现代采购与供应管理概述

1、现代采购与供应管理概述 研究和重视采购的背景与意义研究和重视采购的背景与意义 经济一体化，导致全球供应链整合经济一体化，导致全球供应链整合 中国的企业要加入全球供应链中国的企业要加入全球供应链, 必须和国际接轨，遵循游戏规则必须和国际接轨，遵循游戏规则 跨国集团竞相在国内建立全球采购中心跨国集团竞相在国内建立全球采购中心 国内各省市相继组建政府采购中心国内各省市相继组建政府采购中心 竞争的加剧竞争的加剧,迫使企业进行供应链整合迫使企业进行供应链整合 采购采购/供应管理的职能供应管理的职能 现代采购现代采购/供应的主要职能有以下供应的主要职能有以下9个方面个方面： 为企业的运作提供所需要的原材料

2、、物料、设备及服务的供为企业的运作提供所需要的原材料、物料、设备及服务的供 给和保障给和保障 维持并改善质量维持并改善质量 寻找或开发有竞争力的货源（供应商）寻找或开发有竞争力的货源（供应商） 规范并管理采买的物料及其流程规范并管理采买的物料及其流程 以最低总成本采购所需的物料与服务以最低总成本采购所需的物料与服务 将库存的投入及损失降低到最低限度将库存的投入及损失降低到最低限度 在企业内部与其它功能部门间营造和谐良性的，有建设性的，在企业内部与其它功能部门间营造和谐良性的，有建设性的， 高效率的合作关系高效率的合作关系 以尽可能低的行政及人力成本完成公司的采购任务和指标以尽可能低的行政及人力

3、成本完成公司的采购任务和指标 提升企业的整体竞争优势提升企业的整体竞争优势 供应与管理职位供应与管理职位 采购与供应管理的职位非常丰富，级别跨度很大他们是：采购与供应管理的职位非常丰富，级别跨度很大他们是： 副总裁，策略采购副总裁，策略采购 vice presideng/strategic sourcing 高级采购高级采购buyer/senior buyer 采购总监采购总监purchasing director 策略规划总监策略规划总监director, strategic planning 供应商关系专员供应商关系专员executive, special supplier relatio

4、ns 合同定价和采办总监合同定价和采办总监dirctor of contracts, pricing and procurement 采购分析专员采购分析专员purchasing agent/analyst/assistant 采购经理采购经理procurement manager 产品经理产品经理commodity manager 供应商关系总监供应商关系总监dirctor of supplier relations 供应链总监供应链总监director, supply chain management 库存经理库存经理inventory manager 副总裁，采购总监副总裁，采购总监vi

5、ce president/director of procurement 供应商质量项目经理供应商质量项目经理supplier quality project manager 全球采购总监全球采购总监director, worldwide procurement 合同分析员合同分析员contract analyst 首席采购长首席采购长chief procurement officer 策略采购经理策略采购经理 strategic sourcing manager 采购与供应管理专业的发展 采购与供应管理在中国可算是个新兴的专业，最近两三年间采购与供应管理在中国可算是个新兴的专业，最近两三年间

6、 才刚刚起步。国外的采购管理从七十年代开始，随着高科才刚刚起步。国外的采购管理从七十年代开始，随着高科 技和信息技术的高速发展如今已进入了一个全新的时期，技和信息技术的高速发展如今已进入了一个全新的时期， 从传统的采购管理过渡到现代的采购与供应管理。从传统的采购管理过渡到现代的采购与供应管理。 现代采购与供应管理的采购技术包括：现代采购与供应管理的采购技术包括： 改革和创新的采购与供应管理解决方案；改革和创新的采购与供应管理解决方案； 采购与供应管理的未来角色，电子商务的应用；采购与供应管理的未来角色，电子商务的应用； 供应链和全球资源共享；供应链和全球资源共享； 成功的策略供应商开发及双赢的

7、供应战略；成功的策略供应商开发及双赢的供应战略； 有效的采购管理（雇用采购代理）、检验（第三方检验或质有效的采购管理（雇用采购代理）、检验（第三方检验或质 量认证）、采购审核技巧；量认证）、采购审核技巧； 这些都是当今国际上关于采购与供应管理的热门话题。这些都是当今国际上关于采购与供应管理的热门话题。 建立正确的采购管理观念 “ 先进的采购管理理念，先进的采购 管理战略，先进的采购管理技术，不 是跨国公司的专利，也不是外企的专 利，很多中国企业、国有企业通过学 习和消化，同样可以很好地运用它 们。 ” 现代采购的概念与任务 现代采购概念的含义 采购战略管理 与供应商管理 战略资源管理 stra

