麦肯锡战略制定流程1

1、张世翔张世翔 整理整理 日期：2005年11月21日 知识素材：知识素材：麦肯锡战略制定流程麦肯锡战略制定流程 amt企业资源管理研究中心 本资料在企业资源管理研究中心（amt）文档控制范围之内，在得到许可后方可使用 资料来源：资料来源： 麦肯锡战略制定流程麦肯锡战略制定流程 2 麦肯锡战略制定流程综述麦肯锡战略制定流程综述 1. 决定使命和远景 8. 测试并制 定实施计划 2. 分析形 势，了解 不确定因 素 3. 选择 业务范围 ，决定战 略立场 4. 确定 优势来源 5. 设计 价值实现 系统 6. 列出增 长阶梯 7. 设定财 务目标 3 + 1.1 确定长期目标的要素确定长期目标的要

2、素 长期目标 的要素 使命 远景 具体说明企业领导 对公司组织结构的 发展目标的想法 激动人心的目标 范围 核心能力 基本目标 核心优势 重点 未来 解释一个公司为什 么会存在 4 我们是否正 朝着中期目 标前进？ 要达到目标， 我们必须采 取哪些新的 举措？ 在实现长期 目标的过程 中有哪些新 的障碍？ 我们的业绩 必须达到什 么水平？ 我们必须具 备哪种新的 能力？ 我们如何理解 变幻莫测的未 来？ 面对股东，我 们应对业绩做 何变革？ 目前的 信息 长期目标第二年第三年五年十年二十年 1.2 重新审视长期目标重新审视长期目标 5 公司 竞争对手 顾客 2.1 设定基 点 2.2.1 理解

3、 外部力量 2.2.2 估计 不确定性 2.2.3 检查行 业结构/产品 2.2.4 制定竞 争优势的基础 需求 法规 技术 传统范围 关系优势 相互依赖 的体系 结构优势 前端执行 洞察力/预 见能力 情况分析情况分析 整合的案例 研究 2.2 建立未来的观点建立未来的观点 不确定程 度 不确定分 析的工具 和框架 2. 分析形势，了解不确定性分析形势，了解不确定性 6 2.1 设定基准线设定基准线 收集行业基 本情况 顾客 公司 理解购买行为 评估经营业绩 评估核心能力 对顾客群进行细分 评估顾客群的吸引力 竞争对手 收集竞争对手情况 计算相对成本高低 确定相对价值定位 7 产生验证 1.

4、 列出价值链，确 定含营运能力的步骤 2. 分解流程，确定 创造价值最多的环节 3. 分解为子流程 4. 确定驱动子流程 的特定技能和知识 不可持续不可持续可持续可持续 3-4 3-4 个核心个核心 营运能力营运能力 评估核心能力评估核心能力 营运技能营运技能 把初步的能力清单按下列 标准测试 1.其他竞争力/结构 因素创造的驱动价值必 须与公司的价值定位一 致 2.优于竞争的基准 参照 3.至少在中期有可 持续性 有驱动价值有驱动价值 没有驱没有驱 动价值动价值 优先优先 不优先不优先 核心竞争力 非核心竞争力 采购采购分销分销 流程流程3 3流程流程1 1 工序工序1 1工序工序3 3 设

5、计设计制造制造 流程流程2 2 工序工序2 2工序工序4 4 8 客户的组织结 构有什么特点？ 客户的地理位置在 哪里？ 客户在市场中 的行为如何？ 哪一关键方面 决定了客户的 生命周期？ 从财务角度看，与 客户的关系是否能 带来利润？ 客户对不同形势的 反应？ 影响客户行为的 限制是什么？ 客户对市场的认 识程度如何？ 市场细分方法 限制 认知 需求 行为 关系 地域 场合 组织性 赢利性 态度 造成客户某种 心态的背后信 仰是什么？ 客户需要或渴求何 种价值？ 划分客户群类别划分客户群类别 9 评估不同细分市场的吸引力评估不同细分市场的吸引力 相对价格 各细分市场的投资资本回报 成本 地理

6、分布 决策者的人数和位置 订单规模和频率 销售成本/营销成本 可开发的客户群规模 使用量 价格 客户统计 使用量增长 价格趋势 细分市场的吸 引力 该细分市场的规 模有多大？ 该细分市场的获 利情况怎样？ 预期的增长趋势 如何？ 10 2.2 制定未来发展目标制定未来发展目标 4.4.完全不明确完全不明确 3.3.特续的不确定性特续的不确定性 2.2.不相关联的前景预测不相关联的前景预测 理解动力理解动力( (porterporter模型模型) )理解行业行为理解行业行为( (行业模型行业模型) ) 1.1.有用的预测有用的预测 供应商供应商买方买方 新进入者新进入者 替代者替代者 行业竞争者

