人力资源管理流程（标准）

1、人力资源管理流程 （标准） 2011年3月 流程说明流程说明 流程系列流程系列人力资源规划流程人力资源规划流程 人力资源规划流程及说明 年度人力资源需求计划流程及说明 企业文化规划流程及说明 流程系列流程系列招聘管理流程招聘管理流程 外部招聘流程及说明 内部岗位竞聘流程及说明 试用期管理流程及说明 流程系列职业生涯管理流程流程系列职业生涯管理流程 职业生涯规划流程及说明 晋升/降职/辞退管理流程及说明 内部调动管理流程及说明 离职管理流程及说明 劳动合同续签管理流程及说明 流程系列培训管理流程流程系列培训管理流程 培训课程档案管理流程及说明 培训计划执行流程及说明 临时外部培训执行流程及说明

2、员工技能评估流程及说明 流程系列绩效考核及薪酬流程流程系列绩效考核及薪酬流程 绩效考核体系设计/调整流程及说明 组织绩效管理流程及说明 人员绩效管理流程及说明 薪资规划流程及说明 结束流程终点 - (来自客户的付款单据) 开始流程开端 - (一个客户致电客户服务中心) 决策 点 决策点 - (客户是否满足获得30%扣率的要求) 流程步骤流程步骤 - (会计部门检查客户相应状况) 信息文档 信息文档 - (企业年度经营目标) a 流程迁移 - (转向流程的另一个部分) 业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指 令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的 结果，从

3、而达到共同的目的。 业务流程图例业务流程图例 流程输出 流程设计出发点 流程负责人 流程输入 公司营业目标 人员技能的评估 部门职责与岗位描述 年度人力资源需 求计划 人力需求预算 招聘计划与日程表 培训计划与日程表 人力资源部 人力资源需求是从 各个部门的实际需 求出发 人力资源需求计划 的制定时间与公司 总体的预算规划时 间应当相一致 公司经营战略 人力资源规划 未来组织架构 职位设置/描述/职位要求 人员配置计划 人力资源供给计划 培训计划 人力资源部 根据企业的发展规划，通 过企业未来的人力资源的 需求和供给状况的分析及 估计、对职务编制、人员 配置、教育培训、人力资 源管理政策、招聘

4、和选择 等内容进行的人力资源部 门的职能性计划 公司经营战略 企业文化调查 企业文化规划 企业文化 企业文化推广方案 人力资源部 结合企业的经营战 略,形成明确的企业 文化.对内提高员工 的归属感和工作热 情,对外增强品牌内 涵. 时间 每2-3年 人力资源部/各部门总裁/经理 开始 公司决策层 企业发展战略规划 目前组织架构 进行结构/资源分析 目前职位设置 目前职位描述 目前职位要求 制定/调整职务 编制计划 未来组织架构 未来职位设置 未来职位描述 未来职位要求 制定/调整人员配 置计划(每个岗位 人员数量构成) 人员配置计划 审核通过 a 不通过 通过 1 2 3 4 时间人力资源部/

5、各部门总裁/经理公司决策层 a 制定/调整人力资源需求 预测(时间,数量,要求) 制定/调整人力资源供 给计划(时间,数量,要求) 制定/调整长期培训 规划(政策,需求,考核) 人力资源部 对应的招聘/培训 费用评估 审核通过 不通过 通过 制定人力资源管 理政策调整计划 招聘政策 绩效考评政策 薪酬福利政策 政策调整风险分 析及对策 审核通过 不通过 通过 政策调整预算评 估 沟通与实施 结束 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 1. 人力资源部根据企业发展战略规划,目前组织架构,职位 设置,职位描述,职位要求进行结构/资源分

6、析 企业发展战略规划 目前组织架构 职位设置 职位描述 职位要求 调整的需求 2. 制定/调整职务编制计划调整的需求未来组织架构 职位设置 职位描述 职位要求 3. 制定/调整人员配置计划(每个岗位人员数量构成)企业发展战略规划 未来组织架构 职位设置 职位描述 职位要求 人员配置计划 4. 公司决策层审批未来组织架构 职位设置 职位描述 职位要求 人员配置计划 审批结果 5. 人力资源部会同各部门总裁/经理制定/调整人力资源 需求预测(时间,数量,要求) 人力资源需求 预测 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 6. 人力资源部会同各部门总裁/经理制定/ 调整人力资源供给计划(

7、时间,数量,要求) 人力资源需求预测人力资源供给计划( 时间,数量,要求) 7. 人力资源部会同各部门总裁/经理制定/ 调整长期培训计划(政策,需求,考核) 人力资源需求预测培训计划(政策,需 求,考核) 8. 对应的招聘/培训费用评估人力资源供给计划 培训计划 招聘/培训费用评估 9. 公司决策层审批人力资源供给计划 培训计划 招聘/培训费用评估 审批结果 10. 人力资源部制定人力资源管理政策调整 计划(招聘,绩效考评,薪酬福利等) 人力资源管理政策 调整计划 11. 人力资源部进行政策调整风险分析及制 定相应对策 人力资源管理政策调整计划政策调整风险分析 及对策 12.人力资源部进行政策

8、调整预算评估人力资源管理政策调整计划政策调整预算评估 13. 公司决策层审批人力资源管理政策调整计划 政策调整预算评估 审批结果 14.人力资源部沟通与实施 时间 12月1日 人力资源部各部门经理 常务副总 制定招聘、培训 计划草案，并做 出相应预算 否 审核通过 开始 7 根据部门实际情况 对生产力需求作出 预计 评估现有人员能力 提出年度人力需求， 包括招聘及培训需求 汇总并调整 人力资源需求 财务部 预算规划流程 2 3 4 5 6 员工技能评 估流程 更新的培训课程 目录及档案 是 a 8 营销部 年度销售目标, 营销计划和预算 编制的制定 年度销售计划 部门职责 岗位描述 1 人力资

