汇报企管诊断项目组报告资料

1、 bct企管诊断 项目组汇报资料 项目组 二零一三年九月二十七日 项目组汇报资料提纲 汇报 提纲 项目 策划 项目 实施 综合 分析 改进 建议 一、项目概述及策划 一、项目概述及策划 项目各阶段进度设定： 项目运作流程图附后 一、项目概述及策划 二、项目实施-调查访谈活动 二零一三年八月三十日至九月十三日，由陈广荣、董晓丹、 王晓良、张立君、史小鹏、袁丽娟、吴静、崔健组成的项 目小组，对公司全部部门级单位进行了调查问卷的发填收调查问卷的发填收， 期间对各部门中层领导和全部高管副职领导进行了面对面面对面 的访谈的访谈。 本次调查访谈活动得到了各部门和各级领导的大力支持和 配合，按计划顺利的启动

2、和结束。调查问卷的典型统计结典型统计结 果果和访谈大致印象大致印象见后。 特别感谢信息部对调查问卷后期登录统计分析的系统支持特别感谢信息部对调查问卷后期登录统计分析的系统支持， 这些支持大大提高了调查问卷后期工作的效率，还可以应 用到以后类似的调查项目。 三、调查问卷典型统计结果及分析 本次调查问卷(45份)覆盖了 88.2%的中高职领导 覆盖了81.5%的职能管理人 员(142份) 一线员工的抽样覆盖了所有 的带兵部门(78份) 共发出和收回265份有效调 查问卷。 gallup q12 调查得分调查得分 全部人员75.8% 中高职员78.3% 职管人员74.9% 一线工人76.0% 部门最

3、高分88.3% 部门最低分68.3% ？ ！ 全球500强企业得分75%左右 低于58%一般完不成年度指标 短期内会有严重危机。 三、调查问卷典型统计结果及分析 关于盖洛普关于盖洛普(gallup)q12， 全部受访人员中： 有54%的人员不认可1.q4; 有44%的人员不认可1.q11. 这表明公司对员工的职业这表明公司对员工的职业 生涯规划和实现缺少应有生涯规划和实现缺少应有 的关心和帮助！的关心和帮助！ 后附中高职、一般职员和 一线工人的图表。 三、调查问卷典型统计结果及分析 三、调查问卷典型统计结果及分析 三、调查问卷典型统计结果及分析 问题问题 公司对员工的职业生涯规划和实现缺少应有

4、的关心和帮助 1q121q12 5w5why hy 原因原因 解析解析 1 1st stw w 以人为本的管理思想未根深蒂固以人为本的管理思想未根深蒂固 相应相应 纠预纠预 措施措施 2 2nd ndw w 搬迁后工厂处于规范行为养成习搬迁后工厂处于规范行为养成习 惯的管理阶段，尚未到文化层面惯的管理阶段，尚未到文化层面 规章制度规章制度- -行为规范行为规范- -习惯养成习惯养成- -长期长期 坚持坚持- -企业文化，需要约企业文化，需要约2020年的时间年的时间 3 3th thw w 企业和员工在价值观方面处于碰企业和员工在价值观方面处于碰 撞磨合和互相选择的过程中撞磨合和互相选择的过程

5、中 应在社会普世价值观基础上发展公司应在社会普世价值观基础上发展公司 特色的价值观，让更多的人接受特色的价值观，让更多的人接受 4 4th thw w 企业和员工各自都面临生存、成企业和员工各自都面临生存、成 长、发展的问题，无暇顾及长、发展的问题，无暇顾及 在企业遇到重大变更时兼顾国家、企在企业遇到重大变更时兼顾国家、企 业、员工三者利益。业、员工三者利益。 5 5th thw w 公司的愿景公司的愿景/ /规划规划/ /战略战略/ /目标尚目标尚 未有效构建，远期的事没有考虑未有效构建，远期的事没有考虑 构建企业中长期规划、制定企业发展构建企业中长期规划、制定企业发展 战略、战略、 根源根