8、tegic sourcing 策略采购管理 tactical purchasing 供应管理 purchasing 采购与供应的概念 采购 定义:是一个组织从外部资源获取所需要的全部商品和服务的过程。 采购：注重外部资源的获取能力； 购买：注重交易的技术、技巧； 根据物料获取途径的不同分为 狭义的采购：buyingshoping 购买或交易 广义的采购： sourcing purchasing 获取资源获得产品或服务 供应 指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。 采购与供应区别与联系 采购部门采购物品的过程也可以被认为是：面向外部资源，对外获 取企业所需物品或服务，并向企业内部供应的过程

9、； 在企业内部采购职能和供应职能相辅相成。 供应链管理条件下的采购职能 供应链管理 采购职能供应职能物流职能 前期采购 战略与策略 后期采购 市场与预测 计划与执行供应与生产保障 业务运作业务运作一体化一体化 企业运作协同化、竞争能力核心化 供应商供应商 客户客户 s b d cbd tom 业务全球化 cbd=客户业务拓展 tom=全面订单管理 传统企业采购部门职能 销 售销 售 预 测预 测 生 产生 产 计 划计 划 原 料原 料 采 购采 购 存 货存 货 管 理管 理 厂 内厂 内 运 输运 输 成 品成 品 储 存储 存 出 厂出 厂 运 输运 输 客 户客 户 服 务服 务 订

10、单订 单 处 理处 理 采购部门采购部门 采购物流采购物流 生产部门生产部门 生产物流生产物流 销售部门销售部门 销售物流销售物流 采购与供应职能很大程度上被认为是一种记录性工作。 不正规的/特定的购买过程。 采购人员只是被动地接受各种请求或询问（反应性的任务）。 采购与供应没有参与制定规范及供应商的选择和评价。 采购人员被动地接受供应商发出的信息； 采购人员没有主动进行供应市场研究。 采购人员的职责仅限于发出并跟踪定单。 采购人员只关注价格。 与其他部门的联系非常有限。 采购人员没有接受过专业培训。 采购供应职能与企业战略和目标没有联系。 m1:u6:6.5-3itc 传统采购供应物流的一部

11、分 传统采购含义： 根据客户订单或企业经营计划的物料需求，制定 采购计划，完成采购订货单的活动。社会物流与 供应物流的衔接点。承担资源市场信息的收集和 反馈。 采购过程： 制定需求计划-确认供应商-执行采购合同-采购物 品运输-物品入库验收。 采购基本指标： 适质、适量、适价、适时。 供应商管理： 传统供应商、合同供应商、认证供应商 采购供应对于企业总体竞争力所具有的重要影响 已经被认识。 利用it技术支持的最佳采购过程已经开始实施 关注产品总成本而不是仅限于价格。 关注整个供应链成本降低而不是仅限于定货。 采购部门经常与组织的其他部门相互合作。 采购人员具有前瞻性，他们收集信息、进行市场分析

12、、 与供应商进行双向交流，并为供应商发展提供建议。 采购人员在与供应商的谈判中发挥非常重要的作用。 采购与供应职能应积极地参与制定产品规范、评价供采购与供应职能应积极地参与制定产品规范、评价供 应商、制定供应战略、评价经营业绩、进行成本价值分应商、制定供应战略、评价经营业绩、进行成本价值分 析等工作析等工作。 采购人员有责任建立并管理，组采购人员有责任建立并管理，组织与供应商的关系织与供应商的关系 （例如：战略合作伙伴关系）。（例如：战略合作伙伴关系）。 采购与供应职能应有企业高级管理人员代表，并在制定采购与供应职能应有企业高级管理人员代表，并在制定 本企业战本企业战略的过程中发挥着积极的作用

13、。略的过程中发挥着积极的作用。 采购部采购部门全体员工已经接受过专业培训，并且他们的门全体员工已经接受过专业培训，并且他们的 专业知识和技能正在持续地提高。专业知识和技能正在持续地提高。 分析供应分析供应 市场市场 制定供应制定供应 战略战略 评价评价 供应商供应商 准备合同准备合同 搜集资料搜集资料谈判谈判 管理管理 供应合同供应合同 管理管理 内部物流内部物流 管理存货管理存货 确定需求确定需求 & 供应计划供应计划 每项活动又进一步包括许多子过程每项活动又进一步包括许多子过程. 策略采购：供应商评价、合同准备、采购谈判、签订合同策略采购：供应商评价、合同准备、采购谈判、签订合同 供应管理

