管理沟通-案例及答案

1、管理沟通-案例及答案案例概述：在中海油东海分公司和研究中心华东所合并之际，华东所招进赵博士以加强其开发力量，但赵博士原属于新星公司，新星与东海为顺利合作，曾在之前做过不互相挖角的承诺，这就导致了分公司的尴尬境地。而赵博士又步步威逼要求研究所为其办理用工手续，王所长考虑分公司情况一直设法拖延，最后赵博士写信到告发此事到总公司，引发了一系列的矛盾。1、谈谈你对王所长的沟通能力的评价，他在处理案例中所叙述的一系列问题过程中有哪些可圈可点的沟通工作？ 总体而言，王所长的沟通能力还是比较强的，无论是在上行沟通还是下行沟通方面，王所长都做得较好，能够耐心倾听并积极鼓励下属。（1）上行沟通：有耐心，善于倾听

2、 面对李总的强烈质问，王所长没有与之正面冲突，而是表现出足够的耐心并试图解释。事后，王所长认识到事情的严重性，主动联系中心人事部经理，商量之后决定请中心书记出面，向李总就相关事项进行解释，同时他也趁中午就餐时主动向李总承认错误，在一种轻松的沟通氛围中化解了与李总之间的矛盾。最后，当王所长得知，在为赵博士办手续前李总亲自向新星上海局老早解释时，他立即打电话向李总表示歉意和感谢，这也体现出王所长有较强的沟通意识，做事考虑周全。（2）下行沟通：积极主动，能站在对方的立场上想问题 从李总那知道了公司的意图之后，立刻向研究所领导班子通报，以防类似问题出现。作为信息发布者与赵博士就办理用工手续的问题进行积

3、极沟通，对赵博士给予鼓励、安慰，同时还针对赵博士当下的状况为其解决困难。在面对赵博士的妻子想了解情况的时候也是热情招待，耐心解释。但是，王所长在面试技巧方面还有不足之处，他在面试赵博士时没有能够创造一个开放的环境，从面试问题中进一步挖掘赵博士的性格及价值观，从而导致了之后状况的发生。2、 李总的沟通能力如何？请谈谈你的看法？ 在与王所长几次交流、沟通的过程中来看，我们可以说李总是一个能够与下属进行有效下行沟通的领导者。李总在案例中扮演上级领导者的角色，虽然案例开头对王所长的强烈质问或多或少给人以压力，但是随着事情的进展和对具体情况的了解，我们可以先看到李总对王所长的理解，同时在王所长向其认错的

4、时候能够向王所长解释自己的苦衷，旨在求得王所长的理解。起到了下行沟通必须达到的实施、控制等的职能。3、 你认为赵博士的沟通意识和沟通能力怎样？请说出你的看法和建议。虽然在面临问题时有沟通的意识，但显然沟通能力不足，缺乏相关的组织沟通技巧。拥有沟通意识的表现：（1）赵博士数次找人事、开发总工催问自己用工手续办理的问题；得不到满意答复，便寻求王所长帮助；（2）随着时间的推移，赵博士越级反馈相关情况，寻求上级部门帮助解决自己的困难。沟通能力不足的表现：（1）当王所长向赵博士解释目前的情况时，赵博士虽表面表示理解，并点头答应，但在赵博士的心里，他怀疑王所长所说的一切，却不向王所长表明自己的态度。（2）

5、赵博士在未得到满意的结果后，他直接写信给上一级领导。虽然他的用工手续以及相关问题得以解决，但却将自己推向了处于日后与领导王所长如何相处的尴尬境地。我们的建议：（1）要信任上级，理解和体谅上级的难处。既然领导给了正面的答复，就应该给予上级充分的信任；（2）不能一味地道听途说，应该及时向上级了解状况，避免信息在经过各个层面传递后的失真，造成对自己的不利影响；（3）有问题要及时反馈，积极跟上级进行沟通。在诸如本次面对自己的用工手续、房贷、三金缴纳的困难，就应与王所长通气，以免给自己日后的工作生活带来麻烦。4、 结合案例和实际，谈谈你对纵向沟通在组织沟通中的作用以及对纵向沟通策略的认识？ 在组织的沟通

