四大著名公司HR再造案例

1、四大著名公司HR再造案例一、传统人事工作流程的弊端随着科技的飞速发展，许多公司已逐步利用IT技术（即信息技术）实现了办公自动化，以提高生产效率。然而，与此不相适应的是，虽然经过多年的修补，许多公 司传统的人事工作流程依然是复杂、繁琐、效率低下，与高新科技环境不相协调。一个典型的例子是 HP公司。5年前，HP的人事管理部门由分散于 HP大小50多 个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成，下设各分支机构没有人事决 策权，用人申请必须经过总公司规定。低层经理若要招聘人员，必须自上而下、层层 申请、通过贯穿于公司的一整套机构才能完成，耗时长久。而且上下层部门之间交流 较少，很难跟踪了解到了

2、哪一层，什么时候结束，人员什么时候才能到位；同时，HP的积事机构间也不互通信息，彼此之间不了解对方需求。如果写信应聘的申请者想同 时申请不同HP机构的职位，必须向每一个机构寄出简历，否则，假如应聘者寄材料 的部门没有空缺，即使其他部门需要人员，也不可能拿到应聘者的材料此种情况 不一而足。总之，这套人事工作流程对HP而言效率太低，一项招聘工作需要层层申请、层层回复，往往耗时数月才能完成；对应聘者而言太麻烦，需要具有极好的耐心 和充分的时间来等待最后的结果，往往有人等不及而另外寻找其他的机会；对需要人 员的经理而言，这样的人事工作与其说是“服务”，不如说是“令人头痛”，拖沓的招聘过程往往导致经理们

3、在急需用人时找不到合适的人选。而Intel的人事部门，则长期以来一直扮演着“为经理招聘员工、在经理与员工 之间传递信息”的角色。他们的工作主要是收集应聘者的材料、了解应聘者的需求、 回答一些关于公司状况的问题，然后把这些情况转达给用人经理，回答经理们的一些 问题，再将经理们的答复转达给应聘者。这种“传声筒”的角色不仅附加值较低，毫 无建设性的意义，而且使整个工作变得不必要地复杂，造成机构的臃肿。事实上，如 果让经理直接向应聘人员了解有关情况，或者让应聘者在应聘时就和经理直接讨论诸如福利、聘用职位以及职业发展等问题，那么，双方会更加了解，整个工作也将会变 得更加简单、效率更高，而且减少了对人事部

4、门的依赖，节省了花在人事联络工作上 的人员、时间和费用。显然，传统的人事工作往往更多地与许多繁琐的事务处理联系在一起，代表了一 种官僚等级。因此，必须把人事工作中一些必要的常规的程序流程化、标准化，把人 事管理部门从繁琐、冗杂的事务性工作中解脱岀来，人事管理部门才可能有精力考虑 一些战略性的高附加值的人力资源管理工作。HR再造的目标之一就是“运用信息技术，处理常规的事务工作”，提高相关决策的速度和精度，给员工提供及时、一致、高质量的人事服务；同时，让人事部解放岀 来，集中精力于其他一些高附加值的工作，降低行政费用，创建更有竞争力的企业文 化。二、如何进行人事工作流程再造从案例来看，运用IT技术

5、进行HR再造一般有两种方法：技术驱动型和过程驱型。 技术驱动型以现有系统为基础，重新设计合理的人事工作流程。这一方法有三个优点：(1) 可以利用现行系统提供即时技术支持；(2)建立在现有系统基础上，费用较低；(3) 由于现有系统属于正常运行状态，所以在此基础上进行改造可能岀现的问题会 大大减少。但是，现行系统对HR再造的设计思路有较大影响。相反，“流程驱动型”则是从一开始就推翻公司的现行流程，进行重新设计，共方案是特定的，通常也只适 用于特定企业。企业再造带来的是彻底的组织变革的变化，存在着较大风险，在实施过程中必然 会遭遇很大阻力。因此，应该采取一些很快就能见效的措施，让员工相信：企业再造

6、的确有利于公司。所以，HR再造有必要选择一个合适的人事工作流程为起点。例如，HP的HR再造首先着眼于员工求职过程。为改变对需求部门和应聘人员都 比较麻烦的被动的工作方式，HP设立一个招聘管理系统 (EMS：所有的申请人的人事材料首先全部寄往“应聘响应中心”，在这里，有关人员统一处理所有的材料之后， 立即与美国各地的 HP人事部门取得联系，把相应信息传递过去，人事信息就可以通 过EMS得到共享，并可获得快捷处理。另外，HP还设立了一个电话服务系统(TABS。这个服务系统可以每周 7天，每天24小时地回答并处理员工有关福利、医疗、员工 退休计划、薪水计划以及持股计划等各种问题。由于有了这样一个好的