6、源 问题问题 企业和员工各自都面临生存、成长、企业和员工各自都面临生存、成长、 发展的问题，无暇顾及发展的问题，无暇顾及 关键关键 措施措施 在企业遇到重大变更时兼顾国家、企在企业遇到重大变更时兼顾国家、企 业、员工三者利益。业、员工三者利益。 公司的愿景公司的愿景/ /规划规划/ /战略战略/ /目标尚未有效目标尚未有效 构建，远期的事没有考虑构建，远期的事没有考虑 构建企业中长期规划、制定企业发展构建企业中长期规划、制定企业发展 战略、战略、 三、调查问卷典型统计结果及分析 关于组织机构关于组织机构，全部受访 人员中： 53%的人员不认可2.q4; 48%的人员不反对2.q8. 表明公司组

7、织机构在运表明公司组织机构在运 行中发生了一些问题！行中发生了一些问题！ 后附中高职、一般职员 和一线工人的图表。 三、调查问卷典型统计结果及分析 三、调查问卷典型统计结果及分析 三、调查问卷典型统计结果及分析 问题问题 公司组织机构或运行发生了问题(沟通不畅/合作困难/效能效率低) 2q102q10 5w5why hy 原因原因 解析解析 1 1st stw w 按流程更新的组织构架角色定位按流程更新的组织构架角色定位 欠清晰，仍有一些条块分割捆绑欠清晰，仍有一些条块分割捆绑 相应相应 纠预纠预 措施措施 三种角色定位应清晰三种角色定位应清晰( (主业增值型、主业增值型、 基础支持支撑型、监

8、督制约管控型基础支持支撑型、监督制约管控型) ) 2 2nd ndw w 组织构架内涵变更后沟通不足，组织构架内涵变更后沟通不足， 有限的有限的(hr)(hr)资源难以有效利用资源难以有效利用 新组织机构的设计内涵应有充分的沟新组织机构的设计内涵应有充分的沟 通通/ /培训，避免资源紧张培训，避免资源紧张/ /浪费并存浪费并存 3 3th thw w 新组织机构运行后的监督评估机新组织机构运行后的监督评估机 制缺失，未能及时发现调整问题制缺失，未能及时发现调整问题 利用管理例会等形式要求所有部门定利用管理例会等形式要求所有部门定 期述职和报告工作绩效。期述职和报告工作绩效。 4 4th thw

9、 w 新组织构架未作双定基础工作，新组织构架未作双定基础工作， 也未要求定期述职和绩效评估也未要求定期述职和绩效评估 责成职能部门开展双定工作责成职能部门开展双定工作( (定岗定定岗定 编定员定额定责定薪定目标定考核编定员定额定责定薪定目标定考核) ) 5 5th thw w 新组织构架缺乏配套的考核激励新组织构架缺乏配套的考核激励 机制，造成慵懒淡漠机制，造成慵懒淡漠 责成职能部门制定全覆盖的考核激励责成职能部门制定全覆盖的考核激励 政策，奖勤罚懒，调动积极性。政策，奖勤罚懒，调动积极性。 根源根源 问题问题 新组织构架未作双定基础工作，也未新组织构架未作双定基础工作，也未 要求定期述职和绩

10、效评估要求定期述职和绩效评估 关键关键 措施措施 责成职能部门开展双定工作责成职能部门开展双定工作( (定岗定定岗定 编定员定额定责定薪定目标定考核编定员定额定责定薪定目标定考核) ) 新组织构架缺乏配套的考核激励机制，新组织构架缺乏配套的考核激励机制， 造成慵懒淡漠造成慵懒淡漠 责成职能部门制定全覆盖的考核激励责成职能部门制定全覆盖的考核激励 政策，奖勤罚懒，调动积极性。政策，奖勤罚懒，调动积极性。 三、调查问卷典型统计结果及分析 关于职能职责关于职能职责，全部受访 人员中： 44%的人员不认可3.q1; 50%的人员不反对3.q6. 这表明公司这表明公司/部门的职能部门的职能 职责不够公开