6、中，有效的纵向沟通是必不可少的，也是分重要的。（1）有效的下行沟通能够帮助上级领导者高效地传递信息和指令，提高下级员工的执行力。（2）有效的上行沟通能够帮助领导者及时了解下级员工的想法和动态，帮助构建一个民主的管理文化和和谐的工作氛围。但是我们也要避免过度的上行沟通，这会导致人际关系的僵化，引起一系列的矛盾冲突。案例中赵博士一封告发信虽然解决了他当前的问题，但是从长远来看，他未来的职业发展肯定会深受影响。这也是上行沟通不当引发的问题。纵向沟通固然重要，但我们要注重策略： 首先，上级和下级应建立信任，彼此相信对方才能够营造一个良好的沟通环境；采用走动管理，上级应该积极主动了解下属的需求，采用四处

7、走动深入工作现场等方法。案例中王所长积极了解赵博士情况并设法解决，这是王所长在沟通方面值得肯定的地方。其次，管理者在向下属传递负面消息的时候要提前掌握事实，了解当事人想法。案例中赵博士从旁门听说总公司有政策不再进人，就忧心忡忡找到王所长。如果王所长事前就将公司的政策传达给赵博士，并作出清楚的解释，赵博士也就不会那么忧虑，也不会导致最后的公司被告发的结果了。第二章 吉利的革命之路 案例概述：在竞争对手的猛烈冲击与全球金融危机的影响下，吉利正式宣布开始转型之路，首次明确了不打价格战，以成本、技术、品质和服务等全面领先战略为核心，将原有的三款车型垂直切换成“新三样”，并且以“造最安全、最环保、最节能

8、的好车”作为目标口号，努力将吉利带出“仙股”板块。虽然在此过程中分坎坷，遇到了各种阻力，但是，李书福还是通过重构科学的管理体系和人才调配机制，疏通了组织沟通渠道，为吉利市场的稳健扩张奠定了基础，仅用了5年时间，就由低谷一跃而上跻身世界500强。1、李书福是如何从战略的高度认识管理沟通的意义的？ 一位优秀的管理者必须具有远见卓识和高超的组织掌控力。对于一位企业掌舵人来说，要保持企业充满朝气与发展活力，不仅在发展理念上具有超前意识和忧患意识，而且在建立组织架构时，就应使组织机构具备科学与有效的沟通渠道。李书福常常对自己也让也是对自己的属下说的一句话就是“吉利最大的挑战是明天就可能关门。”这充分体现

9、了李书福心中的忧患意识。基于“关门歇业”的忧患意识，就不难理解李书福在吉利公司实现了基于低价竞争策略，即造老百姓买得起的好车的阶段目标时，不失时机地提出公司战略转型的未来目标：要“造最安全、最环保、最节能的好车”。为了使这一战略转型思想化作企业经营的实际行动，李书福在管理沟通方面做了许多努力。1）首先是从高管层面的沟通着手，以获得企业骨干的鼎力支持。他通过高管层头脑风暴会的形式，就吉利要造“最安全、最环保、最节能好车”的战略转型新理念进行研讨。果然，这一新理念如一石激起千层浪，在高管层内部引起很多的非议，但经过细致的分析和讨论，使大家对企业发展的现状与未来有了比较清晰的认识。同时，为了使大家对

10、战略转型思想心悦诚服，又以匿名投票的方式通过公司未来发展方案，从而使高管层在吉利公司战略转型问题上达成共识。2)注重营造良好的组织沟通氛围。李书福常说，“人和人之间是有情感的，而这种情感是如何产生的？他认为，这份情感就是要彼此充分信任，相互尊重。正是由于注重在企业内部营造互相信任、互相尊重的组织沟通氛围与共同打拼的情感投入，李书福将和吉利汽车命运与共的一批顶梁柱紧紧地凝聚在一起，沟通无间，携手共进,从而在创新与发展的道路上一路高歌猛进。3）注重企业与外界（如媒体）之间的沟通。吉利公司一直将安全技术体系建设与完善作为吉利汽车站稳市场的重要支撑。为此，公司投入大量资金建立汽车专业碰撞实验场。为了使

11、社会了解吉利公司的产品安全理念和相应的安全检测和保障体系，李书福注重与媒体的沟通作用，借助媒体塑造企业形象、传播以人为本的企业精神。例如，公司通过邀请记者参观访问吉利杭州研发中心，见证吉利汽车正面碰撞实验。当时，这样专业的碰撞实验场在汽车企业内部还很少见，这样一套体系三期投入超过3亿元人民币。安全是一个非常细致的体系工程，汽车的安全系数是可以通过这些实验进行公开透明的数据化评估，显然，这不是一个简单的碰撞实验，而是借以彰显吉利公司所具备的坚实的研发制造能力和令人信服的安全保障。4）精心重构组织结构，畅通组织沟通渠道，为企业高层指政令下达和落实奠定了坚实的基础。例如，整合技术体系，成立吉利集团技

