卷烟厂目标业务流程优化与管理模式设计报告

1、目目标业务流程优化与管理模式设计 报告（ 简要版 ）提交日期： 2001 年 6 月 28 日拷贝份数： 1文档控制文档更新记录文档审核记录文档去向记录日期更新人版本备注2001/5/18汉普咨询长烟厂顾问组V1没有先前的版本2001/6/8汉普咨询长烟厂顾问组V2在V1版本上进行完善2001/6/18汉普咨询长烟厂顾问组V3在V2版本上进行完善2001/6/25汉普咨询长烟厂顾问组V4在V3版本上进行完善日期审核人职务备注王玉荣BPR项目负责人拷贝份数接受人职务备注刘明华BPR项目负责人电子版本和打印版本1. 项目概况项目目标? 实现企业由面向职能到面向流程的改变? ERP上线后，达到资金流

2、、物流、信息流一体化的目标? 降低库存成本，有效控制物流流转针对项目前期达成的上述目标（具体可以参见项目SOA等），本阶段开展了一系列相关 工作，工作成果的完全版本体现在目标业务流程优化与管理模式设计报告。基于上述报告，提炼出本简要版，以方便阅读者在较短的时间内对项目各方面情况获得 简明的了解。工作回顾表1流程优化阶段工作回顾与简述序 号阶段工作描述时间人一长烟厂1.4成立流程、制度、岗位绩效、IT、管理模式等七个专题联合1小组4月23日长烟项目组、人资、 企管、信息及业务部 门等骨干目标流程设计小组工作方法培训、改进范围讨论、标准目标流程介绍4月24日联合工作小组2.目标流程设计小组结合管理

3、诊断报告，讨论问题要点的改 2进方向和约束条件，进行目标流程初步设计，并填与目标 流程设计分析表4月25日-5月14日流程组管理模式组、IT组、绩效组和制度组分别听取流程组讲解流 程及分析表，熟悉内容着手具体工作5月14日-21日联合工作小组绩效管理参考模式培训，明确岗位绩效表述格式5月15日绩效组召集相关部门人员讨论流程初稿并做相应调整5月21日-25日流程组三个流程组联合讲解、讨论所有目标流程进一步完善并定稿5 月 28-30日刘明华、陈喜丽、徐 骏、流程组IT组、岗位绩效组和制度组提交流程配套内容第一稿5月30日联合工作小组着手出具BPR优化报告，明确目标业务流程优化总体框架5 月 28

4、-30日联合工作小组结合目标流程形成流程配套设计即制度、岗位绩效、IT支撑 等相应内容6月3日-6月5日联合工作小组形成目标流程设计阶段报告第一稿6月8日专家评审6月13日刘明华、陈喜丽、张 斌、李敬东目标业务流程设计与管理模式设计报告（完全版）定稿，并形成简 要版，制作幻灯片，进行阶段汇报6 月 18-28日刘明华、陈喜丽2. 目标流程设计概要指导思想与原则结合长烟实际，本项目的目标业务流程优化，遵循以下指导原则：? 坚持“长寿企业”的战略定位与“ 3A.H0T ”指导原则? 以市场为导向，真正体现“品牌至上”? 通过资源整合，专业化管理与层次化管理，追求效益最大 化? 业务执行与监控相分离

5、，加强监督职能? 以流程改进拉动配套变革，并与集团管理接轨? 业务流程的改进持续化、长期化品牌研发市场BR 1BR 7BR 8目标流程设计框架 管目标流程总图-_世综合计划/品牌规划/关键绩效管理理目标流稈清单企业战略规划/综合计划市场品牌规联动 沪程层忠研市场供动、条链供销、财务三个方面入手，设计了 51个绩效流稈。体系表 2 目标业:面务流稈清单_（分品牌联动、产供销、财务三个部分,其中目标流稈*勿联动总流程纵结合目标流稈设计框尸架，我彳稈重点从品牌计流稈的持续改进 面质量管理， 映射：业务到财务/知识I品牌规划流程0P 1i在客尸与SS机会管BR 1理BR 12 BR 1场念场耕方艺 市

6、概、市配工周研流程处理流程0P 2论证标流程构思匡架 处理设计流程设计流程包装设计流程0P 30P 40P 50P 60P 7综合小试及评审流程一 p0P 8中试及评审流稈试销策划流程试销流程:口王0P-9市场分析与销售预测三 0P 100P 11产品开发评估、调整流程 销售需求计划确定流稈营销策划、执销售发运流稈BR 15品牌运作评估、调整流程3试制同签订流程单签订流程生产计划编制流程 采购计划与请购流程 _ 采购询价及报价处理流程销售合技!订销策划采购订单确认流程采购到料接收、原烟售求预测编 原烟采购计划分侖验入库流程制流稈解流程0P 12原烟采购合同签订流程0P 13 原烟采购合同执行流