11、，内容偏职责不够公开，内容偏 离原则或失去重心。离原则或失去重心。 后附中高职、一般职员 和一线工人的图表。 三、调查问卷典型统计结果及分析 三、调查问卷典型统计结果及分析 三、调查问卷典型统计结果及分析 问题问题 公司/部门的职能职责不够公开，内容偏离原则或失去重心 3q123q12 5w5why hy 原因原因 解析解析 1 1st stw w 对职能职责等基础性管理工作的对职能职责等基础性管理工作的 重要性缺乏认识，没有认真对待重要性缺乏认识，没有认真对待 相应相应 纠预纠预 措施措施 公司及内部的组织构架公司及内部的组织构架/ /职能职责职能职责/ /岗岗 职书等基础管理工作应保持持续

12、更新职书等基础管理工作应保持持续更新 2 2nd ndw w 对按流程角色定位职能职责欠缺对按流程角色定位职能职责欠缺 理解，增支管三角色关系未理清理解，增支管三角色关系未理清 重新识别公司级流程的重新识别公司级流程的“增值增值/ /支持支持/ / 管控管控”类别，更新定位职能职责角色类别，更新定位职能职责角色 3 3th thw w 运作模式由两级改为一级后未有运作模式由两级改为一级后未有 效识别流程的变更和角色的变更效识别流程的变更和角色的变更 重新构建公司重新构建公司/ /部门的运行流程，更部门的运行流程，更 新各部门的流程角色和职能职责新各部门的流程角色和职能职责 4 4th thw

13、w 公司的管理模式反复变更使管理公司的管理模式反复变更使管理 人员对流程角色的变更厌倦麻木人员对流程角色的变更厌倦麻木 5 5th thw w 公司远期管理模式的不确定性使公司远期管理模式的不确定性使 员工对基础工作的热情大大降温员工对基础工作的热情大大降温 根源根源 问题问题 对按流程角色定位职能职责欠缺理解，对按流程角色定位职能职责欠缺理解， 增支管三角色关系未理清增支管三角色关系未理清 关键关键 措施措施 重新识别公司级流程的重新识别公司级流程的“增值增值/ /支持支持/ / 管控管控”类别，更新定位职能职责角色类别，更新定位职能职责角色 运作模式由两级改为一级后未有效识运作模式由两级改

14、为一级后未有效识 别流程的变更和角色的变更别流程的变更和角色的变更 重新构建公司重新构建公司/ /部门的运行流程，更部门的运行流程，更 新各部门的流程角色和职能职责新各部门的流程角色和职能职责 三、调查问卷典型统计结果及分析 关于流程运行关于流程运行，全部受访人 员中： 仅有48%的人员认可4.q1; 仅有43%的人员认可4.q2; 表明员工（特别是管理人表明员工（特别是管理人 员）在岗位培训时缺少员）在岗位培训时缺少 qms的内容。的内容。 转下页 三、调查问卷典型统计结果及分析 接上页，关于流程运行， 全部受访人员中： 仅有40%的人员认可 4.q3； 有43%的人员不认可 4.q4； 流

15、程式管理的应用要流程式管理的应用要 求缺失求缺失 转下页 三、调查问卷典型统计结果及分析 接上页，关于流程运行， 全部受访人员中： 有55%的人员不认可 4.q5； 仅有31%的人员不反 对4.q6； 流程式管理与现行日流程式管理与现行日 常管理常管理“两张皮两张皮”。 转下页 三、调查问卷典型统计结果及分析 接上页，关于流程运行， 全部受访人员中： 仅有41%的人员不反 对4.q7； 有33%的人员不认可 4.q8； 各级人员的流程式管各级人员的流程式管 理的意识或能力不足理的意识或能力不足。 转下页 三、调查问卷典型统计结果及分析 与调查的其它课题比较，流程运行方面存 在的问题很普遍很严重