12、术部，其主要职能：对企业技术统一规划、管理、考核和领导。成立吉利汽车研究总院，具体落实集团制定的战略目标，执行所有新车型、新技术的研发工作。企业各个基地的技术部不再从事新产品开发，只对已经开发出来的产品进行技术改进和工艺改良、质量改进。这样就很清晰的制定了战略、实施、产品质量改进三个层次分工明确的技术研发管理体系。同时，也为企业组织内部的纵向、横向沟通建立的通畅的渠道，为全面实施企业高层制定的企业发展战略奠定了坚实的基础。2、吉利公司是如何从制度上确保战略管理沟通顺畅以有效落实集团制定的战略目标的？ 为了适应企业战略转型的发展目标，吉利在制度上创建了与之相适应的5大管理体系：供应体系、研发体系

13、、质量管理体系、价值体系以及安全体系。其中，以研发体系和营销体系在保障战略管理沟通的顺畅方面，起着至关重要的作用。在研发体系构建方面：1） 通过数据化，通用化和标准化，从而解决吉利发展初期萨数模不通用的问题。2） 制定了战略、实施、产品质量改进三个层次分工明确的技术研发管理体系，其中，新成立的吉利集团技术部不再做任何具体的设计、研发工作，其主要职能时对企业技术统一规划、管理、考核和领导，从而使团队战略实施得以有效进行，管理沟通效率高。在营销体系构建方面： 将原来的纵向品牌事业部改建为横向的地区事业部，采取统一的吉利品牌，从而更加适应于市场需求，有利于整合各方面的资源，使得同一个地区经销商与吉利

14、集团总部保持有效的沟通与统一的战略步调。此外，吉利公司还将车型研发和安全碰撞对标结合，将质量对标与采购对标结合，使得研发部、品质部、采购部三个事业部门紧密结合，从而使市场需求与产品研发之间的沟通更加有效和快捷。3、谈谈作为高层管理沟通一种常用形式-高管层头脑风暴的利与弊。头脑风暴是高管层在对形势进行研讨或对企业发展作出研判前常用的一种沟通形式。实践表明，高管层头脑风暴的沟通形式，既有利于集思广益 博采众长，同时也存在一定的弊端。有利的一面：1)方便交流意见，形成良好的沟通氛围，有利于增强团队凝聚力，增强团队精神。2)便于了解各部门情况，汇集各方见解，有利于全面地分析和判断全局性问题。3)有利于

15、根据实际情况，合理调配和使用资源，增强各部门间合作与协调性关系。4)高效率地完成工作，并有利于激发团队以及个人的创造力与工作热情。弊端的一面：1） 一场头脑风暴会议，往往需要一天或几天时间，加上会前准备工作所需时间，其时间成本比较高。2） 组织者需要建立良好的沟通氛围。如果不具备这一点，头脑风暴会议往往演变成了你说你的、我说我的，难以达成思想共识，有时甚至会增加与会成员之间隔阂。3） 会前如果缺乏充分准备，或导致会议主题不明确，或主持人主持会议不力，头脑风暴会议演变成漫无边际的座谈会。4） 由于一把手或实力派权威的参会，使得其他与会成员容易屈从或迎合于权威的意见，思想受到限制。4、在执行力与用

16、人之道的关系上李书福是怎么认识的，又是怎么做的？ 李书福在管理过程中身份注重人际沟通以及高度匹配性的人才队伍建设。他不仅关注下属的情绪变化，而且更追求在工作过程中培养与同事之间的信任与尊重，在相互之间的了解与支持的基础上，协同互信开展创造性的工作。由李书福带领的高管团队具有高度的凝聚力，其基础就是相互信任和了解，尤其要指出的是，吉利高管层并不以短时间的成败论英雄。时至今日，吉利还没有哪位高管因业绩不佳而调离并被排斥。在高管层人事匹配方面，李书福通过将团队成员的经历、资质、能力以及在公司内部的人际关系等方面做进一步分析，在此基础上，将他们安排到公司合适的岗位上。李书福将内部高管成员分为三类：第一