14、：管理合同、管理物流、管理存货供应管理：管理合同、管理物流、管理存货 采购管理职能服务于：采购管理职能服务于： 生产职能生产职能 (制造部门；如：海尔、联想制造部门；如：海尔、联想) 销售销售/分销部门分销部门 (商业企业；如：进出口贸易公司商业企业；如：进出口贸易公司) 提供服务的部门提供服务的部门 (非贸易企业非贸易企业 & 或公共部门；如：政府、医院或公共部门；如：政府、医院) 战略采购：分析供应市场、确定需求、生产准备、制定供应战略战略采购：分析供应市场、确定需求、生产准备、制定供应战略 “我们与我们的内部顾客一起工作就象一个团 队”。 “我们将努力与一小部分供应商密切合作， 并且避免

15、供应基地的扩散”。 “我们将尊重供应商，并且公正地对待他们 “我们将尽力使采购建立在产品（服务）整 个生命过程总成本最低的基础上进行”。 “我们认识到要降低成本并不是只能通过价 格我们将与供应商一起工作以提高质量与 生产效率、简化过程并努力创新”。 对待供应商就应对待供应商就应 该象你希望他们该象你希望他们 对待你那样对待你那样! itc p&s 政策政策 供应链管理与采购供应战略 根据美国的a.t.kearney咨询公司 的研究，企业应该将供应职能供应职能提 高到战略层次的高度来认识，才 有助于降低成本、提高投资回报。 创造供应优势取决于建立一个采采 购的战略地位购的战略地位。 采购管理企业

16、盈利的源泉 采购是挣钱的部门 企业盈利方式的选择 企业增加盈利企业增加盈利 的主要方式的主要方式 降低成本降低成本增加收入增加收入 降低劳动力成本降低劳动力成本 降低过程成本降低过程成本 降低管理成本降低管理成本 降低原材料成本降低原材料成本 提高价格提高价格 推出新品推出新品 增加产量增加产量 扩展销售扩展销售 企业如何盈利 技术领先； 市场领先； 品牌领先； 产品领先（与采购相关）； 成本领先（与采购高度相关）。 不同行业中采购金额占总成本的比重 石油产品、 天然气 46.6%造船、航天、 军工 67.0% 电、水、 煤气 33.7%橡胶、 塑料 58.6% 机械制造、 家电 62.3%运

17、输39.3% 运输设备、 汽车 67.7%保险38.5% 总成本 人工成本 销售总额 产品产销数量产品产销数量 构建成本模型构建成本模型 itc m7:u2:2.3-3 材料成本 固定成本 盈亏平衡点 采购成本降低与赢利的关系 当前销售额增加 10% 采购额降低2% 销售额1000 1000*（1+10%） 1000 采购成本500550500*（1-2%） 其他成本400440400 税前利润100110（风险大）110（风险小） 结论结论：采购成本降低2%与销售增长10%，对于企业利润和贡献是一样的 但是；增加销售额需要付出人力资源、设备设施、生产供应、能源动力、 资金和管理投入等几乎5倍

18、以上于采购成本降低的努力； 而且：采购成本占销售额总成本的比重越大，两者之间的差距就越明显。 总结 杰克.韦尔奇: 前ge公司ceo “在一个公司内部，采购和销售是仅有的两个 能够产生收入的部门，其他任何部门发生的 都是管理费用。 ” 中国有句谚语： 买不到利，就卖不到利。 我们要相买股票一样地去选择供应商。 采购创造企业价值 采购为企业和供应商创造价值 风险高风险高 弹性大弹性大 采购过程中的机 会风险与成本变 动关系 需求识别 采购过程影响价值的机会分析采购过程影响价值的机会分析 itc 风险低风险低 弹性小弹性小 需求描述 潜在供应商 商务谈判 合同预订单管理货款支付 采购过程中的问题

19、1、为什么要把采购和供应分开？ 传统物流管理，采购从属于供应物流的职能； 现代供应链管理理念、采购职能牵着供应链龙头； 采购战略的建立和执行，关乎企业的核心价值构建与获得核心竞 争力； 企业非核心业务外包，非核心业务所需要的能力，企业通过采购 来获得。 2、为什么采购前端对价值的影响机会大？ 采购职能的前端与企业战略联结，是结构化的超越自我； 例如：利用价值工程：80-90年代，石油危机美国汽车与日本汽 车的竞争。 3、为什么采购业务后端对价值影响的机会小？ 越向后端越涉及执行与行政，可发挥创造性的空间被压缩。流 程的后端成本被确定，弹性很小。 采购职能与供应流程的价值分析 采购与供应 工作