16、： 流程式管理的岗位培训缺失，以管理人员 更为严重； 流程式管理的日常应用缺失,未养成习惯； 日常管理存在着（习惯与流程）“两张 皮”； 各级人员的流程式管理的意识/能力欠缺。 三、调查问卷典型统计结果及分析 问题问题 流程运行的培训/应用/意识/能力缺失 4q10 5w5why hy 原因原因 解析解析 1 1st stw w 公司各级人员对管理流程化的趋公司各级人员对管理流程化的趋 势没有认识了解甚少势没有认识了解甚少 相应相应 纠预纠预 措施措施 多学习多交流多学习多交流 2 2nd ndw w 各级人员没有在日常工作中应用各级人员没有在日常工作中应用 流程方法的压力和动力流程方法的压力

17、和动力 各级领导大力推动和要求在日常工作各级领导大力推动和要求在日常工作 中按流程模式开展和运行。中按流程模式开展和运行。 3 3th thw w 特别是管理人员的基础培训太少特别是管理人员的基础培训太少 流程化管理工具缺失流程化管理工具缺失 如如pdcapdca循环等流程化管理模式应当作循环等流程化管理模式应当作 为各级管理人员的应知应会内容为各级管理人员的应知应会内容 4 4th thw w 5 5th thw w 根源根源 问题问题 培训少培训少 关键关键 措施措施 列入管理人员岗位应知应会培训内容列入管理人员岗位应知应会培训内容 无推动无推动各级领导率先垂范推动应用各级领导率先垂范推动

18、应用 三、调查问卷典型统计结果及分析 关于监督与制约关于监督与制约，全部 受访人员中： 有47%的人员完全认 可5.q1； 仅有47%的人员认可 5.q5； 表明监督与制约的执表明监督与制约的执 行行/结果公示缺失。结果公示缺失。 转下页 三、调查问卷典型统计结果及分析 接上页，关于监督制约， 全部受访人员中： 有71%的人员不反对 5.q6； 有62%的人员不反对 5.q7； 表明监督与制约的氛表明监督与制约的氛 围很差围很差。 转下页 三、调查问卷典型统计结果及分析 接上页，关于监督制 约，全部受访人员 中： 有61%的人员不反 对5.q8； 表明各级人员和部表明各级人员和部 门的门的“自

19、我监督、自我监督、 自我审核、自我改自我审核、自我改 善善”的能力严重不的能力严重不 足。足。 “分层审核”是汽车行业普遍流行的 “自我监督、自我审核、自我改善” 的好方法，顾客和第三方的现场审核 也常常涉及这方面的工作，目前我公 司常常被减分。 三、调查问卷典型统计结果及分析 问题问题 内部监督与制约的氛围/意识/能力缺失 5q10 5w5why hy 原因原因 解析解析 1 1st stw w 公司普遍性公司普遍性/ /针对性监督与制约针对性监督与制约 的机制不健全，仅存于例会汇报的机制不健全，仅存于例会汇报 相应相应 纠预纠预 措施措施 构建内部监督与制约的机制构建内部监督与制约的机制

20、2 2nd ndw w 对于工作流程中监督制约点的设对于工作流程中监督制约点的设 计和执行计和执行/ /检查检查/ /改进等尚不清晰改进等尚不清晰 在流程设计中明确监督与制约的节点在流程设计中明确监督与制约的节点 和节点上的相关内容，防范相关风险和节点上的相关内容，防范相关风险 3 3th thw w 没有利用公共资源开展普遍性监没有利用公共资源开展普遍性监 督与制约的想法和办法督与制约的想法和办法 有效利用公示栏有效利用公示栏/ /工作简报工作简报/ /管理例会管理例会 等模式开展内部监督与制约等模式开展内部监督与制约 4 4th thw w 关于监督与制约的理论与实践的关于监督与制约的理论