17、类是伴随吉利一起成长的元老们，如集团CEO安聪慧等人，这些人对吉利集团的了解程度都非常透彻，他们是吉利的顶梁柱。第二类是来自其他汽车国有企业的管理者或家电机械行业中著名企业的管理层。吉利公司不仅注重寻觅行家里手招至麾下，更是注重将他们的长处发挥到极致。其中，财务融资高手尹大庆就是一位代表，他为吉利公司在海外实施并购项目过程中发挥了极为重要的作用。第三类是海归，他们掌握着科学体系的建设方法，并掌握着最新的技术，在使吉利迅速跻身于现代科技行列，提供着具备优秀研发素质和创新能力的人才优势。其中，吉利研究院院长赵福全就是他们当中的一位有些代表。赵福全等人为吉利打造一个科学的研发体系，并使其数据化、通用

18、化和标准化做出了基础的贡献。第三章 多头指挥该听谁？ 案例概述：康凯珠光材料有限公司上海代表处下属的颜料部，随着业务的不断发展，在成立应用实验室后就根据销售和市场功能被一分为二。康凯珠光材料有限公司的副总经理便任命了新的部门经理陆伟和原来的李文经理共同领导颜料部。而陆伟急于做出成绩，给予员工很大的压力，而员工又无法忍受同时接受李文和陆伟不同的指令，骨干员工赵春和张先荣先后辞职使朱杰意识到了问题的严重性。1、朱杰遇到了什么烦心的问题？ 颜料部随着业务的发展，按照销售和市场功能被一分为二，由此聘任了一位新的经理：陆伟。陆伟由于急于做出成绩，并且对珠光颜料也不分熟悉，在不和原来的经理李文沟通的情况下

19、，让下属去开发并不适宜的塑钢市场，此举迫使赵春无法忍受两位经理的同时发出不同指令，并最终辞职。而同样张先荣这样的骨干员工也提交了辞呈，使得原来稳定的员工队伍军心不稳，不仅业务员满腹牢骚，原来的业务部经理的积极性也有所下降。2、 颜料部的两位领导李文与陆伟之间的沟通状况如何？这对于后来部门出现的一系列矛盾有什么影响？ 两位之间的沟通较差，首先陆伟决定开拓塑钢市场之前，未与李文进行沟通，而张先荣也是无法忍受两人同时发出不同指令而最终辞职的。影响：1)两人业务上的问题没有进行沟通，芦苇在未征得李文的同意时，安排赵春大力开发新市场，最终引起了李文的不满，但两人并没有通过有效沟通来解决问题，直接导致了赵

20、春的辞职。2)两人在对下属任务安排上没有沟通，使得张先荣不得不同时接受两个人不同的工作指令，最终难以忍受，而导致了其提交此城，使矛盾变得更加严重。3、 你认为颜料部的新领导陆伟的沟通意识如何？是否应该改进？如何改进？ 陆伟的沟通意识较差，无论是与上级、平级或下属之间的沟通意识都很差。他的沟通意识需要从以下三个方面进行改进：1)与上级沟通方面，在开拓新市场时可以适当征求上级意见，从而完善自己的决策，使之后的人事安排变得合理。在出现赵春辞职等问题之后，应及时与上级探讨解决方案，改善自身行为。而做出成绩这样的心态，可以在沟通中展现给上级而获得信任和支持，而并不能通过给下属施加重压的方式实现。2)与同

21、级的沟通方面，陆伟与李文虽然分管不同方面，但李文比他更有经验，他应该与李文多交流业务开发和人员管理上的问题，在询问了李文的意见之后，制定合理的决策，才能有效的避免两人同时指挥的局面发生。3)与下级沟通方面，陆文根本不顾赵春和张先荣的态度，一味的施以重压，而又缺乏沟通，迫使两人辞职。身为上级，又是新来到颜料部，完全不顾下属的态度肯定会产生矛盾。只有充分有效的沟通，在相互理解之后，下级才能有效的完成任务和目标。4、 在多头指挥不知所措的情况下，赵春和张先荣除了辞职，还有其他选择吗？请谈谈他们在沟通方面可以做的努力。赵春和张先荣当然存在沟通上努力的方法：1)与陆伟直接沟通，问题的来源是陆伟，那么直接

22、与陆伟沟通，说明塑钢市场的不可行性以及胶印开发需要时间，说明工作压力，会获得不错的效果。2)与李文进行沟通，说明目前双头指令的问题，让李文与陆伟进行直接的沟通，两个人是同一部门的经理，有效的沟通势必能改善颜料部的绩效。3)直接向朱杰反馈，朱杰由于业务过于繁忙，无法重点着眼于一个部门的事物。如果想朱杰反馈，会引起他的重视，从而让问题得到有效的解决。5、 当技术人员赵春辞职后，作为副总经理的朱杰却没有对此做出任何表示，是否合适？你有什么建议。答：朱杰在赵春辞职后没有做出表示的行为并不合适。赵春辞职后，其矛盾还未彻底激化，如果能及时解决将会为公司减少损失。首先朱杰应当了解原来人员相当稳定的颜料部突然