7、稈 库存周拨原烟一行流稈 产作业 入库管理流程0P 15原烟再加工管理流程流程横生产计制0P 16采购预付款流程0P 1T 系统支付款流泪RP/CRM/SCM/CAD/CAM/CAPP0P 18原辅料配送流程图2目标流程总体框架OP 19车间作业管理流程OP 20成品烟入库流程OP 21销售发运流程OP 22销售收款流程OP 23售后服务流程库存盘点流程库存计划流程OP辅1供应商评审流程OP辅3OP辅2采购价格管理流程OP辅43. 结合核心问题的流程改进要点总体改进要点一览战略规划综合计划/品牌规划/关键绩效指标体系计划配套设计X-JU /亠 冈位配套设计部门配套设计绩效配套设计制度配套设计报

8、表配套设计划体系位设置组织机绩效体系制度体系报表体系共享信息平台（ERP/CRM/HR/O等）图3目标流程改进要点一览“品牌-市场-研发联动”流程优化要点牌-科研市市场联动目标流程”念相关流程改进、图3 “品牌-子系乡 规 -1、品牌划2、研:发研发-市场联动目标流程4配方设计工艺设计*中试及评审调牌规划流 念处理流 念论证流运作亍设计及评审流程对应的主要现行流程木牌战略管理流 品牌管理流程正*调整类别：填补、明确1.2包装明确：概念收集、处调整类别和主小亠、重新定填补：品牌规划从无至试有形1理及管理由市场部负责。明确概念的论证，进行品牌管理：体协调的问题；明确了品牌经理对后续工作的全程、3

9、.重新定位：品牌规划是在进彳亍市场调研、财务预算售品牌规划来指导具体的销售工作,1从源头上实现品亍试销策划成了年度的分品牌规以解决新品牌开发过产品开发设计调整类别：明确、重新定位、强化口rhi品牌管工艺设计及评审流程 包装设计及评审流程 综合小试及评审流程 中试及评审流程项目设计 配方设计 工艺设计 装璜设计1. 明确：一切设计以经过专家论证的设计实施方案为2. 重新定位：明确划分包装设计各个岗位的职责，并3. 强化：加强了在综合小试和中试时有关财务、生产3、市场试销策划流程试销流程营销策划、执行、管理流程促销管理流程4.9.1品牌整合营销方案 流程调整类别：明确、整合、填补、重新定位1. 明

10、确：将新品牌的试销策划工作提前到产品投放市2. 整合：由专人整合分品牌营销方案，避免各品牌单3. 填补：增加了在品牌策划中进行分品牌的成本效益4. 重新定位：销售部门参与策划方案制订，解决方案4、销售计划销售计划确定流程销售计划流程调整类别：重新定位1 重新定位：确定了品牌经理对销售计划的指导与纠5、后评价产品开发评估、调整 流程品牌运作评估、调整流程4.9.2品牌评估、监控、调整流程调整类别：填补1 填补：增加了从概念处理到试销各阶段的评估调整 解决原来产品设计定型后频繁进行设计调整的问题； 加了财务对新品牌的成本效益核算工作；为新品牌开6、市场调 研市场调研流程市场调研流程调整类别：简化、

11、信息化1 简化：减少了调研报告层层审批的环节，缩短了不2 信息化：通过调研库的建立，实现调研信息的共享产供销流程优化要点图5产供销联动目标流程总图“客户-计划-供应商”的联动方面，共涉及目标流程 28个，结合诊断报告，主要从以 下三方面着手解决问题：1快速响应客户，产供销计划面向订单结合诊断报告中客户管理“客户导向、市场导向”等相关问题，经优化调整后，形成新 流程7个。表4客户导向、市场导向相关流程改进要点子系统产供销目标流程相对应的主要现行流程调整1、潜在客户挖掘与销售 机会管理潜在客户与销售机会 管理流程客户管理流程调整类别：填补、深化1 .填补：增加潜在客户挖掘和为基本思想，提升企业市场

12、2 .深化：对客户关系管理观念2、市场分析与销售意 向预测市场分析及意向合冋 预测流程销售合同签订流程市场调研流程销售意向合冋衔接打印流程 销售合同衔接签订流程调整类别：整合、优化、强调1 .整合：省外、省内计划，理关系。2 .优化：通过对市场的动态调性，保证了计划的可执行性3 .强调：理顺调研的计划性，3、订单确认销售订单签订流程销售计划流程调整类别：简化、自动化1 .自动化：通过 ATP查询，实2 .销售订单的确定与销售预测整合内部资源奠定了坚实基4、销售发运及收款销售发运流程 销售收款管理流程销售合同执行销售合同执行确认流程营销财务流程调整类别：一体化1 .通过ERP系统，实现销售业活动