21、与实践的 培训太少培训太少 开展监督与制约的理论与实践方面的开展监督与制约的理论与实践方面的 培训增强这方面的意识培训增强这方面的意识 5 5th thw w 根源根源 问题问题 对于工作流程中监督制约点的设计和对于工作流程中监督制约点的设计和 执行执行/ /检查检查/ /改进等尚不清晰改进等尚不清晰 关键关键 措施措施 在流程设娿计中明确监督与制约的节在流程设娿计中明确监督与制约的节 点和节点上的相关内容防范相关风险点和节点上的相关内容防范相关风险 关于监督与制约的理论与实践的培训关于监督与制约的理论与实践的培训 太少太少 开展监督与制约的理论与实践方面的开展监督与制约的理论与实践方面的 培

22、训增强这方面的意识培训增强这方面的意识 三、调查问卷典型统计结果及分析 关于考核激励考核激励，全部受 访人员中： 有60%的人员不反对 6.q2； 有60%的人员不认可 6.q9； 表明考核激励的设计表明考核激励的设计 /执行执行/结果对员工的结果对员工的 杠杆作用远远未达到杠杆作用远远未达到。 三、调查问卷典型统计结果及分析 中高职 一般管理 一线工人 三、调查问卷典型统计结果及分析 一线工人 一般干部 中高职 三、调查问卷典型统计结果及分析 问题问题考核激励的设计/执行/结果对员工的杠杆作用远远未达到6q11 5w5why hy 原因原因 解析解析 1 1st stw w 考核激励体系在设

23、计和实施中与考核激励体系在设计和实施中与 公司的发展不匹配公司的发展不匹配 相应相应 纠预纠预 措施措施 考核激励体系应与时俱进与公司年度考核激励体系应与时俱进与公司年度 如无匹配如无匹配 2 2nd ndw w 对考核激励体系的职责不清晰对考核激励体系的职责不清晰构建考核激励体系和职能职责归属构建考核激励体系和职能职责归属 3 3th thw w 对考核激励对员工积极性的调节对考核激励对员工积极性的调节 作用想法不少办法不多作用想法不少办法不多 变想法为办法抓落实重效果变想法为办法抓落实重效果 4 4th thw w 公司的绩效指标分解体系不健全公司的绩效指标分解体系不健全 考核体系无法跟进

24、考核体系无法跟进 从构建公司的从构建公司的kpikpi分解指标入手，跟分解指标入手，跟 进考核激励办法进考核激励办法 5 5th thw w 岗位指标识别不足考核激励无法岗位指标识别不足考核激励无法 落实，以管理岗位尤甚。落实，以管理岗位尤甚。 深入进行岗位分析深入进行岗位分析/ /识别岗位识别岗位kpikpi，构，构 建岗位基础指标库，配套考核跟进。建岗位基础指标库，配套考核跟进。 根源根源 问题问题 公司的绩效指标分解体系不健全考核公司的绩效指标分解体系不健全考核 体系无法跟进体系无法跟进 关键关键 措施措施 从构建公司的从构建公司的kpikpi分解指标入手，跟分解指标入手，跟 进考核激励

25、办法进考核激励办法 岗位指标识别不足考核激励无法落实，岗位指标识别不足考核激励无法落实， 以管理岗位尤甚。以管理岗位尤甚。 深入进行岗位分析深入进行岗位分析/ /识别岗位识别岗位kpikpi，构，构 建岗位基础指标库，配套考核跟进。建岗位基础指标库，配套考核跟进。 三、调查问卷典型统计结果及分析 以上是本次调查问卷的基本情况。其所反映的典 型问题汇总如下： 一、员工敬业度 公司对员工的职业生涯规划和实现缺少应有的关 心和帮助。 二、组织机构 公司的组织机构在运行中发生了一些问题。 三、职能职责 不够公开，内容在一些原则问题上失重或偏心。 转下页 三、调查问卷典型统计结果及分析 接上页 四、流程