7、开端，在以后 的HR再造实施过程中，经理和雇员的反感越来越小，以后的HR再造颇为顺利。19901993年间，HP的人事工作人员减少了 1/3，人员比(人事工作者/总员工人数) 从1/53降低到1/75。人事副总裁彼德逊说，这些人员的减少，在每年为公司节省5000 万美元的同时，大大提高了服务质量，显示了一种明快、高效的工作作风。Apple公司利用IT技术，使人事工作从人事主导型( People-oriented )变为服 务主导型(Service-oriented)。如果经理们需要处理一些常规的人事问题，可以通 过一些人事管理信息系统来处理。其中，通过一种叫作Merlin的服务系统，经理们可以

8、在自己的办公电脑上随时处理人事问题，并可通过电脑或电话提交管理报告，实 现了无纸办公。Apple公司还有其他一些自助服务信息工具，如互联网求职系统“求 职者” (Job Finder )，汇总了公司所有员工所在部门和电话号码的“员工信息目录”(Director DA)以及提供所有培训课程的“苹果大学目录”(Apple U Catalogue )。这些工具也给应聘者提供了在线服务，能够比较方便地了解所需信息。副总裁凯文沙 里文说：“如果在人事工作中，对于人事工作的意义以及做法，没有一个根本性的改 变，那么，我们的企业文化也不可能取得显著改变。”GE核能的HR再造是另外一个成功的典范。公司再造的是

9、工资计划流程，通过再 造，公司创造了一个无纸办公的管理流程，工资计划的时间从原来的10天降低到1天2天，大大提高了工作效率，降低了运作成本；同时，提高了系统的分析能力。AT&T的HR再造集中于工作职位的填充-从用人需求预测到职位空缺填补。AT&T每年要有30 000个管理职位和16000个技术职位的空缺。每年处理这项工作的费用 成本约有2亿美元。很明显，如果整个过程能够用更加科学的方法处理，将会节省大 量的人力、物力和时间。1995年第二季度，AT&T开始实施HR再造。一套中央处理系 统汇集了应聘者的材料，用人经理可以直接通过电脑查看应聘材料，处理有关工作； 而不需要像以前一样，以公文传递的形

10、式在经理-人事部-应聘者之间，进行大量的信息传递工作。根据分析，我们可以把 HP再造的实施过程大致归纳为以下四个步骤：1. 对HR再造需求进行评估一般来说，企业进行 HR再造往往是因为现行的人事工作流程不能适应快节奏的 企业工作环境或者其他一些特定目标，需要通过再造来解决经营难题或追求新的经营目标。因此，企业在进一步投入时间和资源进行再造之前，需要对再造进行审慎的需 求评估，回答两个问题：（1）为什么要进行 HR再造？ （ 2）怎样实施再造，使其与企 业总体再造决策相一致，符合总体经营目标？2. 取得上层领导的支持由于HR工作与其他经营性业务流程不同的是，其经营绩效很难量化体现，因此 HR再造

11、更容易遭到反对。所以，在HR再造中，高层人事管理人员必须取得企业高层领导的强力支持。在 HP,彼德逊就给予 Peoplebase Program （一种再造后的 HR软件 流程）很大支持。在 Apple公司，凯文沙立文也非常赞同把信息技术引入人事管理 工作。3. 形成HR再造指导团指导团（包括资深人事经理、MIS经理、一线经理以及外部咨询顾问）通常在这一阶段组成。如果再造工程浩大，许多公司往往投入专门人员。指导团主要有以下责 任：（1 ）了解客户或者使用者对于业务流程的哪些工作五一节比较注重；（2）勾画现行流程并归纳目前系统中存在的主要问题；（3）给新流程设定经营目标和投入成本瞀；（）分析再造

12、流程，规划阶段性目标成果。在这个阶段，指导团将落实HR再造的总体方案并选择合适的顾问人员以及再造执行人员，实施再造。4. 组建再造实施工作班子在这个阶段，再造实施工作班子成员需要对现行流程加以分析，拿岀几套备选方 案，并对每一方案作岀性能价格比的分析，最后决定实施方案、投入成本；安排小规 模测试、设备安装、过渡管理、人员培训以及人事调度等行动计划；同时，建立阶段 性目标，进行过程监控和再造成果的业绩评估。三、HR再造的经验启示通过对众多公司HR再造的研究，我们发现：人们想当然地把HR再造看作是解决问题 灵丹妙药，然而，人事再造不会总是成功的，也不会自动地增强组织的实力。根据调查，下列6个因素是