13、和差错性。2 .减少财务核算工作，提升财5、售后服务售后服务流程售后服务子流程调整类别：强化、转化1 .强化：通过该流程的优化设2 .转化：将客户投诉处理后，2 建立闭环的计划体系结合诊断报告中，经优化调整后，形成新流程 13个 表5计划体系相关流程改进要点子系统目标流程对应的主要现行流程调整类另1、综合计划管理计划体系及配套措施原烟需求预测编制流程年度计划制定子流程月度综合计划制定子流程烟叶及糖香料需求计划制定 子流程调整类别：重新定位1. 重新定位：将综合计划与目标体 分解功能，计划方面重点体现如 一般不对综合计划进行调整；2. 对计划执行或预测执行的差异，2、销售合同管理市场分析及意向合

14、冋预测流程销售合同签订流程销售意向合冋衔接打印流程 销售合同衔接签订流程调整类别：简化、并行1. 简化、并行：合同签订前的预测 集中分析；2. 区分销售半年合同与订单对计划3、作业计划管理销售订单签订流程 生产计划编制流程 采购计划与请购流程6.3.1销售计划省内计划子流 程6.3.2销售计划省内计划子流 程物资经理部采购计划管理流程 生产作业计划编制流程 日生产计划编制流程调整类别：转变、简化、自动化、联1 .转变：销售、生产、物资采购的 生产计划；2. 简化：通过条件和能力的设置， 不必要的审核和审批活动；3. 自动化：主要计划自动生成，手4. 联动：配合供应商管理流程，减 时间。4、库存

15、与配送管理采购到料接收、检验入 库流程原烟入库管理流程库存计划流程库存盘点流程 原辅料配送流程烟叶入库流程原烟库存管理流程辅料入库及库存管理流程烟叶投料管理流程辅料配送管理流程调整类别：分离、整合、重新定位、1. 分离：库存管理与采购业务分离2. 整合：库存管理整合，成立内部3. 重新定位：重新规划了配送体系4. 库存计划作为采购计划制定的一5. 强化：计划对原辅料配送的指导5、机台作业计划管理车间作业管理流程车间生产流程调整类别：强化同步1.加强了对各工序段的控制，确保6、原烟计划管理原烟需求预测编制流程原烟采购计划分解流程原烟采购计划编制流程调整类别：重新定位1 .从长期采购和贮备的角度制

16、定原2.强化长期需求的预测功能。3 强化供应商与价格管理结合诊断报告中供应商管理“没有通过战略合作伙伴的缔结理顺供应链关系”等相关问 题，经优化调整后，形成新流程10个，表6供应商管理以及采购相关流程改进要点子系统目标流程对应的主要现行流程1、供应商管理供应商评审流程供应商管理流程调整类别：分离、强化1.分离：把供应商的管理险；2.强化：针对供应商的专 式的分类，和多种方式2、供应商选择采购询价及报价处理流程采购订单确认流程原烟采购合同签订流程物资采购招投标管理流程 烟叶采购合同签订流程 原烟合同执行管理流程调整类别：优化1.在每一次采购订单的确操作；3、价格控制采购价格管理流程物资采购招投标

17、管理流程调整类别：调整、专业化管1. 分离：将价格管理从采2. 专业化管理：通过各种形成长期伙伴关系、谈4、采购执行和结 算采购到料接收、检验入库流程原烟采购合同执行流程原烟入库管理流程采购预付款流程采购付款流程采购执行流程烟叶入库流程 辅料入库及库存管理流程 辅料货款结算流程 原烟财务付款管理流程 合同审计流程调整类别：重新定位1. 采购的执行严格按计划2. 审计部门的审计重点在 成。3. 财务部门对付款的审核财务流程优化要点图6财务体系图表7财务相关流程改进要点子系统目标流程对应的主要现行流程调整类别和主要1 业务核 算采购、到料、接 收、检验流程；原 烟入库管理流程； 采购预付款流程；

18、采购付款流程；原 烟再加工流程；原 辅料配送流程；车 间作业管理流程； 成品烟入库流程； 销售发运流程；销 售收款流程；库存 盘点流程。材料核算流程原烟财务付款管理流程 物资货款结算流程零配件及设备财务管理 流程基建工程结算程序往来结算流程4.8.2应收应付账款子流 程收入利润核算流程调整类别：自动化、一体化、风险防范1 .自动化：借助IT手段（如: ERP系统），实现了财 者统一，解决财务、业务相脱离的问题。（对应问粗放型转为跟踪核算成为可能，实现对企业经营的 的问题。（对应问题点 3）2. 一体化：通过产供销与财务的映射，严格控制采购3. 风险防范：通过流程的风险隐患点分析，设立了风置，采

19、购、库存管理、财务相分离）；通过流程中与财务管理流程中资金预算流程、效益预算流程实 控体系。（对应问题点 5）2 基础管 理总帐管理流程固定资产财务处理 流程费用管理流程固定资产核算流程总帐报表流程调整类别：规范、填补1 .规范：规范固定资产的核算和实物管理，保证帐实2.填补：完善费用预算、费用监控、费用核算和分析3 预算资金预算流程效益预算流程年度效益预算流程 月份效益预算流程 年度资金预算流程 月份资金预算流程调整类别：一体化、整合1. 一体化：通过与产供销主业务结合、业务计划检索 用，使财务预算有据可依，加强财务预算的准确性2. 整合：根据市场分析与销售预测流程提供的销售预 价格信息库、