26、运行 员工岗位培训时缺少此项内容，管理人员尤甚； 日常工作中的应用要求缺失，或以“两张皮”的 形式存在，流程管理意识和能力严重不足。 五、监督与制约 公开度差，缺少内部监督与制约的氛围，自我监 督/审核/改善的能力严重缺失。 六、考核与激励 考核激励政策的设计/执行/结果对于调动员工的积 极性大打折扣。 三、调查问卷典型统计结果及分析 调查问卷典型问题的根源初探和纠预对策 公司对员工的职业生涯规划和实现缺少应有 的关心和帮助 企业和员工各自都面临生存、成长、发展企业和员工各自都面临生存、成长、发展 的问题，无暇顾及的问题，无暇顾及 公司的愿景公司的愿景/ /规划规划/ /战略战略/ /目标尚未

27、有效构建，目标尚未有效构建， 远期的事没有考虑远期的事没有考虑 在企业遇到重大变更时兼顾国家、企业、在企业遇到重大变更时兼顾国家、企业、 员工三者利益员工三者利益 构建企业中长期规划、制定企业发展战略构建企业中长期规划、制定企业发展战略 三、调查问卷典型统计结果及分析 公司组织机构或运行发生了问题(沟通不畅/ 合作困难/效能效率低) 新组织构架未作双定基础工作，也未要求新组织构架未作双定基础工作，也未要求 定期述职和绩效评估定期述职和绩效评估 新组织构架缺乏配套的考核激励机制，造新组织构架缺乏配套的考核激励机制，造 成慵懒淡漠成慵懒淡漠 责成职能部门开展双定工作责成职能部门开展双定工作( (定

28、岗定编定员定岗定编定员 定额定责定薪定目标定考核定额定责定薪定目标定考核) ) 责成职能部门制定全覆盖的考核激励政策，责成职能部门制定全覆盖的考核激励政策， 奖勤罚懒，调动积极性。奖勤罚懒，调动积极性。 三、调查问卷典型统计结果及分析 公司/部门的职能职责不够公开，内容偏离 原则或失去重心 对按流程角色定位职能职责欠缺理解，增对按流程角色定位职能职责欠缺理解，增 支管三角色关系未理清支管三角色关系未理清 运作模式由两级改为一级后未有效识别流运作模式由两级改为一级后未有效识别流 程的变更和角色的变更程的变更和角色的变更 重新识别公司级流程的重新识别公司级流程的“增值增值/ /支持支持/ /管控管

29、控” 类别，更新定位职能职责角色类别，更新定位职能职责角色 重新构建公司重新构建公司/ /部门的运行流程，更新各部部门的运行流程，更新各部 门的流程角色和职能职责门的流程角色和职能职责 三、调查问卷典型统计结果及分析 流程运行的培训/应用/意识/能力缺失 有关流程的培训太少 各级领导对流程化管控的推动太弱 将流程化管理模式列入管理人员岗位应将流程化管理模式列入管理人员岗位应 知应会培训内容知应会培训内容 各级领导率先垂范推动应用各级领导率先垂范推动应用 三、调查问卷典型统计结果及分析 内部监督与制约的氛围/意识/能力缺失 对于工作流程中监督制约点的设计和执行对于工作流程中监督制约点的设计和执行

30、/ / 检查检查/ /改进等尚不清晰改进等尚不清晰 关于监督与制约的理论与实践的培训太少关于监督与制约的理论与实践的培训太少 在流程设娿计中明确监督与制约的节点和在流程设娿计中明确监督与制约的节点和 节点上的相关内容防范相关风险节点上的相关内容防范相关风险 开展监督与制约的理论与实践方面的培训开展监督与制约的理论与实践方面的培训 增强这方面的意识增强这方面的意识 三、调查问卷典型统计结果及分析 考核激励的设计/执行/结果对员工的杠杆 作用远远未达到 公司的绩效指标分解体系不健全考核体系公司的绩效指标分解体系不健全考核体系 无法跟进无法跟进 岗位指标识别不足考核激励无法落实，以岗位指标识别不足考