20、时间占用对成本的影 响力 战略决策5%40% 供应关系15%30% 行政管理45%5% 业务操作35%25% 行政对企业成本和利润的影响 不要以为干得多，对企业成本的影响和价值 就越大，创造的价值就越多。 在现实企业运作过程中，未必如此！ 因为：80%的产品质量问题、产品成本、工 作难易程度在产品概念设计阶段就已经被决 定。 某家用电器公司成本影响力价值分析 项目比率对成本的影 响力 研发费用5%70% 采购成本50%20% 人工成本15%5% 管理成本30%5% m2:u3:3.6-10 成成 本本 节节 约约 潜潜 力力 概念设计概念设计具体设计具体设计试验试验生产生产 新产品研发周期对成

21、本影响的能力分析新产品研发周期对成本影响的能力分析 itc 最有效地降低成本的8个方法 1、早期采购参与 epi； 2、早期供应商参与 esi； 3、价值分析 va； 4、价值工程 va； 5、为便利采购而设计 dfp； 6、目标成本法； 7、产品与零件标准化； 8、价格分析与成本分析。 采采购购与与供供应应部部门门与与其其他他部部门门的的关关系系 部部门门可可能能涉涉及及到到采采购购与与供供应应部部门门的的领领域域 高高层层管管理理部部门门 制定公司及供应战略并监管全部支出 研研究究与与开开发发部部门门 邀请供应商参与产品设计 生生产产和和/或或其其他他使使用用部部门门 做出“购买还是生产”

22、的决策 营营销销与与销销售售部部门门 评价市场条件和趋势 法法律律部部门门 预备合同 质质量量管管理理 为购买产品制定质量保证标准 顾顾客客支支持持 确定需求 评价购进产品的顾客满意程度 维维修修 评价购进产品的使用效果 财财务务与与会会计计 筹备预算 情情报报系系统统 评估需求与技术的数据处理效果 整合与其他职能以及与外部供应商的电子商务联接系统 公公共共关关系系 将企业准备实施的目标与政策的有关内容与供应商进行沟通 分析跨国公司采用成本节约的方法 成本改进方法领先者落后者 全球采购8%4% 供应商开发15%3% 共同的流程改进11%5% 产品价格分析18%11% 集中采购27%33% 最优

23、价格评估6%39% 最有成本评估15%5% 领先者：领先者：强调帮助供应商降低成本、联合改善供应关系、共同开发增值服务 强调最优成本。 落后者落后者：对立的供应商关系、不断压价、单赢、较少的供应商关系投入； planning qa msm f&a e&ts purchases planning qa logistics f&a e&ts sales planning qa msm f&a e&ts planning qa logistics f&a e&ts salespurchases 跨职能部门的组织 (供应商团队) supplier p&ssupplier p&s 合作性采购合作性采购竞

24、争性采购竞争性采购 重视供应商关系管理 一流的企业；帮助供应商和合作伙伴提高利润而降 低成本(win/win；空间大、合作关系稳定)； 二流的企业；单纯降低自己内部的成本，获得剩余 利润；(win you self；空间小、商务关系、机会 主义) 三流的企业；依靠纯粹压榨供应商的单价来降低成 本提高利润（win/lose；空间有限、对立关系紧 张）； 采购成本理念与采购成本构成 价格只占产品生命周期 总成本中很小部分 什么是采购成本？ 问题：我们目前的采购理念需要更新吗？ 采购是杀价！ 价格越低越好？ 选择哪一个供应商？ 单价交货期 甲：14 $1 week 乙：13.5 $6 week 丙：

25、13.2 $10 week 某汽车企业订购零配件某汽车企业订购零配件10万个，该项物资占库存万个，该项物资占库存 管理费用总比率为管理费用总比率为75%，假设其它所有条件都一，假设其它所有条件都一 样，那么我们选择谁？样，那么我们选择谁？ 考虑因素 1、滚动库存与订货周期的关系； 2、预测的准确性、计划的准确性； 3、库存物资占用比较高的材料，采购周期通常也 比较长； 4、成本应包括供应商的交货周期、安全库存、呆 滞物料、断货风险、管理费用、资金成本； 所以要考虑综合成本最低的报价。 交货周期影响成本的分析： 库存管理费用75%，每财政年按50周计算，每周分 摊1.5%的库存管理费用。库存成本