9、源中长期规 划(供给,培训) 时间 人力资源部 招聘计划和 日程表 9 通知部门经理年度 人力需求计划 根据预算，相应调 整制定详细的招聘 计划及日程表 a 培训计划和 日程表 10 根据预算，相应调 整制定详细的培训 计划及日程表 外部招聘流 程 培训计划执 行流程 临时培训执 行流程 内部岗位竞 聘流程 结束 11 12131415 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 1. 营销部门通过年度的销售目标、计划及销售预算编制流 程制定出年度的销售目标及销售计划 销售目标及计划 预算 2. 各部门根据明年的销售计划出发，实际业务以及业务目 标出发，做出生产力需求预计 生产力需求预

10、计 3.通过员工技能评估流程对目前员工的技能水平做出评估员工技能评估 4. 根据生产力需求预计以及现有人员技能状况，提出本部 门年度的人力资源需求，包括招聘及培训需求 生产力需求预计 员工技能评估 本部门年度的人 力资源需求 人力资源需 求 5. 人力资源部汇总各个部门的人力资源需求，并做出初步 调整 6. 根据总体的人力资源需求，制定招聘计划及培训计划草 案，并制定招聘培训活动相关预算费用 人力资源配置需 求 薪资等级体系 招聘计划草案 培训计划草案 人力配置预算 7. 把初步的人力资源需求计划以及相应预算递交主管人力 资源的常务副总进行审批 8. 把通过审批的人力资源配置预算，上报到财务部

11、，参与 整体的年度预算规划流程 人力配置预算 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 9.根据预算调整，相应修订详细的招聘计划及日程表 调整后的人力配 置预算 招聘计划和 日程表 招聘计划和日 程表 10.根据预算调整，相应修订详细的招聘计划及日程表 调整后的人力配 置预算 培训计划和 日程表 培训计划和日 程表 11. 把修订过的人员招聘计划与培训计划通知各个部门经 理，并在其协助下，开展招聘及培训活动 招聘计划和日程 表 培训计划和日程 表 12.根据培训计划，执行培训执行流程培训计划 13.执行临时培训执行流程 14.根据招聘计划，执行外部招聘流程招聘计划 15.根据招聘计划

12、，执行内部竞聘流程招聘计划 时间 人力资源部各部门经理 在内部实施企业文 化推广方案 否 7 2 是 公司管理层 1 企业文化推广 方案 提出明确的企业 文化 制定企业文化草 案 审核/讨论 开始 制定并实施企业 文化推广方案 员工企业文化调 查 企业文化调查 表 市场部 收集反馈和推广 方案修改 在外部协助推 广企业文化 企业战略 结束 345 6 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 1.各部门进行员工企业文化调查 企业文化调查 表 2. 人事部根据企业战略规划和员工企业文化调查提出企业 文化草案 企业战略规划 企业文化调查结 果 企业文化草 案 企业文化调查 表 3.通过和

13、管理层讨论明确最终的企业文化内容企业文化草案 明确的企业 文化内容 4.人事部制定企业文化推广方案 企业文化推 广方案 5.各部门经理在内部实施企业文化推广方案 企业文化推广方 案 6.市场部对外实施企业文化推广方案 企业文化推广方 案 7. 人事部收集内部和外部的反馈,并相应调整企业文化推 广方案 流程输出 流程设计出发点 流程负责人 流程输入 外部招聘 经过审核的招聘计划 临时招聘需求 聘用合同 面试成果单 背景调查记录 人力资源部 外部招聘根据经过审核 的年度招聘计划以及经 过审核的临时招聘需求 开展 外部招聘需要通过背景 调查、推荐以及担保等 手段加强控制 内部竞聘 经过审核的招聘计划

14、 临时招聘需求 职等和薪资变动 内部调配通知单 人力资源部 内部竞聘由于在企业 内部开展，对于人员 的能力及表现较好掌 握，因此调查控制相 对较少 试用期管理 招聘到岗人员 培训结果 试用期考核表 人力资源部 试用期应该通过较高 的考核频次以及多渠 道的调查来及时发现 不合格人员，减少公 司的损失 时间 年内 （根据招聘日程） 人力资源部使用部门常务副总或总裁 初步筛选 - 履历表 根据公司薪资架构, 岗位描述初步拟定 职位等级范围 符合条件 否 是 在人力资源部的 协调下进行专业 面试 提出计划外人员招聘 需求及资格条件 将其中优良人 选资料记录在 人力资料库 发出婉拒信 发布招聘信息 根据

15、级别， 是否核准？ 否 是 开始 经过批准的 招聘计划 1 5 6 2 9 7 11 12 主导笔试及 初选面试筛选 a 开展初步的背景 调查 资料及提供信息 是否真实可信？ 否是b 10 13 14 8 相关副总/ 总裁 审批 高级管理人员缺职， 提出临时招聘需求 3 4 通过 不通过 面试评估表 (包括人选薪资、职 称等级的建议) 根据招聘录用 管理制度 时间人力资源部使用部门副总或总裁 签订聘用 合同并办理录用手续 确定人选及 最终薪资、职位等 进行体检 审核 是 结束 20 18 a b 根据招聘级别，由副 总或总裁进行最终面 试,决定职位职等 是否通过 b 否 是 否 16 试用期管