20、标准成本库、资金预算等进行成本费 收益预算，形成企业整体效益预算报告，给企业决4、资金管理资金管理流程资金预算流程资金调度流程 资金结算流程 年度资金预算流程调整类别：规范、重新定位1.规范：规范资金运作，完善资金管理制度、建立绩 战略层的总体资金投向，综合平衡，合理筹集资金月份资金预算流程运用，提高资金使用效率。根据企业发展战略、销 量，防止现金流量风险。2.重新定位：在集团设立投融资管理部，行使资金管 整资金结构，加速资金周转、降低资金使用成本（5、财务分 析与投资分 析财务分析流程投资分析流程财务例行分析流程财务专题分析流程调整类别：信息化、强化、重新定位、填补1 .信息化：在财务核算精

21、细化的基础上，借助IT支扌通过财务分析流程的规范，例行分析与专题分析相 点，加强分析力度（针对问题点4）；2. 强化：通过与财务预算、财务核算的联动，以科学度，从而达到改进的目的，充分发挥财务分析对企3. 重新定位：根据集团发展战略，寻找企业新的经济 资风险，提高投资回报率。4. 填补：建立健全财务管理制度，规范财务、会计工 理，在集团设立投融资管理部，加强对子公司的监流程改进带来的收益一、以市场为导向：1、在市场调研流程、概念处理及论证流程中，体现品牌服务的根源在于满足消费者需求；2、产品运作的后评价是在建立在市场监控的基础上的。二、品牌至上理念的体现：1、以品牌规划为指导，确定品牌的发展方

22、向和运作方式；2、流程保证了品牌经理对于品牌运作的各环节的整体监控和指 导。三、速度：1、强化市场调研工作的专业性、重要性，提高企业对市场的反 映速度；2、通过客户关系管理和 ERP系统的支撑，有效压缩了客户需 求响应时间；3、通过供应商管理，进一步规范了采购行为，通过事前的管理, 提高了采购供应速度。四、效率：1、根据集团发展战略，寻找企业新的经济增长点，对投资项 目进行科学论证，防范投资风险，提高投资回报率；2、以流程规范资金的运作，根据战略层的总体资金投向，综 合平衡，合理筹集资金，降低综合资金成本，使资金得到合理 有效运用，提高资金使用效率；3、以流程规范固定资产的核算和实物管理，保证

23、帐实相符， 提高资产的使用效率，防止资产流失。五、质量：1、规范了工作环节，保证产品是市场所需要的商品或可以引 导消费群的商品；2、强化了客户关系管理，为极大提高客户服务质量奠定了基 础；3、明确预测、目标、计划和执行结果的作用，在运行过程中 对于问题的出现能够提供可靠的依据，有利于做出准确改进措 施和科学的决策，并形成良性的改进循环，不断提升管理及运 作质量；4、通过与产供销主业务结合、业务计划检索、合理定额的制 定，价格库的运用，使财务预算有据可依，加强财务预算的准 确性、可靠性；5、采购业务与仓储配送的分离，从而提高了专业活动质量和 服务质量，同时完善了内部监控体系；6、独立质检报告机制

24、的设计将有利于物料质量的保障；7、七个配套环节的调整， 强化了专业管理职能， 为企业整体运 行质量的提高打下基础。六、成本：1、产品设计初和产品设计过程中经过财务充分论证，有效避 免投入风险，降低设计成本；2、通过市场信息的共享，有效规避不同部门对同一信息的重 复收集的费用；3、通过规范销售流程，有效压缩客户响应时间，降低交易成 本；4、由于更加紧密地结合订单，提高了预测和计划的准确性， 从而大大降低了因计划准确性不高所导致的生产浪费；5、采购活动严格按ERP生产的计划进行，减少采购活动中的不确定因素，降低了采购成本；6、强化在供应商管理方面的专业化职能，加强企业与供应商 的战略合作，带来长期

25、成本的降低；七、柔性：通过计划的归口管理， 以及计划管理体系的配套 设计，使得产供销的各单项计划在闭环结构的机制中运作，从 而保证了实际生产运作中的柔性相对增强。八、风险监控：1、利用IT手段的支撑，使财务核算由粗放型转为跟踪核算成 为可能，实现对企业经营的每笔明细业务进行追溯，有效控制 了企业的部分风险；2、规范财务会计工作，扩展财务管理范畴，加强对外投资管 理，加强对子公司的监控，规避投资风险；3、通过流程的风险监控点分析，找出事中控制点，通过流程 中流转数据的勾兑，进行事后监控，并与效益预算中的事前控 制相呼应，建立健全完整的财务风险监控体系。九、部门间联动：1、实现品牌与财务、市场、科