23、有人辞职的原因，有员工辞职肯定是对公司存在不满意的地方，了解原因之后可以与颜料部的其他技术人员进行深入沟通，了解内在原因和潜在问题，继而可以与陆伟、李文进行沟通，探讨并实施解决方案。第四章 辞职风波 案例概述：由于彩电市场新格局的逐渐形成，光阳彩电企业的营业额日趋下降，经营状况也不断恶化。此时，上级行政主管任命以严格著称的王平担任总经理，公司的产品、技术以及工作效率由此有了明显提高。值此之际，公司为了进一步提高收益，开展一个新项目。新公司总经理王平希望借此大面积雇佣应届大学生。但是人事部经理欧阳彬却提出了不同的意见，认为根据新项目的编制，新招的大学生与实际需求极为不符，会使得新项目无法照常的实

24、行。但是总经理执意执行命令。但是在150名新大学生入职之后，由于逐渐发现自己的专业无法学以致用以及无法被分配到新项目进行工作，纷纷提出了辞职的意向。最终导致新项目搁置。1、你认为光阳彩电企业的沟通氛围是怎样的？ 整个企业官僚氛围严重，王平作为公司总经理独断专行，（很少与下属商讨，常产生矛盾），当人事部经理欧阳彬向其提出问题时，仍固执己见，认为不应该把太多的时间花在讨论商讨上。虽然一个企业的高效率的确在很大程度上是严格按照上级部署来执行，但是这种直线型的组织结构会造成底层的意见无法向上沟通，出现沟通闭塞。而车间领导们在大学生出现一些错误现象之时，并不是耐心的予以指导，而是严厉的指责，更有甚者说出

25、：“少发点牢骚，不想干的就走人。”从中可以看出，整个组织的企业领导不善于用合适的方法进行沟通，用过激的语言非但不能达到预期的效果，反而只能导致沟通失败。总而言之光阳彩电企业的沟通氛围：由下至上的沟通渠道闭塞，上级不重视下级的反馈；领导缺乏合适的沟通技巧。2、 在人员招聘前，王总经理是否就有关招聘人员的职位、工作范围等与人事部经理欧阳彬进行了充分的沟通？ 并没有。在新项目尚处于启动阶段，王总经理只是主观的认为应该大面积招聘应届大学生，其理由只是：应届大学生头脑灵活、容易管理并且多找大学生还可以提高企业的知名度。而招聘数量：150名，也没有给出具体原因。可以说王总经理在做出这一决定的时候，完全没有

26、根据企业新项目的实际需求（工艺技术、设备安装调试等方面的要求）来合理的做出招聘的决定，只是一味的只关注社会影响力。在人事部经理欧阳彬发现问题并向其提出时，他却坚持要求他遵照执行，并严肃地告诫欧阳彬：企业的高效率来自于下级严格按照上级部署执行，不应该把太多的时间放在讨论上。这明显是一个沟通的失败之处，在专家面前，一意孤行，对于下级的反馈熟视无睹。王总经理与欧阳彬的这次失败的沟通，最终结构只能使下级更容易回避与上级沟通，不敢于表达自己的意见。3、基层领导应如何与大学生进行有效的纵向沟通？ 在录用大学生的过程中，大学生的直接领导，即那些基层的车间领导，由于其关注点主要在于体力劳动和态度等最终的绩效上

27、，而忽略了大学生的心态问题的重要性。作为车间领导，应与直接下属保持顺畅的沟通，了解其工作绩效底下的背后原因，倾听大学生们在工作中存在的困难，并想办法联合上级帮忙解决，或者至少用适当的方式对下属进行激励，如可以对其表示在刚入公司初期应锻炼一些基础能力，为之后新项目的工作要求做准备，公司会看重对大学生的职业规划等等。避免使用一些侵犯性的语言，要运用合适的沟通技巧。4、大学生应如何将自己的想法与领导沟通？ 作为大学生的角度应勇于向上司表达自己想要达成的目标同时倾听上司的建议，与上司建立起良好的沟通，如果直接上司无法解决自己的问题，也不应直接与上司顶撞，采取失职的行为来回应，必要时可以通过与人事部经理