16、理流程 21 是否主管 级别以上？ 否 是 15 填写备案卡 17 19 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 1. 人力资源部在经过批准的年度招聘计划指导下，按时进行计划 内的人员招聘工作 招聘计划 2. 当部门内有人员离职而出现职位空缺，或者部门主管出于业务 发展的考虑而需要扩大编制时，属于计划外招聘，需由部门提 出招聘申请并拟定上岗要求和资格条件 人力需求 申请裁决表 人力需求 申请裁决表 3.由相关副总或总裁审核是否可以计划外招人 4.当出现高级管理人员的临时离职，由总裁提出临时性招聘需求 5. 人力资源部根据当时的市场薪资行情和公司的薪资架构体系， 初步拟定待招聘的职位

17、评等及基本薪资范围 6. 根据待招聘职位的高低，呈交相应的决策层核准以正式启动招 聘活动： 部门经理及以上管理职位由总裁核准； 单位主管及主管以下由分管人事行政的副总核准 7. 从内、外部多种渠道发布招聘信息，同时收集人才资料，可经 由下列方式进行： 刊登内部职位空缺公告； 刊登报纸广告； 接洽人力中介机构； 请大专院校推荐； 参加人才交流会，等等 招聘公告 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 8. 人力资源部收到应征者各项资料，即进行初步审核，审 阅其学历、经验是否符合所需，并初步淘汰资格不合者 ，再将审核通过之应征者材料转交用人部门进一步审核 ，通过书面材料淘汰一部分不合格

18、的应聘者 9. 根据情况，由人力资源部主导，对应聘者进行笔试筛选 及面试筛选，从人员的基本素质反面加以判断与筛选 面试成果单面试成果单 10. 在人力资源部的协助下，由相关业务部门资信人员对通 过基本素质筛选的应聘者进行专业技能反面的考核 面试成果单面试成果单 11.人力资源部对被淘汰的应聘者寄发婉拒信 12.将其它优良人选资料记录在人力资料库以备后查人力资料库 13. 对通过专业面试的应聘人员进行初步的背景调查，由于 此时该应聘者尚未离开现工作单位，可以考虑通过其以 前工作单位或学校的领导等渠道进行背景调查，调查其 学历以及工作经历的真实性 背景调查表背景调查表 14. 如果调查结果显示，应

19、聘者提供的资料不真实，取消该 应聘者的应聘机会 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 15. 该应聘者是否为主管级别以上的管理干部位置，根据级 别不同，决定是否进行最终面试， 16. 如果是主管级别以上职位，则根据级别进行最终面试： 部门经理及以上管理职位由总裁进行最终面试； 单位主管由分管人事行政的副总进行最终面试 面试成果单面试成果单 17. 由人力资源部和用人部门共同决定录取人选的最终职等 和确切薪资数目 18.填写备案卡 19.通过面试的应征者须参加体检，体检未通过者落选 20. 人力资源部寄发录取通知单，与被聘用者签订聘用合同， 并根据招聘/录用管理制度进行相关的录用工

20、作 聘用合同聘用合同 21.执行试用期管理流程 部门 根据工作 需要 人力资源部（总部负责/子 公司执行） 各部门/子公司 常务副总/ 总裁 初步筛选岗位申 请表 是否合格 否 按内部竞聘管理制 度主导评议 通知原部门,根据内部 调配管理制度交接工作 回原岗位 在公司内发布 岗位竞聘信息 确定人选及 最终薪资、职位等 核准 否 是 按内部竞聘管理制 度执行内部录用 开始 结束 原工作部门提供该 员工的日常表现 是 根据招聘 录用制度 进行核准 否 是 1 3 4 5 6 6 7 8 10 9 11 根据公司薪资架构及 岗位描述初步拟定 职位等级 2 考虑内聘的经过批准的 招聘计划或特批计划 内

21、聘评估表 (包括人选薪资、职 称等级的建议) 内部竞聘管 理制度 内部竞聘管 理制度 内部调配管 理制度 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 1.根据经过批准的内聘计划，开展内聘活动内聘计划 2. 人力资源部根据当时的市场薪资行情和公司的薪资架 构体系，初步拟定待招聘的职位评等及基本薪资范围 3. 根据待招聘职位的高低，呈交相应的决策层核准：中 层及以上管理职位由总裁核准；单位主管以下由行政 的副总核准 4. 搜寻公司内部人才资料库，发布内部职位空缺公告， 在内部招聘，同时收集人才资料 职位空缺公 告 5. 收到应聘资料，即进行初步审核，审阅其学历、经验 是否符合要求，淘汰不合

22、格者，将通过审核的应征材 料交用人部门进一步审核 合格应征材 料 6. 根据内部竞聘管理制度，由人力资源部主导协调评议 ，并产生包括人选薪资、职称等级的建议的内聘评估 表 内部竞聘管理制 度 内聘评估表 7.评议结果不合格的，回到原岗位 8. 如果通过内聘评估，根据招聘录用制度对不同级别职 位的内聘进行核准 招聘录用制度 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 9. 由人力资源部和用人部门共同决定人选的最终职等和薪 资 人选的最终 职等和薪资 10.人力资源部通知该员工的原工作部门，交接工作 内部调配管理制 度 内部调配通 知单 内部调配通知 单 11.按内部竞聘管理制度执行内部录