13、帮助HR再造成功的关键因素：（1） 高级管理层的帮助与合作，企业核心人物对HR再造充满兴趣并给予积极支 持。（2）对业务及人事变更的敏锐的洞察力以及敏捷的应变能力，能够清楚地看到 问题的症结所在，并能较快找岀解决办法。（3）不同层次员工对再造计划与实施充满热情，并积极参与。（4）尽早与整个组织交流，宣传再造，使人们清楚并理解再造方案及其实施意 义。（5）员工支持现行系统的改变，可以理性地预期再造结果，并能以善意的心态 接受各种可能的结果。（6）充分信任人事再造小组并给予适当授权，使之有足够的权力调动必须的资源进行改革，并能有一定的自主权采取措施处理改革中的一些问题。同时，要求他们对再造负责，督

14、促他们在实施每一个计划前，都经过周密的分析，确保方案的科学可 行，对预期结果有一定的胜算。同样，某些企业HR再造的失败也反映了以下问题：（1）对HR再造的期望值过高，对其目的性不够明确，对再造工程的复杂性估计不足，过于乐观，未能充分估计再造实施中可能发生的问题。（2）对再造后的新系统缺乏足够的理解，不能适应变革后的新环境，对于变革后的系统可能岀现的问题不能正确对待，过分挑剔，留恋早已熟悉的旧系统。（4）对组织中各阶层存在的心理上和政策上的抵触情绪估计不足。（5）高层领导对再造缺乏热情，实施中不能给予应有的指导和帮助。（6）再造实施过程中，缺少必要的技能和技术知识，不能科学地提高问题并解决问题。

15、在HR再造中，存在着一些影响再造顺利实施的潜在障碍。四、HR再造中应考虑的问题显然，成功的HR再造可以降低成本，完善客户服务，以及促进企业文化变革。但是，再造过程中会遇到各种问题和障碍，为了顺利地实施再造工程，使其发挥最佳效果，HR再造者需要防患于未然，在实施之前先考虑以下几个基本问题：1. 如何使信息技术与总体人事再造策略相符合？比较信息技术与其他技术，考虑其在人事再造中的特殊作用，论证运用IT技术进行HR再造的必要性与可行性。2. 哪些人会支持 HR再造？为什么？他们的支持对再造的成功有多大影响？再造 工程对企业运作有何作用和影响？如何取得高层领导的支持？3. 分析企业的财务状况和技术状况

16、，考虑采用何种再造方法更为合适？再造后的 流程与现行流程相比有何优势？哪些方面会有显著提高？4. 再造的范围如何？是单人事再造还是多人事再造过程？5. 选择哪一个人事工作流程为再造的起点最为合适？容易实施吗？如何实现快速回报？6. 哪些人会急需推行人事再造工程？实施小组成员是否有足够的时间和精力来制定并实施再造工程？他们的分工和责任是否明确？7.人事再造对现存企业文化有何影响？是否有助于创造新的有利于企业成功的企业文化？8. 如何使其他人员的抵触情绪减到最小？如何同他们交流？员工们对新事物的接受程度如何？为实现变革的平稳过渡，需要采取何种措施？9. 如何测量人事再造的成果？是否有切实可行的计划

17、和方案？10. 如何继续推广人事再造工程？需要采取哪些措施，保持人事再造工程的成果并使之扩大化？展望未来，可以相信运用信息技术进行HR再造是个长远的永续的工程，它将在不断地实施和探索中逐步完善，也将随着科学技术的发展进一步实现人事管理智能化、系统化，在企业管理中发挥其应有的作用。73%勺进行过HR再造的公司都表示他们将继续实施这项变革，即使一些没有成功的企业也表示将总结经验，采取更加完善的措施进行变革。但是，为了避免失败，防止HR再造成为流于表面的花架子，再造实施者必须经过周密的分析、研究，制定缜密的计划并监督，使其与公司的总体再造 策略相一致。只有这样，HR再造才具有实际意义。出师表两汉：诸

18、葛亮先帝创业未半而中道崩殂， 今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣 不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光 先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其 刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚 以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰能”是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也； 亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。 先帝在时, 每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、 灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣， 愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉 屈，三顾臣于草庐