26、对总采购成本的 影响是交货期每延长一周成本增加1.5%见下表： 交货期影响成本因素 供 应 商 单价 ￥ 交货 周期 实际单价采购成本年采购额(￥) 以10万件计 甲14.00 一周 14.00*(1+1.5%*1) =14.21 1,421,000 乙13.50 六周 13.50*(1+1.5%*6) =14.715 1,471,500 丙13.20 十周 13.50*(1+1.5%*10) =15.18 1,518,000 选择哪一个供应商？ 合格产品数 量 不合格产品 数 甲010 乙55 丙82 丁73 选择哪一个供应商？ 单价商业信用 甲90 ￥60 day 乙100 ￥90 day

27、 丙105 ￥120 day 采购商的年总资产报酬率为：400% 甲、乙、丙供应商的年总资产报酬率为：400% 假设供应商与采购商的融资状况都相当紧张； 甲、乙、丙供应商的生产成本和其它供应条件假设一致； 不考虑投资风险与通货膨胀因素。 总资产报酬率=（利润总额+利息支出）/平均资产总额 对于产品报价 采购不是单纯杀价； 采购不是乱砍价； 采购依靠专业技术分析； 照顾到质量、库存、财务成本等因素； 把价格落到恰到好处的位置上。 同时：采购还要考虑产品总成本因素。 对于设备采购 租赁的方式获得设备您的单位采用过吗？ 湿租与干租；打出租车或租赁汽车 经营性租赁；电脑或医疗设备； 融资租赁；全部回收

28、方式、部分回收方式 可以考虑信贷融租。 租赁可以产生现金流，如加工出口企业中生产设备的租赁， 可以避免折旧费用。 大量的隐性成本与商品单价无关 商品单价； 采购管理费用； 运输费用、税金； 仓储、保管、养护； 质量检验、不良品处理； 客户不满、投诉、客户流失； 生产线不良品处理、停产； 维护、修理及养护费用； 报废及回收处理。 设计设计 确认确认 申购申购 采购采购 接收接收 储存储存 支付支付 安装安装 试运行试运行- 运行运行 维护维护 服务 服务 升级升级 处置处置 获取成本获取成本 所有权成本所有权成本 生命周期成本生命周期成本 = 获取成本获取成本 + 所有权成本（所有权成本（ co

29、st of ownership ） m2:u5:5.3-3itc pre-transaction costs identification of needs investigation of supply sources qualification and registration of suppliers communications between buyer & supplier training of buyer and/or supplier transaction costs price administrative cost of purchasing transport / d

30、elivery tariffs, duties & taxes invoicing & payment inspection & testing returns follow-up correction installation & commissioning late delivery post-transaction costs operating costs (energy, labour & consumables) stockholding costs maintenance & repairs spare parts downtime / lost output wastage i

31、n production defective outputs lost customer goodwill & reputation de-commissioning and disposal cost performance price vs. total cost of ownership 采购的成本理念 最好是便宜买，便宜用； 如无法便宜买便宜用，就宁可贵买便宜用； 不可便宜买贵用，决不贵买贵用。 买加用的观念！ 采购管理理念 采购队伍建设 采购制度建立 采购政策与程序 采购职、权、利的管理 采购职、权、利的误区； 采购就是收受礼品和应酬。大多数采购人员， 不吃/拿，白不吃/拿。 如何建

32、立科学的采购管理系统； 如何通过分权控制采购花钱，避免道德腐败； 采购认识误区一 采购人员需要经常更换！ 采购人员平均职业生命期3-5年。 民营企业：采购人员家族化 家族企业：供应商家族化 外部限制外部限制 内部限制内部限制 采购人员的资质与培养采购人员的资质与培养 低低高高 m h n l 商务采购商务采购 人员人员 5-8年年 采购办事采购办事 人员人员 1-3年年 高级采购高级采购 人员人员 8-12年年 采购技术采购技术 人员人员 3-5年年 采购人员的职业发展 采购人员的归属感； 采购人员的职业方向； 采购人员的合理报酬； 适当的信任机制。 人力资源人力资源 采购与供应部门员工应该具