23、用 内部竞聘管理制 度 时间人力资源部试用部门 开始 背景调查结果表 填写试用考核表 是否存在欺骗 行为？ 否 根据试用期管理 规定进行工作 试用人员 开展该人员在原工作 单位的背景调查 解除劳动合同 外部招聘 试用考核表 是否合格？ 否 是 是 结束 根据需要有针对性 地执行培训计划 结果是否 合格？ 是 否 培训需求分析 需要培训 1 3 2 4 5 6 8 7 9 外部招聘 试用期结 束 否 a a 执行离职管理流程 不需要培训 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 1. 对通过外部招聘的新招员工进行培训需求分析(学历,经 验,培训历史等)判断是否需要进行培训 招聘流程培训

24、需求 2.根据试用期管理规定进行工作试用期管理规定 3. 如果需要接收培训，则有针对性地实施培训计划实施流 程进行培训 4.接受培训的结果表明该雇员是否能够胜任未来的工作 5. 新招员工办完原单位的离职手续以后，人力资源部对其 背景情况进行再进一步的核实，包括向其原单位的同事 进行了解 背景调查结 果表 背景调查结果 表 6.如果发现欺诈行为，立即中止试用期 7. 由人力资源部制作试用期考核表，并发放给相应的试用 部门 试用期考核 表 试用期考核表 8. 在试用期结束时，试用的主管领导填写试用考核表，对 其表现进行评估，如果发现员工的表现情况十分差，尽 早解除劳动合同 试用期考核 表 试用期考

25、核表 9. 如过发现聘用员工不能胜任工作，表现不合格，则解除 聘用合同，发放解聘通知书 解聘通知书解聘通知书 流程输出 流程设计出发点 流程负责人 流程输入 职级职等体系 部门职能描述 岗位描述 公司组织架构 职业生涯规划晋升/降职/辞退管理 员工职业生涯规划 更新的员工档案 人力资源部 员工的职业生涯规划要 尊重员工的个人意愿， 上级领导根据自己的经 验为员工提供有价值的 建议，充分做到上下沟 通 员工职业生涯规划 员工绩效评估 员工技能评估 任免制度 任免通知书 更新的员工档案 人力资源部 对员工的晋升降职及辞 退应当从员工技能，绩 效及其职业生涯规划出 发 所有的晋升/降职/辞退 管理必

26、须依照公司的任 免制度进行 内部调动管理 员工职业生涯规划 员工绩效评估 员工技能评估 内部调动制度 内部调动调令 更新的员工档案 人力资源部 对员工的内部调动应当 从员工技能，绩效及其 职业生涯规划出发 所有的内部调动管理必 须依照公司的内部调动 制度进行 离职管理 辞职申请 员工年龄达到退休年龄 辞退通知 合同到期 更新的员工档案 人力资源部 对人员的招聘必须符合 组织的需求 流程输出 流程设计出发点 流程负责人 流程输入 员工合同 劳动合同续签管理 是否同员工续签劳动合 同的决定 更新的员工档案 人力资源部 规范员工合同续签的管 理 时间人力资源部员工 开始 常务副总/总裁 公司组织架构

27、 岗位描述 部门职能描述 公司职级职等体系 设定员工职业生涯发展道路 制定职业生涯发展的资 质要求 与各部门领导讨论修改其 职级以下的职业规划指导 方案 各部门经理/总监/副总 审批 确定员工职业规划指导 方案,发放到管理层 在绩效评估过程中与员工 进行职业规划讨论 员工职业规划 存档作为将来培训及职业发 展的参考 结束 根据调整需要 每年 不通过 通过 1 2 3 4 5 67 8 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 1. 人力资源部根据公司组织架构、职级职等体系、部门职能描述、 岗位描述设定员工职业生涯发展道路 公司职级职等体系 部门职能描述 岗位描述 公司组织架构 2.由

28、人力资源部制定职业生涯发展到不同阶段的资质要求 职业生涯发展 资质要求 3. 各个部门总监及副总与各部门领导讨论修改其职级以下的职业规 划指导方案 4.由常务副总和总裁进行最终审核 5. 根据审批意见，人力资源部确定员工职业规划指导方案,并把该 方案发放到管理层 职业规划指导 方案 职业规划指导方案 6. 各部门经理、总监或副总在绩效评估过程中与下属进行职业规划 讨论，下属提出其职业发展方向的个人意愿，上级领导根据其业 务表现以及未来业务发展方向提出员工的职业生涯发展方向建议 7. 根据与上级领导的职业生涯规划讨论，制定员工自己的职业生涯 规划 职业生涯规划 8. 人力资源部把员工的职业生涯规

29、划存档，记录员工档案，作为将 来培训及职业发展的参考 员工档案 时间人力资源部各部门经理/总监/副总 核对员工绩效评估 以及相应任免要求 根据任免制度提出员工晋 升/降职/辞退建议 开始 总裁 是 否 人员调整分析 是否通过核对？ 员工职业生涯规 划 员工绩效评估 根据任免制度提出 晋升/降职/辞退建议 人员调整分析 a 将核对结果通知相关领导 员工技能评估 15 2 6 7 8 时间 下达任免通知书 在例会上宣布经理 以上管理层任免 人力资源部各部门经理/总监/副总总裁职位变动人员 a 根据职级职等体系制定任免 通知书或辞退通知书草案 根据任免 制度进行 审批签署 根据任免制 度进行审批 签