26、研、销售的联动；2、实现计划与销售、市场、生产、采购、仓储的联动；3、实现财务与业务的联动。流程改进可能的风险一、观念 ：观念不到位会给项目成功实施带来很大的阻力。例 如：1、品牌至上的理念短期内在收益上难以见到效果2、营销团队对客户关系管理理念的理解的不到位带来的问题二、关键点质量 ：若以下关键点没有达到流程要求的效果，会 对后期工作产生极大的影响和制约。例如：1、 品牌规划的方向和可操作性是制约品牌运作流程质量的关 键因素。2、目标计划管理体系的正确认识、对 ERP系统中核心关键计 划的操作是制约产供销流程质量的关键因素。3、对市场（销区）的动态把握能力和准确性；市场研究力度、 调研的客观

27、性，是否能真正反映市场。4、由于财务与业务联系紧密，业务部门工作质量对财务部门 将会产生直接的影响。若基础数据不准确，会引起财务数据的 失真。若基础数据录入不及时， 不能及时反映企业的经营状况。三、人员储备 ：若人员素质、人员储备达不到流程的要求，势 必影响流程的运作质量。例如：1、品牌经理的综合素质是影响品牌运作效果的重要因素。2、目标、预测、计划相关工作人员的素质是影响产供销流程 运作效果的重要因素。3、财务人员财务管理观念的转变不到位以及财务人员本身的 素质对财务体系整体效益的发挥将是重要的影响因素。4、如不能确保专业人员评审工作的独立性， 则影响整体质量。5、专业人员的队伍建设短期内难

28、以完成，需要一定的时间， 可能在运行初期对运行质量有一定影响（但会高于目前水平）四、运作 ：运作时的实际困难造成与目标有偏离，同时在运行 过程中如果相关部门无法同步， 则运行效率会存在下降的风险。4. 组织机构设计组织职能调整的驱动因素1 战略对组织职能调整的要求? 烟草行业全球性、行业性的战略转移为组织变革提岀了新的课题，可 以注意到，无论是国际还是国内烟草行业，都在积极推进组织变革。 因此，长烟厂的组织变革也成为一种必然选择。?当前，客户需求的不断变化，要赢得客户满意，不仅要在 产品本身的各项要素上下功夫，还要强调种种现代要素， 伴随着客户、市场、竞争态势的不断变化，长烟厂自身的 发展战略

29、也在进行相应调整。长烟厂的战略发展更加强调 持续性、市场导向等等，相应的，长烟需要根据企业发展 战略的要求，对组织职能进行必要的调整。2 BPR基本原则对组织职能调整的要求?优化的原则：实现企业由面向职能的管理向面向流程的管 理转变，减少企业与外部沟通和企业内部沟通的冗余环节； 强化监督职能。? 整合的原则：将企业原来分散的职能、资源、信息进行整 合，减少资源的重置和浪费，充分发挥整合优势。? 增值的原则：将企业各项活动分为增值活动和非增值活动， 强化增值部分，减少文多、会多、协调多等不增值活动， 实现价值最大化。? 层次化原则：明晰企业战略层、控制层与实施层的责权， 体现不同层次的协同运作。

30、3 目标流程对组织职能调整的要求? BPR理论强调，流程决定组织。长烟目标流程设计包含三 大主体业务流程，即“品牌-市场-研发”运作流程、产供销 流程、财务流程，在配套设计中对组织职能提出了相应的 要求，因此，在考虑组织调整方案时，结合目标流程的设 计，将流程对部门职能提出的调整要求进行整合；然后综 合考虑企业的发展战略和企业文化的特征、部门层次、部 门的相关性，形成企业组织结构的总体框架。4 集团对组织职能调整的要求?白沙集团成立后，长烟厂代行集团管理职责，因此长烟的 组织机构需要考虑集团管理的要求，将长烟某些部门的职 能提升到集团层次，它们既对整个集团负责，又作为长烟 厂的独立部门而存在。

31、综上所述，企业战略、BPR原则、目标业务流程和组建集团是影响长烟厂组织职能调 整的关键因素，表3-1给出了四大因素对战略管理、品牌管理、营销管理、研发管理等 若干项管理职能调整提出的具体要求。表8四大因素对组织职能提出的要求汇总卜、因素 职能、企业战略的要求BPR原则的要求目标业务流程的战略管理 、围绕企业发展目标，协 调、组织和推动战略的 实施向精简咼效的专业化管理转变， 提高管理效率和质量? 企业发展战略贯穿于 程的全过程? 战略制定流程与信息 技术管理流程密切相品牌管理统筹实施品牌战略，运 用品牌系列化思路，管 理、协调市场营销与产 品研发工作?向精简咼效的专业化管理转 变，提高管理效率