7、行业竞争者 微观经济学微观经济学 需求需求监管监管 技术技术 porter模型模型 行业的微观经 济学模型 建立一系列的 动力 在行业 内外部 说明这些动力 如何影响行业 经济效益 不确定性模型不确定性模型 理解不确定性的层次，比如：准确 的预测未来与完全不明确的未来 (“没有人知道，任何分析都无法得 出) 行业模型行业模型 行业结构/行为 描述行业结构， 如完全竞争或 本地公司享有 特权 竞争基础 描述利润来源， 如：结构优势 与对中国政府 决策的洞察力 行行业 业结 结构 构行 行为 为竞竞争 争 基基础 础 11 2.2.1 2.2.1 了解了解porterporter的外部动力模型的外

8、部动力模型 1.1.供应商能力的决定因素供应商能力的决定因素 投入的区分 行业内供应商与公司的转换成本 替代投入的出现 供应商的集中程度 销量对供应商的重要性 与行业总购买有关的成本 投入对成本或区分度的影响 行业内公司前向整合与后向整合 的威胁的比较 5.5.竞争的决定因素竞争的决定因素 行业增长 固定(存储)成本/增值 产品差异 品牌知名度 转换成本 集中与平衡程度 信息复杂程度 竞争对手的多样性 公司股份 退出障碍 4.4.替代产品威胁的决替代产品威胁的决 定因素定因素 替代者的相对价格表现 转换成本 购买者使用替代品的习性 (倾向) 3. 3. 购买力的决定因素购买力的决定因素 讨价还

9、价手段(因素) 买方集中程度与公司集中程度 购买数量 买方转换成本与公司转换成本比较 买方信息 逆向整合能力 替代产品 价格敏感度 价格/总购买 产品差异 品牌知名度 对质量认识的影响 买方利润 决策者的激励机制 2.2.进入障碍的决定因素进入障碍的决定因素 规模经济 专利产品区别 品牌知名度 转换成本 资本要求 分销渠道的获得 绝对成本优势 专利学习曲线 必要投入的获得 专利、低成本产品设计 政府政策 预期报复 2. 2. 新进入者新进入者 5. 5. 行业竞争对行业竞争对 手手 竞争激烈程度竞争激烈程度 3. 3. 买方买方 4. 4. 替代者替代者 1. 1. 供应方供应方 12 2.2

10、.2 了解不确定程度了解不确定程度 1.1. 有用的预测有用的预测2.2. 互不关联的前景预测互不关联的前景预测 3.3. 持续的不确定性持续的不确定性4.4. 真正的不明确性真正的不明确性 可以对未来做出有用的、准确的单 一预测 如：预测手持移动设备的市场规模 可以对未来做出几个互不关联的预 测，但无法确定具体哪一个正确 如：竞争对手对容量投资的反应 仍旧存在不确定性的几个方面，但 是通过分析并不能减少几个互不关 联的预测之间的结构的连贯性 b2b市场的交易费用 包含持续不确定性的多个方面 如：苏联解体后，在该国的早期投 资 不确定的不确定的4个方面个方面 13 相互依赖的系统相互依赖的系统

11、 联盟、网络和互联网等 系统把从业者直接联接 在一起(比如：东信与 摩托罗拉) 行业结构行业结构/ /行为行为 了解行业行为了解行业行为 竞争基础竞争基础 优先关系优先关系 同一市场的不因公司待遇 不同(例如：华为，大唐) 传统上互不干涉的关系传统上互不干涉的关系 传统上合理的结构，接近 于完全竞争(例如中国vcd 市场) 洞察力洞察力/ /预见能力预见能力 通过建立或拥有他人不 具备的知识创造财富 (比如：对监管的变化 和客户需求的了解) 一线实施一线实施 通过在日常任务(比如： 渠道管理)的实施中连 续一贯的优于竞争对手 的表现赢得胜利 结构优势结构优势 通过拥有结构优势(比 如：市场进入

12、，全球性 规模，技术等)增加财 富 14 通过彻底重新审视业务体系发现新机会通过彻底重新审视业务体系发现新机会 客户关系 管理 系统管理产品创新 研发研发采购采购制造制造营销营销分销分销 更大的解决方案空间并充分发挥创造力 更适合业务赢利的要求 由: 今天一体化的公司职能重点 到: 将公司拆分成三个不同的 业务体系 15 评价特定的技术评价特定的技术 技术议题技术议题业务议题业务议题经济议题经济议题 可行性 与其他技术 的相互作用 时间安排 进步程度 符合战略 要求 投资的规 模和形式 组织结构 技能 对下游的 影响 潜在新技术 必须继续 跟踪新技 术及新的 “触发事 件” 16 3.界定业务