30、署 协同部门领导与 员工进行沟通 根据内部调配管理 制度进行交接 修改员工档案及 相应业务权限 结束 通过 不通过 通过 不通过 执行离职管理流程 辞退晋升/降职 9 10 11 14 12 13 15 16 17 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 1. 各部门经理/总监/副总审阅员工以往的绩效考核、技能评估 结果以及员工职业生涯规划，并结合公司业务发展方向的调 整，进行员工人员及岗位调整分析 员工职业生涯规划 员工绩效评估 员工技能评估 2. 各部门经理/总监/副总根据任免制度提出晋升/降职/辞退建 议 任免制度 晋升/降职 /辞退建议 3.由上级领导逐级进行审核 4.最终

31、由总裁审核晋升/降职/辞退建议 5. 总裁审阅高级管理层以往的绩效考核、技能评估结果以及员 工职业生涯规划，并结合公司业务发展方向的调整，进行员 工人员及岗位调整分析 员工职业生涯规划 员工绩效评估 员工技能评估 6. 各部门经理/总监/副总根据任免制度提出晋升/降职/辞退建 议 任免制度 7. 由人力资源部核对员工绩效评估，并判断该员工是否满足相 应任免要求 8.如果核对结果与任免要求不符，将核对结果通知相关领导 9.根据职级职等体系制定任免通知书或辞退通知书草案 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 10. 根据任免制度规定，由部门经理/总监/副总进行相应审 批签署 任免制度

32、规定 11.根据任免制度规定，由总裁进行最终的审批签署任免制度规定 12. 人力资源部协同部门领导与员工进行沟通，如果是晋升 ，则对其过往的工作加以表扬，如果是辞退或降职，则 应与员工充分沟通，做好其思想工作 13.由人力资源部下达任免通知书 14. 如果是辞退，则执行离职管理流程 15.在例会上宣布经理以上管理层任免 16. 根据内部调配管理制度进行新旧岗位的交接，保证工作 的持续正常运做 内部调配管理制 度 17. 人力资源部修改晋升/降职/辞退员工档案及相应业务权 限 时间人力资源部各部门经理/总监/副总 核对员工绩效评估, 相应资质要求以及调 出岗位情况 提出人员调动 申请 开始 总裁

33、 是 否 根据业务情况, 进行人员调动 需求分析 是否通过核对？ 员工职业生涯规 划 员工绩效评估 提出人员调动 动议 根据业务情况, 进行人员调动 需求分析 a 将核对结果通知相关 领导 员工技能评估 1 3 2 4 5 6 时间 下达调令 在例会上宣布经理以上 管理层调令 人力资源部 各部门经理/总监/副总总裁职位变动人员 a 建议职级职等,制 定调令草案 根据调配制 度进行审批 签署 根据调配 制度进行 审批签署 协同部门领导与员工进行沟通 根据内部调配管理 制度进行交接 修改员工档案及 相应业务权限 结束 通过 不通过 通过 不通过 协同调入单位与调出单 位进行协调 7 8 9 10

34、11 12 13 14 15 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 1. 各部门经理/总监/副总审阅员工以往的绩效考核、技能 评估结果以及员工职业生涯规划，并结合公司业务发 展方向的调整，进行员工人员及岗位调整分析 员工职业生涯规划 员工绩效评估 员工技能评估 2.各部门经理/总监/副总根据任免制度提出岗位调动申请 岗位调动申 请 岗位调动申请 3. 总裁审阅高级管理层以往的绩效考核、技能评估结果 以及员工职业生涯规划，并结合公司业务发展方向的 调整，进行员工人员及岗位调整分析 员工职业生涯规划 员工绩效评估 员工技能评估 4.各部门经理/总监/副总根据任免制度提出岗位调动申请

35、岗位调动申 请 岗位调动申请 5. 由人力资源部核对员工绩效评估，并判断该员工是否 满足相应岗位调动要求 岗位资 6. 如果核对结果与任免要求不符，将核对结果通知相关 领导 7.根据职级职等体系制定任免通知书或辞退通知书草案 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 8.人力资源部建议职级职等,并制定调令草案 职级职等 调令草案 9. 根据调配制度规定，由部门经理/总监/副总进行相应审批 签署 调配制度 10.根据调配制度规定，由总裁进行最终的审批签署调配制度 11. 人力资源部协同部门领导与员工进行沟通，说明职位调 动的业务需要，做好其职位调动的思想工作 12.由人力资源部下达调令

36、 13.在例会上宣布经理以上管理层的内部调配 14. 根据内部调配管理制度进行新旧岗位的交接，保证工作 的持续正常运做 内部调配管理 制度 15. 人力资源部修改晋升/降职/辞退员工档案及相应业务权限 时间人力资源部离职人员 开始 结束 财务部 收到主动辞职信 解聘终止通知 /合同到期， 终止续约 协同部门领导与员工进 行沟通,了解辞职原因 根据情况进行挽留 是否接受挽留 员工到达退休年龄 协同部门与员工 进行谈话与沟通 是否符合延 缓退休条件 签订退休返聘协议 是 否 否 计算并发放 剩余工资 解除劳动合同结清各项人事手续 是 根据员工离职规 定办理离职手续 修改员工信息 档案库 取消员工所

37、有 业务权限 常务副总/ 总裁 审批 协同员工上级主管与 员工进行谈话与沟通 结束 根据员工退休规定 办理退休手续 不通过 通过 157 2 6 8 3 4 13 9 11 10 14 15 16 12 1718 转移员工档案 19 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 1. 人力资源部受到员工的主动辞职信，从而引发离职管理 流程发生 辞职信 2. 人力资源部协同相关部门领导，对员工的辞职请求进行 调查与谈话，了解辞职产生的原因 员工辞职原 因 3.根据实际情况对员工进行挽留 4.员工根据自己实际情况确定是否接受挽留 5. 由于辞退或合同到期，中止续约等情况而引发离职管理 流程的