31、核激励无法落实，以 管理岗位尤甚管理岗位尤甚 从构建公司的从构建公司的kpikpi分解指标入手，跟进考核分解指标入手，跟进考核 激励办法激励办法 深入进行岗位分析深入进行岗位分析/ /识别岗位识别岗位kpikpi，构建岗，构建岗 位基础指标库，配套考核跟进位基础指标库，配套考核跟进 三、调查问卷典型统计结果及分析 从以上调查问卷反映出来的问题和分析出 来的根源性原因来看，是不可能通过一次 或几次暴风骤雨、大刀阔斧式的机构改革 就能纠正和预防的 建议以和风细雨、循序渐进的方式对暴露 出的问题和分析出来的根源性原因进行持 续的纠正和预防 在此期间着手对流程的识别和定位，成熟 一个调整改造一个，避免

32、整体工作失稳。 四、中高职访谈大致印象 关于组织构架关于组织构架 绝大多数的中高职领导对目前公司组织构 架表示认可，对于当前组织机构设置所要 表达的管理意图表示认同； 对于现组织机构运行两年来个别部门显现 出的沟通不畅、合作困难、效能效率低下 的个别现象，受访领导大多认为转变思想、 强化大局意识、才是解决机构运行问题的 根本，特别是中高层主官的思想意识是机 构运行好坏的关键。 四、中高职访谈大致印象 接上页 项目组初诊意见： 现版组织机构两年来的运行表明，完全体现了当 初“稳定优先”的设计原则，达到了稳定队伍、 稳定运营、稳定调整、稳定过渡的目标； 但稳定的同时也带来了机构臃肿、运行低效、管

33、理不作为、服务于主线/服务于大局的意识差/行动 迟、等弊端。 上述弊端不是调机构能解决的，而是需要加强干 部队伍的思想教育和经常性的工作沟通来避免。 四、中高职访谈大致印象 关于职能职责和流程运行关于职能职责和流程运行 受访中高职领导基本认可依据流程设计/运 行来调整/划分职能职责的模式； 对于因履行职能职责所需的各种资源（hr） 不足造成流程运行低效、管理功效缺失、 问题久拖不决、损失日积月累的情况，大 多数受访领导认为应从流程设计调整入手， 解决职能职责问题，以提高运行效率、改 善管理功效。 四、中高职访谈大致印象 接上页 项目组初诊意见 首先应树立“顾客优先、主业优先”角色 排序，即“各

34、部门为供产销主业服务”、 “供产销主业为顾客服务”的职能职责原 则； 根据流程运行中所处的角色定位各部门各 岗位的职能职责，并配置相应的资源； 当资源难以解决时，可适当调整流程角色， 重新定位职能职责。如：设备系统、技术 系统等。 四、中高职访谈大致印象 关于监督与制约关于监督与制约 项目组经过望(查询公共信息平台)、闻(中高职人员的面对 面访谈)、问(调查问卷统计分析)、切(典型事件和案例的 剖析)得出初诊意见： 目前公司受意识和能力的限制，仅表现为对个别点线的监 督。如：公司级kpi/产销平衡的监督、财务/成本状况的监 督、sms/qms的监督等。 应当建立以按部门“岗位述职”和按系统“分

35、层审核”为 模式、以kpi&csf为主线的监督与制约机制。 目前公司的现状是：“岗位述职”很少、“分层审核”完 全缺失、kpi&csf的构建缺乏系统性。 四、中高职访谈大致印象 关于考核与激励关于考核与激励 目前公司仅存的绩效考核项目只有安保的安全考 核/质管的质量考核/营管的销售承包兑现考核，覆 盖生产和销售系统，其他部门基本考核缺失。 应当建立以kpi分解指标、csf项目指标和部门职 能岗位职责基础指标相结合的考核体系。 在员工激励内容上办法单一渠道偏少是员工长期 以来意见较大的问题。如：对有一技之长和业务 骨干人员的保护性激励办法至今缺失。 五、公共信息平台的情况 受内外qms审核的推动