32、和质量? 以品牌经营为核心，计划牵 头，组织保障，强化核心业务 流程中各环节的优化和增值?完善品牌经理的管理职能?对品牌（产品品牌） 流程进行梳理?强化市场调研、概念 策划、产品评审职能?明确品牌（产品品牌 品牌规划、市场调研 方案设计、综合测试 销以及反馈的全过程研发管理从企业的品牌战略出 发，围绕市场，制定研 发战略整合科研所、质检站、工艺质量部、 现有各原辅料和产品的进出检验职 冃能，保持科研创新能力在行业的领先 地位?参与品牌的概念论证?将不属于科研范畴的 项职能转移?加强外部评审职能营销管理以市场为导向，建立快 速反应的营销体系? 强调品牌管理、市场和销售职 能的整合运作，以提升品牌

33、形 象和市场占有率? 加强国际市场的拓展?具体制定营销策划方 协调、组织销售等部?强化售后服务等职能计划管理计划在战略上具有前 瞻性、在管理层具有指 导性、在业务操作层具 有可操作性?整合完善计划体系和计划管 理?强化主生产计划和物料需求 计划的归口编制?以销售计划为源头， 制订与实施，形成原 组织、设备、资金、 的有序管理? 将原烟预测、采购与企业 划挂钩生产管理集约整合生产资源，降 低成本，向独立核算的 经济组织（生产中心） 方向转移，使其成为集 团卷烟的大生产中心?将一、五车间整合成一个制丝 车间，将二、六车间整合成一 个卷包车间? 将几大车间、动力车间和生产 部整合成一个生产中心考虑到

34、频繁换牌以及生 的要求?将一、二车间整合成? 将五、六车间也整合 间? 将生产准备、组织调度、设备 管理、成本核算管理、工艺质 量控制有效集成采购管理优化采购管理职能，分 散风险，降低成本，为 企业间接增值强化对米购中的供应商管理、计 划制订、价格、采购、质量检验、 仓储与配送等各个环节实施专业 化管理?将供应商管理职能与 离?将供应商价格管理职 离财务管理?强化投、融资管理?加强成本管理，降低企业管理费用，实施节能降耗措施?加强财务审计? 建立、健全统一的资金管理体 制，充分发挥企业内部结算中 心的职能?将原烟、辅料、固定资产、工程材料采购帐务处理归口到财务?强化：固定资产财务论证，固定资产

35、帐实核对?将项目审核与资金审核相分 离?建立预算、核算、分 全过程财务管理模式? 简化财务审批流程人力资源管 理探索新的人力资源开 发管理模式，改革旧有 的劳动人事制度，促进 企业的发展? 向精简咼效的专业化管理转 变，提高管理效率和质量? 完善岗位绩效评价和激励机 制，构造动力平台?资源向各类专家倾斜 专家在流程中的把关?重视知识与信息在不 的共享信息化管理密切跟踪信息技术的 发展，在产品开发、设 计、制造、销售等各个 环节采用现代信息技 术手段?整合全厂的信息管理和信息 技术管理职能? 逐步加强知识管理职能搭建共享集成的信息平台 企业知识仓建设技改管理集约整合设备管理，降 低成本，为企业间

36、接增 值?基建：将基建与工程的规划职 能整合，基建维修职能外包?设备与机修：设备的大修职能 进行整合；设备管理职能独立?由于工作的相关度咼 管理及故障排除都集 流程之中后勤分离企业办社会的职 能和一些非关键技术 职能，向外包和社区化 方向发展，增强其自我 造血功能，减少企业福 利费用的支出?将绿化、养殖厂、种植厂、物 业管理、清洁保养人员队伍、 食堂、澡堂、医院、幼儿园等 进行外包或剥离? 将车间、厂和宿舍等各种门卫 与经济民警等资源进行整合企业文化以“3A.H0T为指导思想和原则，加强企业文 化建设和政治思想工?向精简咼效的专业化管理转 变，提高管理效率和质量? 强调流程管理和流程 最优组织

37、职能调整的约束条件? 调整力度的约束：任何变革都不可能一步到位，组织调整也不 例外。组织调整是牵一发而动全身的活动，调整力度的大小影 响到组织效率和员工士气。? 经营理念的约束：烟草专卖体制以及长烟厂行业领先的地位， 也滋生了长烟部分员工安于现状的作风，经营理念相对保守， 缺乏开放性的思维。新的组织结构强调市场导向、部门协同， 相应会带来层级关系和行事规则上的一些变化。所涉及的部门 及员工能否在短时间内适应这种变化，存在一定的难度。? 人力资源的约束：在新设计的组织结构中，将根据企业战略的 需要，强化品牌、研发、综合管理等职能，但企业目前比较缺 乏具有全面品牌知识的管理人才、具有营销理念的研发

38、人才等 各种复合型人才；同时，企业目前还急需具有集团视野的投资 管理人才和战略管理人才的加盟。值得注意的是，近几年来， 长烟的人才流动率相对不高，也使企业缺乏新鲜血液的补充， 显得动力不足。目标组织机构设计方案根据以上分析和总结，结合长烟厂的实际情况，提出依托集团的长烟组织机构设计：4.3.1组织机构设计方案图7集团范围的组织机构图1、集团层的设计要点：根据长烟厂的实际情况，集团未来的管理模式宜采用（见“白沙集团管理模式与供应链投计报告”）。在这种组织架 构下，集团（即长烟厂）需将企业管理职能、战略管 投资管理职能、研发管理职能、人力资源管理职能、 提升到集团管理层次。这些部门的职责相应调整为