38、发生 辞退通知或合同 到期 6. 人力资源部协同相关部门领导，与员工进行谈话，对员 工进行安慰及沟通 7.如果员工达到退休年龄，引发离职管理流程的发生 员工达到退休年 龄 8. 根据具体情况，人力资源部与相关部门领导判断是否能 否继续返聘该员工 9. 对需要退休的员工进行谈话，表扬其为公司做的贡献， 并沟通将来与公司的关系 10.由常务副总或总裁对返聘情况进行审核 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 11.根据员工退休规定办理退休手续退休规定 12.与续聘的员工签订续聘合同续聘合同续聘合同 13.根据员工离职规定办理离职手续离职规定 14. 修改员工信息 档案库，标明该员工已经

39、不是公司的雇员 15. 取消员工所有 业务权限，防止离职员工对公司产生不利影响 16.解除与离职员工的劳动合同 17.结清其它各项人事手续，包括返还办公用品等 18. 人力资源部对离职员工的剩余工资进行计算，并发放剩 余工资 剩余工资 19.转移离职员工的档案，办理转移集体户口、养老保险等 员工档案转 移 时间人力资源部 开始 总裁 事业部总经理/部 门经理 查询员工劳动合 同 合同到 期 发出续聘/离职 意向通知书 给出关于续聘/ 终止合同的意见 通过 是否续 签合同 续签合同离职管理流程 结束结束 结束 否 是 续聘/离职 意向通知书 是 否 1 23 4 5 6 续签离职 流程步骤工作内

40、容的简要描述重要输入重要输出相关表单 1.查询员工档案员工档案 2. 如果员工劳动合同到期，向其部门经理发出续聘/离职 意向征询通知书 续聘/离职意向 通知书 3.事业部经理/部门经理给出是否与该员工续聘的意见 续聘/离职意 见 续聘/离职意向 通知书 4.总裁对事业部经理/部门经理的意见进行审批 5.如果续聘，与该员工续签劳动合同 续签的劳动 合同 6.如果离职，进入离职管理流程 流程输出 流程设计出发点 流程负责人 流程输入 人员绩效考核结果 业务发展方向 培训讲师及培训课程组 织与准备的评估反馈 培训课程档案管理 更新的培训课程档案 人力资源部 培训课程的挑选一定要 依据企业未来的业务发

41、 展以及现有人员的技能 状况 对培训课程档案的修订 建立在参与培训人员的 反馈的基础之上 培训计划执行 人员绩效考核结果 培训计划及预算 计划外的培训申请 培训考试结果 培训档案更新 培训总结报告 对培训讲师的评估反馈 对培训活动组织的评估 反馈 培训协议 人力资源部 临时外部培训执行 临时外部培训信息 培训考试结果 培训档案更新 培训总结 对培训讲师的评估反馈 对培训活动组织的评估 反馈 培训协议 人力资源部 临时的外部培训信息由人力资 源部同一进行收集 临时外部培训是计划外的培训， 因此一定得到相关业务部门的 意见以及常务副总或总裁的批 准 临时外部培训分为外派培训及 外部培训机构专场培训

42、两种 正常情况下，员工依照 上年末制定的培训进行 培训，但如有特殊业务 需求，必须由部门经理 批准才可参加非计划培 训 员工技能评估 人力资源部 岗位描述及技能要求 员工技能评估 员工技能评估应当参 照岗位描述以及岗位 技能需求 员工技能评估结果应 当记录在员工档案中， 作为其培训，晋升， 降职或辞退的参考 时间人力资源部各部门经理常务副总 开始 每年11月1 日 平时根据需 要 确定对培训课 程的调整需求 a 审核 不通过 5 部门职责 岗位职责 部门目标 1 评估调整需求 制定课程的初 步规划 课程名称,目的,方法,对象,师资, 规模,预期费用,审批 与相应部门协 调作调整 根据公司的发展

43、,提出 对目前课程的调整 通过 内部师资 b 是否 通过 不通过 课程评估 员工职业规划 当前培训课程 目录 2 3 4 6 7 时间 人力资源部采购部 每年11月 31日 内部培训讲师 ab 准备教案 在公司内部挑选合 适的培训讲师 协同使用部门 经理进行考核 考核通过? 更新,发放课程 档案 协同人事及使用部门执行非 生产性采购招投标管理流程 向采购部提出外部培 训课程采购需求 培训计划执行 结束 签订内部协议 不通过 通过 10 8 9 12 11 13 14 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 1. 各部门经理根据部门职责及岗位职责描述、部门目标、 以往课程评估、员工职

44、业规划以及当前培训课程目录， 确定培训课程需求 部门职责 岗位职责 部门目标 课程评估 员工职业规划 当前培训课程目录 培训需求 2. 根据公司的发展,人力资源部提出对目前课程的调整， 并与各个业务部门进行协商 3. 人力资源部汇总各个部门的培训需求，对培训需求进行 总体平衡 4. 制定课程的初步规划，包括课程名称,目的,方法,对象,师 资,规模,预期费用,审批 5.把课程的初步规划报常务副总 6. 如果没有通过审批，由人力资源部与相关部门进行协调 ，对课程设置进行调整 7. 人力资源部搜索人才档案库，判断是否可以找到相应的 内部培训讲师 8. 如果没有合式的内部讲师，由人力资源部向采购部提出