28、进行沟通，了解企业的情况的同时能够更理性地为自己做好职业规划。第五章 如何走出沟通困境 案例概述：随着企业的迅猛发展，新达上海公司在工程开发部的基础上新辟了音乐开发部，原工程部主管王克临在总公司的决定下接任了常务副总经理之职，并对部门进行了一系列的人事调整。但是一年来，组织内部问题不断，工程开发部没有统一的管理模式，开发部纪律散漫。横向与纵向沟通都存在障碍，上下级之间经常闹矛盾。为了公司的长远发展，王克临迫切需要找到行之有效的方法来解决所面临的难题。1、副总经理王克临所领导的工程开发部面临怎样的沟通问题？1）纵向沟通问题 由王克临提拔的工程开发部经历马德海的管理模式基于Y理论，缺乏主动性，只有

29、当员工遇到困难找他时，他才进行礼节性的沟通，并且与性格内向的员工进行沟通时常产生不愉快的争论。而由张继元所领导的音乐部由于专业特殊性，员工与上级之间的个体特征差异常常导致沟通障碍。一方面，张继元在决策上主观臆断，常命令下属按照其自己的偏好完成任务，沟通能力差；另一方面，音乐部大多是年轻人，思维活跃，纪律相对散漫。由于年纪和性格上的巨大差异，张继元在与这些年轻的下属在沟通上也存在障碍。2）横向沟通问题 由于部门管理风格的原因，马德海领导的开发部员工之间“关系淡漠，相互不信任”。部门成员之间工作上缺乏充分沟通，很多问题得不到解决，影响了部门工作的顺利开展。开发部副主任葛志毅是公司外聘的，无论是管理

30、风格还是资历背景都与马德海存在明显的差异，马德海由于性格使然，完全没有主动沟通的意愿，两位管理者之间缺少必要的沟通。2、音乐部张继元的沟通协调能力如何？他为何辞职？如果王总一定要挽留张继元，张继元提出了什么要求？其要求合理吗？1）张继元的沟通能力较差，主要体现在以下三件事上： A、员工时不时地会开张继元的玩笑，这令张继元很讨厌，但他又没有与员工沟通清楚，让他们下次不要再开玩笑了。B 、员工们在认真工作时却被张继元怀疑在偷懒，这种误会打击了员工工作的积极性，同时也使相互间产生了隔阂。C 、当大家在做音乐过程中产生意见分歧时，张继元会强迫员工听从他自己的偏好，没能与员工认真沟通讨论，导致员工对其不

31、满。2）正是由于张继元缺乏良好的沟通意识和沟通协调能力，导致了他与员工之间的关系渐行渐远，员工们形成了小团体，一起对付张继元。随着项目任务不断增加，张继元疲于应付，他的精神压力越来越大，认为大家不把自己放在眼里，没有纪律，不服管理，最终受不了遂提出辞职。3）张继元在王总的挽留下提出，若要让自己继续担任部门经理，就必须辞退员工陆婷。陆婷是公司的老员工，只是与张继元之间有些摩擦，没有太大的过错。假如因为张继元的一句话就把陆婷辞退，必然不合适也无法服众，更何况公司现在项目繁多，经验丰富的老员工是不可或缺的。3、开发部主任马德海与副主任葛志毅之间的沟通状况如何？如何改善？ 两位经理之间管理风格迥异且鲜

32、有沟通。我们认为改善他们之间的沟通状况可以从以下方面着手：1）增加两位经理之间合作的机会，比如共同完成一个项目，以增进双方的理解、协调，了解对方的管理风格。同时也增加了双方互相交流的机会。2）在不同项目中，采取交换下属进行工作的做法，这样，对于经理而言，可以较直接地了解不同员工的性格和能力，以达到更好地管理团队，协调工作，从而提升工作效率；而对于下属而言，可以感受不同管理者的管理风格，从而加以比较，并对管理模式和问题进行反馈。两位经理可以从员工的反馈中认识到自己在管理沟通上存在的问题，及时加以调整或纠正。3）公司定期召开部门管理层交流会，经理们可以利用该平台互相交流各自在工作中的心得和遇到的问

33、题或困难，以增进彼此间的了解和理解。4、请就如何改善团队沟通氛围，增强组织竞争力谈谈你的想法。我们认为可以从以下四个方面改善的沟通氛围：1）打造员工利益共同体：员工之间分工合作，互相信任是团队良好沟通氛围的基础。案例中，为了促进工程开发部员工之间的交流与合作，公司可以交给马、葛两个团队共同的合作项目，建立利益共同体，增强员工之间的信任感。2）构建善意、平等的组织文化：组织文化团队沟通的基本氛围，决定员工之间的沟通方式，也决定员工之间的亲疏远近。3）拓宽沟通渠道：企业中的沟通方式多为口头传达和书面报告。前者容易被个人一时左右，比较随意性，缺乏标准化和准确性；而后者可能缺乏效率性。因此，为了促进团