39、： ? 集团兼长烟办、公室：党政事务处理|政工中心总监c 入业施蚀E 區丰亠业管理部:负白沙集团总裁 CEO（兼长烟厂厂长）依托型战略规划部副总裁负责集团总裁（长烟厂厂长技部各子公司和分支机理职能、 纪审职能的日常副总裁财务中心总监构的管丄11企 业 管 理 部原烟部物资部内部配送中心办I与考核，同时兼有长烟厂企业管理咅部的职能 融资、资本运作管?人投融资力 共 力理，同?源科部究与幵? 人力资源部:研所责集团对外科的投资、管理咅时兼有长烟厂的财务管理 部:唤责集团发工作核心企业制定集团人力资源规划,2烟、药为主）的研负责对集团成员企财务部业主要负责人的考核，同时兼长烟厂的人力资源管理?公共关

40、系部：负责集团的整体形象宣传和对外公关事宜,包括长烟厂的公共关系管理长烟制造中心总监? 多元化管理办公室：负责集团内多元化企业的日常管理? 战略规划部：制定集团总体发展战略规划和相应的实施纲 要，同时兼有长烟厂的战略规划与管理职能；专家决策委 员会作为非长设机构挂靠战略规划部，由内外部专家组成, 是决策层的支撑部门。长沙卷烟厂按照此方案运作，需找好长烟目标业务流程与集团 之间的接口：? 计划方面：凡基于长烟战略制定的生产计划、品牌规划、 研发计划、原烟采购计划等，都需跟集团战略找好接口。? 科研方面：原有的研发流程需要更深入的了解集团的整体 研发计划，再来考虑烟在研发方面的定位。? 投资方面：

41、长烟厂的投资计划是集团总体投资计划的一个 子计划，因此长烟在进行投资活动时，要确认集团对长烟投资 方面的要求，找到之间的接口，减少投资失误，为企业带来更 好的效益。? 人资方面：支撑长烟目标业务流程运作的人力资源平台需 要同集团的整体人力资源规划挂起钩来。在集团的指导下，对 长烟急需的人力资源进行储备和开发，以更好的为目标业务流 程服务。营 销 中活动，每各决策层与控制层相对超脱，实施层按流程与运行规则运作,优化分0政工中匕经营管 勺管理模技术中 增值部 心的中的 个中? 原烟部、物资 所调整间集团副总裁集团图总裁关系副总裁8裁决策层、控制层总裁实施层之间集团总裁/长烟厂长CEO财务中遂- -

42、人制造中心技改中心下图可以清晰体现集团（长烟）决策层、决策层层次之间责权明晰。厂2、长烟范围内的组织机构设计制层点：务在长烟范围内，建议采纳整合优化方案。即整合、 步将非增值部分从主体中剥离。实施-“中心总监制”的 总监都相当于流程经理，对各自所辖中心的整体运作流程负责 整合优化要点如下：实施层1）业务中心：头施层? 将原烟、物资卷的关系? 供应商评审委员会为非常设机构，人员可以来自相关各部 门，由财务部召集开展工作? 将原烟、物资的财务职能统一归口到财务部? 供应商的价格评审由审计部负责? 进货检验由质检站负责，由其独立行使质检职能，行使出 具独立质检报告的职能2）政工中心：3）营销中心：4

43、）技术中心：5）财务中心6）技改中心? 成立内部配送中心，负责原、辅料的仓储管理以及出入库 配送管理工作（时机成熟时，将其外包）? 将企管部信息收集职能划归信息管理部? 党办、厂办合属办公，成立厂长（党委）办公室，直接隶 属于厂长（党委书记），党委的日常事务工作归口到厂长 （党 委）办公室? 取消文宣和政工部，成立公共关系部，将接待工作职能划归公共关系部，将文宣的CI策划职能剥离到市场部? 将工会的福利及奖金发放职能划归人力资源管理体系? 工会、团委合属办公，成立工团办? 将安保部安全技术剥离到设备管理部? 将市场部与品牌办的职能整合归口到市场部，市场部、销 售部和国际拓展部都归属营销中心，以

44、加强品牌、市场、 销售、服务之间的协同运作? 国际拓展部主要负责品牌的国际拓展工作? 营销中心设总监和副总监各一名，总监除全面负责中心工 作以外，还直接负责市场营销、销售工作，副总监直接负 责品牌和国际拓展工作? 将文宣部与品牌推广相关的策划与媒体宣传工作归口市场 部? 把质检站的售后服务职能划归销售部? 将工艺质量管理职能划归生产部? 原辅料进出的检验职能，统一归口到质检站，行使出具独 立质检报告的职能? 科研所增加品牌概念的论证和测试方面的工作? 将原烟、物资、工程、基建、销售财务管理职能统一归口 到财务部? 成立投融资管理部，主要负责企业投资管理以及资金管理 方面的工作，条件成熟后，向财