45、 外部课程采购需求 外部课程采购需求 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 9. 在人力资源部及使用部门的协助下执行非生产性采购招 投标管理流程 10. 根据员工的档案记录以及相关部门负责人的推荐，在公 司内部挑选合式的讲师 11.由挑选的内部讲师准备教案 12.在使用部门的协助下，对公司内部培训讲师进行考核考核意见表考核意见表 12.通过考核的讲师人员列入培训课程可选讲师名单中 13.与通过考核的内部讲师签订内部聘用协议内部聘用协议内部聘用协议 14. 根据内部讲师名单与外部采购结果，更新培训课程档案， 并发放给各个相关部门 培训课程档案 时间人力资源部各参加培训的部门 财务部

46、 根据课程档案进行培训 前相关准备工作 参加培训的人员 根据课程要求签 订培训协议 a 提出培训申请 审核 部门经理审核， 是否同意？ 开始 是否内部讲师？ 根据课程档案以及业 务情况，安排相应的 内部讲师授课时间 与签订合同的外部培 训机构协调培训时间 参加培训 不通过 否 是 1 2 3 6 7 8 9 10 11 常务副总/ 总裁 根据课 程要求 进行审 批 预算审 核 通过 不通过 通过 不通过 通过 培训计划 人员绩效 培训预算 培训计划 技能评估 4 5 时间人力资源部 各参加培训的部门 常务副总 结束 a 财务部 填写培训准备与 组织评估问卷 根据培训评估 编写培训总结 审核并备

47、案 支付讲师或培训 架构酬劳 18 19 22 培训结束后按课 程要求进行考核 是否为试用期 员工培训？ 试用期管理流程 填写培训授课讲师 与材料评估问卷 根据考试成绩更新员工的培 训档案,作为考核依据 填写培训相关 费用报销单 填写并汇总培 训费用报销单, 根据审批权限 由领导审批 审核并报销 培训费用 12 13 14 15 16 17 2021 23 是 否 培训课程档案 管理流程 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 1.各部门员工根据上年末制定的培训计划提出培训申请培训计划培训申请 2. 由部门经理根据人员的月度绩效考核结果、培训预算、 技能评估以及培训计划进行判断，是

48、否批准培训申请 人员绩效 培训预算 培训计划 技能评估 培训申请 3. 人力资源部对培训申请进行审核，判断培训是否与培训 计划一致，并且培训要求是否合理 培训计划 4. 财务部根据预算对培训的申请进行审核，查看培训是否 在预算内 培训预算 5. 根据培训的性质及规模，分别由常务副总或总裁进行最 终审批 培训性质及规模 4.该次培训是否由企业内部讲师执教 5.参加培训的人员与公司签订培训前协议培训协议培训协议 6.该次培训是否由内聘讲师进行执教 7. 根据课程档案以及业务情况，安排相应的内部讲师授课 时间 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 8. 根据课程档案，与上年末签订合同的

49、培训机构进行联络， 安排培训时间及地点 9. 人力资源部根据培训课程档案中的相关指南开展培训准 备工作，包括培训场地联系，相关培训设施准备等 培训课程档案 10.参加培训的人员根据课程要求签订培训协议培训协议 11.员工参加培训课程 12. 课程结束后，参加培训的员工根据要求参加相关培训考 试 培训考试结果 13.参加培训的员工是否为试用期员工 14. 如果参加培训的是试用期的员工，则把考试结果作为试 用考核的依据之一 15.根据考试成绩更新员工的培训档案,作为考核依据更新的员工培训档案 16. 参加培训的员工填写培训讲师评估问卷，并作为人力资 源部评估培训讲师表现好坏的依据 培训讲师的评估反

50、馈 17. 参加培训的员工填写培训课程组织与准备的评估问卷， 并作为人力资源部改进培训组织准备工作的依据 培训课程组织与准备 的评估反馈 18.人力资源部根据培训评估，编写培训总结 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 19.常务副总对培训总结进行审核并备案 20.参加培训的人员填写培训费用报销单费用报销单费用报销单 21. 填写并汇总培训费用报销单，根据审批权限，分别由 人力资源部经理或常务副总或总裁签字审核 22.财务部对报销单据进行审核，并进行费用报销 23.支付培训讲师或培训机构的酬劳 时间人力资源部各参加培训的部门 常务副总/ 总裁 开始 临时培训信息 审批 与相关部门

51、经理 商量，进行筛选 参加培训的人员签 订培训协议 参加培训 编写培训总结 部门经理或上级 领导进行审核, 并填写意见 财务部 填写培训费用 报销申请 审核单据,费用 报销 结束 1 2 4 5 6 7 8 9 11 12 10 临时培训信息 提出培训申请 更新员工档案中 的培训记录 根据审批 权限进行 审核 根据审批权 限进行审核 通过 不通过 通过 不通过 通过 不通过 1 3 11 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 1. 由各个业务部门及人力资源部通过各种渠道得到外部临时 的培训信息 外部临时培训信 息 2. 人力资源部根据培训内容与相关的部门负责人一起对课程 进行筛选

52、，确定有价值的临时培训课程 培训内容 3. 由于临时培训是计划及预算外的培训，因此需要提出计划 外培训申请 4. 由财务部对培训预算进行审核；根据培训所需花费金额， 由常务副总或总裁进行审批 5.参加培训的人员在参加培训之前与公司签订培训协议培训协议培训协议 6.员工参加培训 7.员工参加完外派培训后，编写培训总结培训总结培训总结 8.根据实际培训费用发生，填写培训费用报销单培训费用报销单费用报销单 9. 部门经理或上级领导对外派员工的培训总结进行审核，并 填写审阅意见 10.把培训总结以及领导审阅意见记录在员工的培训档案之中培训档案 11. 根据审批权限，由人力资源部、常务副总或总裁进行相应