34、队成员间的沟通，可以借助多样化的、正式和非正式的沟通渠道。比如定期的围绕团队工作的正式会议和有助于交流感情、融洽关系的员工聚会等。4）改善沟通环境：这种环境包括组织的整体状况，组织中人际关系和谐的程度，组织文化氛围和民主气氛，领导者的行为风格等等。案例中，马德海的管理风格就对组织的管理沟通不利，应加以改进。第六章 发货为何推迟了 案例概述：上海诺凯公司是一家中瑞合资企业，主营医药和保健品。合资公司在上海奉贤的工厂负责生产和配制各种产品，同时对国外进口产品进行分装。产品不仅行销国内，更大量远销海外。公司仅xx年国内的销售额比xx年足足增加了30%。为了更好地协调各部门开展工作以有利于各部门负责人

35、之间的沟通，工厂制定了计划协调会制度。这次，针对公司订单延迟的重大问题，钟厂长又召集各部门负责人开会。1、由钟厂长主持召开的这次协调会主要解决什么问题？ 这次协调会主要解决组织内的横向沟通问题。由于各部门及各部门负责人之间缺乏沟通导致订单延迟等重大问题。通过这次协调会，钟厂长希望具体解决以下问题：1）有个催得很急的国外订单面临被迫延迟，而诺凯公司的海外份额占了公司销售量的很大一部分，订单延迟会招致对方公司的不满，从而进行消费转移。这不仅会使公司实际利益受损，而且还导致诺凯公司的形象大打折扣。2）生产部产能跟不上，即使在三班倒满负荷工作的状态下，还是不能满足生产的需要。如果继续这样过分要求工人加

36、紧生产，会招致工人不满。3）国内订单也催得很急，总不能以牺牲国内订单为代价调拨人手去完成其他订单，这样只会不断疲于奔命，无法从根源上解决问题。4）进口原料订货延迟导致订单一段时间内的积压，来不及生产。这也暴露了物流采购部与生产部之间的沟通不够，需要解决部门与部门间的沟通问题。5）从王亚龙在协调会上的表现来看，他对自己部门的情况不甚了了。这是他作为经理的失职。公司在选拔管理人员时，需要综合考察个人的管理沟通能力。如何提升公司的人力资源管理水平和能力也是当务之急。6）陈丽红与吴亮之间的对话明显揭示了部门之间及员工之间缺乏沟通。2、你认为作为会议主持人，钟厂长主持和控制会议的能力如何？他在会议中的作

37、用如何？ 我认为钟厂长对于会议主持以及会议进程的控制力不错。从会议进程的控制角度来说，首先，会议是每周一次的工作例会，这就表明会议的主题与目的以及下一次会议的议题和时间是确定的。其次，在会议进程中，钟厂长作为主持人，给了每个人表述自己意见的机会。当物流采购部经理陈女士谈到一个大的出口订单将在下周一装箱时，钟厂长发表了疑问，作为回答，王亚龙、吴亮、陈丽红等都发表了自己的意见和解释，而钟厂长并没有打断他们，而是让他们把话说我。第三，在会议临近结束时，钟厂长发表了几点意见，对公司接下去所应当做的任务进行了概括，方便公司达成共识或者作出决策。最后，钟厂长在会议即将结束时发表意见，会议没有拖延，遵守了预

38、定的时间。在这次会议中，钟厂长起到了引导和控制的作用，但并没有起到激励作用。在公司的业务上，钟厂长将会议重点引导到了需要讨论的问题上，询问为什么一个催的很急的订单需要下一周才能装箱，并且引导几位职员发表他们的意见来解释问题。在控制方面，钟厂长对会议进程控制的不错，有使会议遵守预定的时间，也给了每个人表述自己意见的机会。在最后会议临近结束时，也做出了自己的总结，做出了决策，并确认了公司部门的行动与职责。但是，在激励这一方面，钟厂长做的并不好。在会议中，钟厂长没有营造合适的氛围。开会时，营造一种开放宽松的氛围对于主持人来说是非常重要的。但当谈论到紧急订单问题后，会议室内有过一片寂静的尴尬状况。在两

