梳理 人才储备 管理人员 技术人员 特殊人员 吸纳公司需要的各类人才 制订关键职位接班人计划 选拔高素质的管理人才 发现和培养公司内部人才 摆脱对猎头公司的依赖,提升自身造 血能力 43 确定上一模块组织结构的设计后，按照新调整的职能，进行业务流程优确定上一模块组织结构的设计后，按照新调整的职能，进行业务流程优 化。我们将分三步优化与明确金阳地产流程。化。我们将分三步优化与明确金阳地产流程。 主要活动主要活动 工作成果工作成果 价值链流程清单 业务流程 n根据业务类型划分、金阳 地产战略要求理解,研讨确 定金阳地产价值链流程 现状流程 n流程描述培训 n相关部门人员描述该部 门现

49、状流程 目标流程清单 流程梳理报告 n流程梳理方法培训 n价值链关键流程梳理研讨 流程现状描述流程现状描述确定价值链上关键流程清单确定价值链上关键流程清单流程梳理流程梳理 业务流程梳理步业务流程梳理步 骤骤 step2 集团管控模式设计与流程梳理 44 房地产开发业务关键流程清单房地产开发业务关键流程清单 项目资金预算流程 选择工程监理流程 选择施工单位流程 重大设备、材料采购流程 施工质量控制流程 供应商管理流程 洽商变更流程 项目整体验收流程 施工资金管理流程 单项工程结算流程 施工、销售进度配合流程 项目部专业人员调配流程 销 售 及 客 户 服 务 营销计划制定流程 售房流程 客户接待

50、流程 预定流程 退定流程 认购流程 签约流程 换房流程 退房流程 按客户需求施工变更流程 入伙服务流程 客户投诉处理流程 物业公司管理流程 项 目 实 施 方案 设计 设计方案确定流程 规划设计确定流程 初步设计 扩初设计 施工图设计流程 举举 例例 step2 集团管控模式设计与流程梳理 45 项目决策 开发项目确 定 方案设计 项目实施 竣工销售 客户服务 项目核心 人员任免 规划方案设 计 初步设计 扩初设计 施工图设 计 确定营 销方案 施工、监 理招标 项目资金 预算 洽商 变更 进度 控制 资金 控制 质量 控制 竣工验收售房 物业服务物业服务 一级流程一级流程二级关键流程二级关键

51、流程部分三级流程部分三级流程 客户接待流程 预定流程 退定流程 认购流程 签约流程 换房流程 退房流程 按客户需求施工变更流程 入伙服务流程 客户投诉处理流程 重大设备、材料采购流程 项目整体验收流程 项目部专业人员调配流程 流程梳理以红色标注为关 键核心进行 业务开发关键流程层级划业务开发关键流程层级划 分分 举举 例例 step2 集团管控模式设计与流程梳理 46 董事会董事会 工程技术部财务部外部顾问 aa地产开发有限责任公司 市场营销部责任人 备注 流程开发项目确定流程流程文件编号： 流程协调控制部门：市场营销部总责任人：总经理 本流程共3页之第1 页 流程制订人：审核:签署: 生效日

52、期: 总经理办公会 1 项目机会 寻找筛选 市场营销部 总经理 初步论证 不通过 经营管理部 初步立 项分析 专家意 见 项目初 步论证 审 议 市场营销部 总经理 各部门总经理 市场营销部 总经理 总经理 1 通过 aa地产公司开发项目确定流程地产公司开发项目确定流程(续续1) 举举 例例 step2 集团管控模式设计与流程梳理 47 本环节包括组织结构设计、职位体系设置、工作分析和职位 价值评估四部分内容，这是建立人力资源管理体系的基础。 一、组织结构设计一、组织结构设计 太和顾问根据对金阳地产公司战略、企业文化的理解，在对 金阳地产业务流程进行充分了解的基础上，按照精干高效、目 标导向、

53、分工协作、统一指挥等原则，设计能够发挥组织效能 最大化的组织结构，同时对组织结构的构成单元部门，进 行职能说明，形成部门职能说明书。 二二、职位体系设置、职位体系设置 将组织职能按一定类型分解为若干的执行模块，每个模块担 负组织的一项或多项职能发挥的职责。模块分基本模块和延伸 模块，职能模块内，按照基本业务项目、延伸业务项目进行岗 位细分化设置。同时检验职能完成途径，寻找岗位设置盲区。 该步骤将根据组织结构设计，完成整个职位体系的设置。 三、工作分析三、工作分析 太和顾问根据对金阳地产公司战略、组织结构的理解、业务 目标及任务等投入因素，结合不同发展阶段对职责的要求变化， 来确定包括工作性质、