53、 的审批 审批权限更新的培训档案 12.财务部对费用报销单据进行审核，并进行费用报销 费用报销 单据 时间 部门总监 审核技能评估 结果并存档 总裁人力资源部 与副总及分公司经理 作其岗位技能评估 制定岗位技能评估 表(所需技能) 开始 部门经理 每年底 副总/ 分公司经理 结束 岗位描述 岗位技能评估表(实际技 能及培训需求) 与部门总监作其 岗位技能评估 与部门经理作其 岗位技能评估 与部门员工作其 岗位技能评估 培训计划执行 晋升/降职/辞退流程 1 2345 6 7 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 1. 人力资源部根据岗位描述，制定岗位技能评估表，即该 岗位所需技能

54、 岗位描述 岗位技能评 估表 岗位技能评估 表 2. 在人力资源部协助下，由总裁做出各位副总及分公司经 理的技能评估 岗位技能评估表技能评估 3. 在人力资源部协助下，由副总和分公司经理做出各位部 门总监的技能评估 岗位技能评估表技能评估 4. 在人力资源部协助下，由部门总监做出各位部门经理的 技能评估 技能评估 5. 在人力资源部协助下，由部门总监做出各位部门经理的 技能评估 6. 根据以上评估，得出包含员工实际技能水平及培训需求 岗位技能评估表 岗位技能评 估表 7.人力资源部审核技能评估结果并存档 流程输出 流程设计出发点 流程负责人 流程输入 公司总体经营目标 各个部门的部门目标 财务

55、能提供的财务数据 上年度的绩效指标及结果 组织绩效管理 人员绩效管理 组织绩效考核方法及指 标 组织绩效考核目标设定 组织绩效考核结果 人力资源部 组织的绩效考核一定要 从业务目标出发，层层 下分 组织绩效的考核的结果 要与部门人员的绩效考 核及人员培训相挂钩 绩效考核管理体系 计划与预算 人力资源部 人员的绩效考核能够为 员工提供申诉的机会， 以减少不公平评估的机 会 人员绩效考核的结果除 了与员工的绩效奖金挂 钩之外，还需与员工晋 升，培训等相挂钩 员工绩效考核方法及指 标 员工绩效考核目标设定 员工组织绩效考核结果 公司战略目标制定/调整 公司关键流程 岗位职责调整 绩效考核体系设计 /

56、调整 绩效考核体系/调整 方案 绩效考核实施办 法及调整 关键绩效指标及 权重设计/调整 战略规划 使整个绩效管理体系能 够更紧密地同公司的经 营战略联系起来。与公 司战略调整同步依据集 团战略目标 绩效考核体系的调整不 能过于频繁，导致公司 管理制度的不延续性 公司组织架构及调整 部门人力需求 行业竞争信息 薪资规划 经审判的招聘计划与日 程表 经审判的培训计划与日 程表 人力资源部 基于组织对人员的技能 要求确定外部人员需求 及内部人员发展需求 流程输出 流程设计出发点 流程负责人 流程输入 国家政策法规 公司员工激励政策 员工福利管理 员工福利管理政策和 办法 人力资源部 使员工福利政策

57、能及时得到更新，符合 政策法规 让员工福利作为员工激励的一部分，与 公司战略规划相一致 提供让员工满意的服务 时间 12月1日 战略规划总裁 被考核部门 开始 绩效考核委员会 授权战略规划人员 根据公司战略目标、主要流程、 岗位职责等调整积绩效指标的 计算分析结果对目前绩效体系 状况的分析 成立绩效考核委员会 体系调整* 项目启动会*，明确责 任人并组织绩效考核体 系的设计/调整 战略目标细分 分析关键驱动因素 汇总并确定关键绩 效指标和权重设计 /调整 提出部门关键绩 效指标及权重的 修改意见 结束 否 是 a 1 2 3 4 5 6 7 9 8 时间 战略规划总裁 被考核部门 绩效考核委员

58、会 绩效体系调整*：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以 保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战 略联系起来。以34年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审 阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及 绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整 个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需

59、要调整 整个绩效管理体系，则整个流程结束 项目启动会*：由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目 的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公司进行的配合 时间 战略规划董事会被考核部门绩效考核委员会* 制定绩效考核实施 办法细则 形成绩效考核体系 草案 提交总裁 总裁 召开董事会讨 论 审阅并讨论绩 效考核体系 修改 形成正式文件交 由总裁签署下发 讨论通过 解散绩效考核 项目委员会 接受绩效考 核体系规定 和要求 人力资源部 组织绩效考 核管理流程 人员绩效考 核管理流程 对绩效考核体系 的执行提供指导 意见并及时获

60、取 反馈意见 结束 a 是 否 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 1. 总裁授权战略规划人员对公司现有绩效考核体系作分析， 是否需要成立绩效考核委员会作绩效考核体系的设计/调整 2. 战略规划部门根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等 调整及绩效指标计算分析结果对现有绩效考核体系作分析 并提交总裁审阅决定是否对该体系进行调整 公司战略目标、 主要流程、岗位 职责、关键绩效 考核分析报告 绩效考核体系现 状分析 3. 总裁审阅绩效体系现状分析，决定是否需要成立绩效考核 委员会专门进行该体系的设计/调整，如需