39、周前的例会上，他严厉批评了陈女士，也对会议氛围造成了影响。3、根据生产部王亚龙经理在协调会上的表现，你认为会前他应做哪些准备？ 我的建议： 在会前，王亚龙应该明确会议的主题和目的，考虑会议上将可能谈及哪些公司任务，并确认在这些任务中，哪些是与自己有关的。例如这次一个催的很急的出口订单，装箱时间较晚，到周四才能完成生产的生产部明显是原因之一。那么王亚龙应该考虑到，如果问起这个订单，就一定会问到生产部，问到自己。在明确哪些议题会与自己有关之后，就要考虑这些议题的相关内容，确认自己的观点和论据。如果王亚龙在会议之前对于这个订单的拖延能有一个条理清晰的解释，那么钟厂长问起时也不会只能求助于他人，处于尴

40、尬的境地。最后，他作为生产部的经理，也应该在会前与陈丽红、吴亮等人对于这个订单的问题进行沟通，并考虑是否有一个合适的解决方案。4、配置值班长吴亮在会上的参与意识如何？需要改进的方面？ 我认为配置班长的参与意识较强，但是在沟通方面仍需改进。参与意识强的表现：1）主动在部门协调会议上发表自己的看法。在案例中，在部门协调会议上，生产经理王亚龙将眼光转向吴亮时，作为配置班长的吴亮很识趣的接过了话题，解释了发货推迟的原因。这说明吴亮具有一定的参与意识。2）主动与上司沟通。在4月份生产计划发布的时候，吴亮主动去找生产经理王亚龙沟通自己的想法，并说出了自己的顾虑：生产计划不合理，人手不够，并向生产部经理王亚

41、龙提出自己有关生产计划的建议。这也是吴亮较高的参与意识的表现。仍需改进的地方：1）缺乏自我沟通：把错误都推卸给生产计划的不合理性，并未从自身寻找原因。吴亮对生产计划满腹牢骚，基本上是按照销售预测和个人主观判断来安排每周生产计划，导致实际情况是销售预测的准确率60%以下。这是吴亮应当反思的地方。2）以自我为中心，自以为是，个人组织人员提前生产D产品，没有听从上司的命令，按计划行事。实际上是一种权力的僭越，自行其是，是一种不恰当的行为。3）沟通是双向的，而吴亮在与上司沟通后，采取了“屏蔽”模式，间接地回避了沟通，并没有进一步具体阐明自己的观点。4）说话不注重场合，会议上进行了人身攻击。在部门会议上

42、，吴亮针对陈丽红经理的发言进行了攻击，将话题转到两周前的工作例会上，导致全场一片寂静，实际上是一种不恰当的沟通行为。5、 请就如何开好部门协调会谈谈你的想法。如何开好一次部门协调会议，我的思路： 应当建立起相应的会议规则，具体思路如下：1）确定部门会议的目的：用书面的形式将会议的目的和目标记录下来。与会者如果不确定会议的目的，就会导致讨论漫无边际。譬如在案例中我们会议目标为“就发货延迟问题的思考”。2）准备会议材料，分发会议预览资料，确定与会人员，预定会议场所。做好会议前的准备工作。譬如“请各位部门经理于11点在C1会议室参加部门会议”。3）控制好会议的进程，选择立场中立的主持人，严格控制议程

43、。按时召开会议，按时结束会议，避免形式主义的发言。4、）遵守罗巴特议事规则：发言机会均等，发言时间有限；不允许对立方的争执，不质疑对方的动机，不进行人身攻击；少数服从多数。5）坚持同时只能讨论一件事情的原则：就事论事，对事不对人，防止导致团队中不团结不愉快的事情发生。在案例中配置班长在会议上咕哝了一句，把话题带到了上周原料订货延迟的事情上，导致会议的冷场，实际上是一种转移话题的行为，在会议中应当明令禁止。6）做好会议记录及会议后的跟进工作。第七章 美联航暴力驱逐乘客事件 案例概述：xx年4月9日，美联航UA3411次航班在乘客全部登机并满员的情况下，为让另外4名机组人员登机而在机上寻求4名自愿下机的乘客。在无人自愿放弃乘坐该航班的情况下，航空公司通过电脑随机抽出4人。当其中被抽中的一名亚裔男子因故拒绝下机时，被机场保安通过暴力方式拽倒，该男子头部受到多次撞击，满面鲜血，直至昏迷，最终被强行拖下飞机。这一令人愕然的暴力驱逐乘客现场视频被上传至互联网，立刻引发群情激愤。又因美联航及其首席执行官奥斯卡穆诺