54、目标、工作任务和工作水平的职位 工作步骤工作步骤 时间安排时间安排 15工作日 交付成果交付成果 q组织结构图 q部门职能说明书 q职位设置图 q职位说明书（15基准职位） q职位等级矩阵 step3 组织体系优化 描述产出，工作分析的目的是清晰界定基准职位（15个基准职位） 的工作内容等信息，为抽取绩效考核kpi指标和gs工作目标提供依 据，完成基准职位职位说明书编写（15个基准职位），并指导其他 职位说明书的编写。 四四、职位价值评估、职位价值评估 基于职位说明书规定的工作职责和任职资格要求，进行职位相对 价值的评估，按照太和25个层级的行业标准价值坐标，形成金阳地 产15个基准岗位的职位

55、等级矩阵，为薪酬体系优化建立基础。 1 项目启动与项目启动与 诊断诊断 5 薪酬体系优化薪酬体系优化 4 绩效体系优化绩效体系优化 3 组织体系优化组织体系优化 7 项目推广阶项目推广阶 段段 2 集团管控与流集团管控与流 程梳理程梳理 6 能力素质模型能力素质模型 48 环 境 规 模 技 术 战 略 在设计组织结构时，应考虑组织战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素。 外界环境 1 环境的不确定性 2 对环境不确定性的适应 3 对环境资源的控制 规模 1 组织规范化 2 组织分权化 3 组织复杂性 4 管理人员比率 技术服务要求 1 行业特点 2 部门技术特点 3 工作流程 战略

56、1 经营性目标 2 核心技能 3 高层管理者的要求 组织结 构 step3 组织体系优化 49 目标导向原则 精干高效原则 分工协作原则 指挥统一原则 有效幅度原则 责权利结合原则 集分权原则 执行与监督分段原执行与监督分段原 则则 稳定与适应原则 更好地实现企业经营任务和目标 机构精、人员少、管理效率高 注重协作配合，发挥管理整体效率 行政命令与研发、生产指挥的统一 保证适当的幅度前提下减少管理层次 责权利对应并同相应经济利益结合起来 必要的权利集中与适当的权利分散相结合 保证有序运行与适应内外部变化相适应 执行与监督分设，监督与服务并重 在设计组织结构时，应遵循以下原则： step3 组织

57、体系优化 50 组织设计参数组织设计参数 组织经营目标组织经营目标 组织设计模式组织设计模式 职能模块确定职能模块确定 合理设置岗位合理设置岗位 即：组织通过实际的经营程序所要寻求的结果和组织实际上要做什么。 包括：财务业绩指标和战略业绩指标。 指的是影响组织架构设计的环境因素与管理因素。包括组织资源的获 取和组织资源的利用。 职能模式：按职能来组织部门分工的组织形式 矩阵模式：按照职能组织业务活动，以及按产品组合业务活动的方式 结合起来运用的一种组织设计形式 将组织职能按一定类型分解为若干的执行模块，每个模块担负组织的 一项或多项职能发挥的职责。分基本模块和延伸模块 岗位设置的目标是保证组织

58、职能发挥的全面性、准确性。就是职能模 块内，按照基本业务项目、延伸业务项目进行岗位细分化设置。检验 职能完成途径，寻找岗位设置盲区。 组织看成是 由一系列工 作岗位构成 的系统，设 计时按专业 化分工原则， 先把系统中 的全部活动 划分成许多 岗位（职 能），然后 组成系统。 p任务条块分割,忽视企业整体目标，容易造成部门本位主义。 p机构臃肿，流程复杂，效率低。 p在快速变化的组织环境中应变能力差。 传统的基于职能的组织结构设计： step3 组织体系优化 51 业务流程本身 的调整优化 组织环境及行业 分析 部门和岗位职 责的调整 建立合理的考 核 激励机制 包括流程的整合，删除，分散，调

59、整，延伸以及业务流程实 现方式的转变。 对企业存在的组织环境和行业情况分析中总结企业组织结构 设计的一般原则和特殊特征。 进行职能分解，明确了各部门在价值创造的地位和作用，树 立了以“顾客”为中心的指导思想，部门的职能将更主要是 提供服务。 考核激励机制要能调动每个部门、岗位和个人的积极性，既 要能有利于提高单个业务流程的效率和效益，又要有利于保 证整体流程的顺畅运行。 组织结构 的设计是 按照价值 链（主导 业务流程） 进行的。 p价值链使得各环节变成上下游的关系，互为客户，这样便于考核，便于检查。 p企业的管理流程是以顾客为导向而设置的，这样的流程将给企业带来最大的经济效益， 给顾客带来最好的服务。 p根据主导业务流程（价值链）配一些支持和服务部门，为主导流程服务。 基于流程的组织结构设计： step3 组织体系优化 52 n基于确定的组织结构基于确定的组织结构 方案界定组织相关职能方案界定组织相关职能 n对比基准、战略定位、对比基准、战略定位、 组织结构的特性等因素，组织结构的特性等因素， 确定可选方案确定可选方案 n评选与优化组织结评选与优化组织结 构方案构方案 了解各种组织结构及其特了解各种组织结构及其特 性性;分析现行组织结构中分析现行组织结构中 需改进的问题需改进的问题 n 方案方案1 n 方案方案2 公司总部公司总部 bu1 b u 2 n子公司子公司 公司