33、备的技能、知识以及个人品质采购与供应部门员工应该具备的技能、知识以及个人品质 很好地理解并贯彻采购与供应战略、管理方法与技术 精通所在企业的业务活动 一般的人员管理与领导技巧 分析、改革与创新的能力 说服与谈判的技巧 良好的沟通能力 关于所购买产品与服务的全面的技术知识 英语和其他外国语知识 合同法和其他商法知识 成本与价值分析技术知识 供应链运作所有相关领域的知识 以服务和顾客为导向、创造性的问题解决者、有效率、组织良好以服务和顾客为导向、创造性的问题解决者、有效率、组织良好 持续不断的员工培训是其中的关键持续不断的员工培训是其中的关键 一些采购专家分别负责管理非一些采购专家分别负责管理非

34、常重要常重要的某类的某类产品产品，并为这类，并为这类 产品制定采购战略产品制定采购战略并并负责实施负责实施 与与供应商达成供应商达成“框架协议框架协议”或或“ 一揽子合同一揽子合同” 其他的其他的采购人员采购人员被被安排安排在在特定特定 的的用户用户团队团队，他们他们执行常规性执行常规性 采购任务同时采购任务同时也也处理用户团队处理用户团队 产生产生的的特殊特殊采购需求采购需求 产品线产品线 a 产品线产品线 b 产品线产品线 c 项目项目 x 项目项目 y 原料原料部件部件 资本品资本品 服务服务 混合的方式混合的方式 产品部产品部 经理经理 1 产品部产品部 经理经理2 产品部产品部 经理

35、经理3 采购人员采购人员1 采购人员采购人员2 采购人员采购人员3 采购人员采购人员4 产品部产品部 经理经理4 采购人员采购人员5 采购的组织结构采购的组织结构 采购认识误区二 采购就是要急着催货， 否则供应商不会按时交货。 跟单一定要盯紧供货商；需要频繁的督促， 催促并要求供应商，尽快履行合同并提交订 货。 选择哪一个供应商？ 最快交货 期(day) 最慢交货 期（day） 甲供应商310 乙供应商1011 一个简化的一个简化的“一揽子一揽子”采购流程采购流程 原料需求计划原料需求计划 一揽子一揽子 定单定单 确认确认 定货定货 记录记录 签署签署 定货定货 记录记录 付款付款 发票发票

36、提示提示 应承担的义务应承担的义务 提供产品标准提供产品标准 建议建议 送达送达 货物货物 采购采购&供应供应 职能职能 生产职能生产职能 供应商供应商 财务职能财务职能 需要流程梳理、需要流程梳理、 规范化、标准化规范化、标准化 和正规化培训和正规化培训 正确正确=精精+准准 避免产生错误避免产生错误 导致风险成本导致风险成本 顾客满意顾客满意 流程优化概念流程优化概念 resources resources 更多的优质产出更多的优质产出更少更少/ /有效的资源利用有效的资源利用 理想状况理想状况 customer service current state ideal state 现状现状

37、 资源资源 增值增值(va)(va)与不增值与不增值(nva)(nva) 流程流程/ /活动活动 对于产出对于产出 是否必要是否必要? ? 增值增值vava 是否属于是否属于 部门职能部门职能? ? 是否服务于是否服务于 客户需求客户需求? ? yn n y 不增值不增值vava 半增值半增值svasva y n 优化优化减少减少/ /消除消除消除消除 科学的采购管理观念 不应当把采购当成花钱的部门去管理； 而应当把采购当成挣钱的部门去经营。 采购认识误区三 集中采购可以获得批量优势、价格优势； 集中采购是通过采购降低成本的万灵药； 集中采购过程中的腐败行为无法避免、并且 风险更大； 采购系统

38、中的责任分担，与权利下放的统一； 集集权权化化与与分分权权化化采采购购与与供供应应职职能能的的比比较较 集集权权化化分分权权化化 控控制制采采购购与与供供应应总总体体战战略略 的的能能力力 高低 及及时时响响应应不不同同需需求求的的能能力力 低集中化的决策与使用部门 距离较远并具有较多的官僚程序 高采购人员较好地了解当地 供应商和使用者的需要 战战略略重重点点整个组织的采购与供应的最优化 采购人员受到部门最优化的压力 而不是考虑组织整体的最优化 发发挥挥共共同同作作用用的的能能力力 高例如，共同使用的产品可 以从集中购买获得批量折扣、更 好的仓储管理 低由于关注局部利益 采采购购人人员员的的积积极极性性 低对于许多采购人员是这 样，因为他们的作用只是执行统 一制定的采购与供应战略 高很多采购人员个人拥有决 策的自由