45、务公司转化? 将全厂固定资产财务管理职能划归财务部? 负责召集供应商评审委员会开展工作? 取消基建部，将基建部和工程部的规划职能合并，成立总 师办? 工程部、生产车间的大修职能整合，划归机修车间?将设备管理的职能整合，成立设备管理部? 将基建部的维修、绿化职能外包? 安全技术管理职能归口设备管理部7）制造中心? 将动力车间划归到制造中心?取消工艺质量部，将生产过程的质量控制整合到生产部? 一、五车间整合成一个制丝车间，二、六车间整合成一个 卷包车间8）纪审中心? 纪委负责集团范围内的作风审计，审计部负责集团范围内 的经济审计? 审计部职能基本不变，加强对供应商的价格审计9）、多元化产业中心?

46、成立多元化管理办公室，负责对多元化企业的日常管理工 作10）战略中心? 整合除市场以外的信息管理职能，成立信息管理部?成立信息技术部，负责全厂信息技术的管理11）后勤中心将生活服务部、农场、幼儿园、医院等后勤部门划归后勤中心432方案收益风险分析表9组织机构设计方案收益、风险分析方案分析要点抓住长烟厂组建集团的契机，整合、优化集团资源；在长烟范围 销、科研、采购、生产、管理、后勤等项职能，实行“中心总监 的管理水平，摸索出具有长烟特色的管理模式收益集团范围：? 增强长烟发展后劲。成立集团不仅是为了寻求新的利润增长 集团模式下的规范运作，是铸造百年长烟的基础? 显着提升专业管理职能。在集团模式下

47、，使企业管理、战略 力资源管理等职能得到很大提升，更具集团视野，为集团决? 共享资源的收益。集团内部，所有成员可共享信息、技术、资 享集团外部资源，达到集团整体利益的最大化? 决策更加科学。专豕决策委员会的建立，为企业决策带来益攵 强长烟范围：? 放大专业管理职能。使战略管理、品牌管理、研发管理、财务 职能向集团管理辐射? 健全采购管理体系。使采购职能、供应商管理职能、采购计 理职能、仓储配送职能既有分工，又有协作，完善和健全采? 形成大生产格局。根据专业相关性，将制丝和卷包车间分别整 生产中心，使生产运作管理更加咼效? 强化品牌对市场与研发的穿透。将品牌管理、营销策划、销 加强与研发部门的合

48、作? 整合非核心业务管理。将厂办、党办合属办公，提咼办事效? 逐步实现后勤社区化。将生活服务、农场、幼儿园、医院等后风险改革力度较大，要求全厂上下同步认同有一定难度，如果实施策5业务流程重组的综合收益面向职能到面向流程的改变整个BPR项目工作中，始终以现状流程的分析、目标流程设计、目标流程的配套设计 的主体思路来开展工作。所以，51个核心目标流程的设计方案是首要的收益。在目标 流程设计的总体框架下，重点强调的是以流程的整体效率为本， 部门协同开展工作，改 变了原先以部门划块、按职能进行纵向管理的格局。这种改进，比较明显地体现在“品牌-市场-研发”运作方面，下图是现状的品牌运作与目标的品牌运作对

49、比：品牌品办 图10 I 品牌运作牌目标）,图9运作 科研 所市场部从现状看出品牌目前尚无完整的品牌运作流程, “生思F，代口业在亠H I 过【全局出发来判断需要做什公 时，主要是从企业整体资源调度与利用的角度 比较中可以看出，目标的品牌运作过程的各个 我们再深入从专业的角度去看,各部门躺在自己在哪个环节介入、 行主体。！H一品牌管理部门进行大量场勺协调工乍 范围来判断如何做一件事,并不是从企业所以需要技术使在品牌运作 在品牌运/储企业2 、环节更过程 乍过程中技各部门都无从,往往从部门职能我们在设计流程 合来实现流程运转。试销从上图二； 清晰，有了这些大的环策划，J 作为哪些活动的执场 部物

50、流、资金流、1信息流的一体化这种一体化的结合关系，具体如下图所示：1科研所销售部色箭头表示划涉信息门流”一的流动-（例如工作指令、传递的记录表单）_ 一 “，丄4计划涉及部从供应商到原料库到车间到成品库再到客户），橘.I试品销牌运卜行尝试桃 T,消费著,土、一” P , M-J 色虚线 则给出了资金流动的方向，与我们前面谈到的“业务”与“财务”的映射关系相呼应图中的黑1粗箭头指示了物流的方0）,触发企业内的相关信 当然,很多工作指令在未来的信息流动 来进,流的速raaiiiimii mam与消耗都及时反映在财务系统中，使得业务信息见，当客户发点需求产生以后（也属于一种信息的流动），触发企业内的 相关职能部门发而相应的工作指令A 的手工传递烟草而是将基从图中可 息流动， 式中，将 行