36、,公 司各部门的组织构架、职能 职责、岗位职责说明书基本 上有一个雏形，但 八成以上部门严重缺失管理 岗位sop、管理流程图、 swot分析缺失严重、 三成部门没有进行定期评价、 四成以上部门没有年度计划 和内外考核政策。 在管理构架/规章制度/职能职责/岗职书 等基础性工作上有一定的管理基础。 但在管理流程图/管理岗位sop/swot 等管理方法上缺少框架性的管理支柱。 特别是pdca的管理原则在三成以上的 部门表现为严重缺失。 作为管理结果的年度kpi绩效差强人意。 五、公共信息平台的情况 基于公司信息平台的资料内容和典型案例分析， 可见： 公司目前的整体管理基础极其单薄脆弱，特别是 各级

37、管理人员的理论水平与实践能力亟需提高 中高职领导应努力率先垂范并要求下属提高职能 职责范围内的理论水平与实践能力 这些也不是大张旗鼓的管理重组/流程再造就可 以一蹴而就的，需要日积月累的学习实践。 六、典型管理状态和案例研讨 一）、现场每天都有大量的长期悬而未决 的质量问题，如混炼胶快检合格率波动过 大、物机性能检测不达标、产品动平衡超 标、外观鼓包等，已严重影响成品质量和 顾客的信心，但长期没有公司级的质量攻 关项目组来解决此类问题。 六、典型管理状态和案例研讨 续一）、质管部几次牵头想解决此类问题， 但没有得到相关部门的支持和响应，问题 仍在蔓延、损失仍在日积月累！ 车间技术人员虽有压力和

38、动力整改现场问 题，但限于能力和权限有限，只能修修补 补基本上没有任何效果。 六、典型管理状态和案例研讨 二）、在顾客和销售经理大喊“轮胎变形严重 无法安装使用”的同时，物流每天都在“因库 房资源不足”将大批的产品超高摞放，造成产 品的严重变形无法正常销售，积压在库房无人 问津。 但在“库房资源不足轮胎大批超高摞放重压变 形”的同时，大批的成品专用存放架荒废在马 路边风吹日晒雨淋，而每个成品架子需要几千 块钱的购置费用。 六、典型管理状态和案例研讨 三）、“以销定产以产促销”是公司一贯 的经营原则。但在营销系统没有一套完整 的顾客跟踪市场分析系统，没有公司级的 市场定位和产品定位，使本来就能力

39、不足 的生产资源陷于频繁调整之中，内部调整 的工时占到总工时的16%以上。 全年的销售业务指标没有分解公示确认在 公司的目标体系内，产销平衡率和生产执 行率、销售执行率的考核力度严重不足， 导致产品超额压库，库存质量损失加重。 六、典型管理状态和案例研讨 四）、现公司的月度考核项目仅存于安保 和质管两个部门，考核体系限于严重缺失。 五）、公司的目标体系也仅见于公司kpi， 未见到分解到各部门各岗位各月度的指标 分解体系。 六）、部室管理人员与车间管理人员的薪 酬结果相差太悬殊，部室管理人员的工作 积极性难以调动，车间管理人员（非生产 定岗人员）的薪酬失去制约。 六、典型管理状态和案例研讨 七）

40、、公司和各部门在内部公共信息平台 上缺失必须的管理基础类信息资料，如： 公司和部门组织构架、公司和部门/岗位职 能职责、岗位职责说明书、管理流程图、 管理岗位作业指导书（sop）、管理工作 年月度计划、定期工作报告、swot报告、 内外考核政策等。 管理基础非常脆弱单薄，管理的pdca循环 的意识和应用及其欠缺。 七、综合分析与改进建议 从以上调查问卷数据分析/当面访谈印象/信 息资料浏览感受/典型案例研讨等四个方面 的情况可见： 公司现有管理体系出色的实现了稳定队伍、 稳定运营、稳定调整、稳定过渡的目标， 充分体现了“稳定优先”的原则 连续两年来的kpi指标全面达成、主要运营 管理工作顺利实现的显著成绩表明，公司 具有一定的管理基础、员工队伍(特别是领 导班子)具有一定的管理能力，对于在大风 大浪中求生存求稳定，具有较强的战斗力。 七、综合分析与改进建议 随着两年来“稳定优先”带来正效应的同 时，员工中逐渐滋生了负能量产生了负效 应。