13、范围并决定战略立场界定业务范围并决定战略立场 事业部战略规划 根据对行业现状和公司现 实的评估，整理出的一系 列战略选项。一般说来， 不确定性因素多的情况下 需要更多的选择方案，而 不确定性少的情况下所需 选择方案不用太多 企业潜在行动方案，管理 人员一方面积极进取地实 施被批准的方案，另一方 面剔除因行业新发展/竞争 态势而不可行的方案 17 大规模 投资 小规模 投资 高风险低风险 无悔行为 大笔 赌注 保险 行为 真实的选 择 界定业务范围界定业务范围 评估并安排有活力的评估并安排有活力的 多元化业务组合多元化业务组合 大笔赌注 对某一行动做出重大承诺，该行动可 能产生极高回报，但也可能

14、产生严重 后果 如，建设一家大型合资企业；大量投 资于一家网络新创公司；主营服务业 务而退出产品业务 真实选择和财务选择 运营选择，如工厂的灵活性和应急财 务安排 如，拓展电脑业务 无悔行为 无论行业最终如何变化都合理的行动 如，充分开发现有的硬件业务 保险行为 专门设计出来防止一个大赌注失败的 选择 如，建立研发的合作伙伴关系，以防 自己研发失败 18 决定战略立场决定战略立场 扩展解决扩展解决 方案的空间方案的空间 处理处理 不确定性不确定性 对照长期目对照长期目 标及可行性标及可行性 评估评估 在确定行业如何运作的过程中起 到领导作用 战略/行为 流程/体系 产品/服务 改变未来改变未来

15、 以捕捉机遇的速度性、机敏性和 灵活性取胜 接受现实并回应发展潮流，适应 现实 迅速适应迅速适应 大手笔投资，以赢得竞争游戏的 胜利，但避免过早投入 保留参与的权利保留参与的权利 决定不参与正在发展的业务 退出退出 ? 19 4. 确定优势来源确定优势来源 结构性的 企业价值定位与结构/能力相匹配，使得企业获得定位 的优势 如：建立独特的能力，通过与英特尔公司合资建立独家 供应关系 一线执行 来自优异推行业绩的运营优势 如：与subs关系的建立、产品开发与推出、渠道管理 洞察力/预见能力 通过行业出色的洞察力/预见能力创造价值 如：对客户需求的性质、地点和规模的理解使联想可以 提供优秀的产品

16、优势来源 20 利用专业 知识 利用专利 谈判筹码 规模经济 规模经济 能力管理 多品牌管 理 平衡营销 费用 利用销售队 伍 分销管理 研发采购制造品牌管理分销 业务系统构建模块矩阵 a b c d e abcde 可能的协同效应 可能的矛盾 系统地进行协作自觉地解决冲突 5. 设计价值实现系统设计价值实现系统 失去重点反垄断矛 盾 复杂性成 本 品牌矛盾渠道矛盾 21 地区 核心地区 新地区 产品的相关性 核心产品 新产品 赢利能力 核心业务的回 报 新业务的净现 值 增长 核心业务的增 长 新业务的增长 潜在需求 需要的技能 将客户的业务组 合投射到增长阶 段 分析增长阶段 评估业务组合

17、/ 找出弱点 得出必需采取的 行动 将竞争对手的业 务组合投射到增 长阶段 分析竞争对手的 增长阶段 评估竞争对手的 业务组合 确定客户在增长 阶段的业务组合 所需的构建模块 平衡客户各增长 阶段的业务组合 给客户所在的行 业定义增长阶段 按增长阶段定义 行业特有的衡量 标准 分析和评估客 户现有的业务 组合和研发管 道 分析和评估竞 争对手的业务 组合和研发管 道 为客户调整业务 组合的可选方案 6.按增长阶段分析业务组合按增长阶段分析业务组合 22 用能力框架评估商业机会用能力框架评估商业机会 能力平台 能职技能 流程技能 特有资产 特殊关系 需要的能力需要的能力与世界一流水平的差距与世界

18、一流水平的差距 无线接口 计算机联网技能 标准设定 低成本制造 标准设定关系 计算机联网合作伙伴关系 分销渠道 23 对模块排序对模块排序 旧优先权旧优先权 建议列入新优先权建议列入新优先权 检测新优先权检测新优先权 建立模块建立模块“投资水平投资水平“ “旧”生产线 “新”生产线 无线设备 全面 软件 用户终端 基于行业发展，目标细分和能力，在各个 商业领域集中了100个以上的商业机会 24 将机会按三种区域进行划分将机会按三种区域进行划分 地理地理 产品产品 不存在逐渐显现强大 强大 逐渐显现 不存在 区域区域1 区域区域2 区域区域3 不存在 逐渐显现 强大 技能技能 25 9900 销售额和利润销售额和利润 百万元人民币 019802 x x x x x 7. 确定财务目标并就此达成共识确定财务目标并就此达成共识 收入 利润 收入年增长率 上升 利润年增长率 上升 26 8. 为实施进行测试和计划为实施进行测试和计划 行为