同等学力企业战略管理大纲知识整理

1、（精编）同等学力企业战略管理大纲知识整理 第一章 战略管理理论 1. 基本概念： （ 1） 企业使命：是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。 企业使命的意义： 反应企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象 揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异 界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求 企业使命包括内容： 企业目的：特别是经济目的（生存、增长、获利） ，不能只重视短期目标而忽视长期目的 企业定位：根据拥有的技术、生产的产品和服务的市场，客观评价自己的优劣条件，准确定位，制定竞争基准 企业理念：或企业信念，是企业的基本信念、价值观、抱负和

2、哲理选择，是企业的行为准则 公众形象：应充分满足公众期望，树立良好企业形象，尽到社会责任 利益群体：必须充分的重视企业内、外部利益群体和个人合理要求。内部利益群体指企业董事会、股东、管理人 员和职工，外部利益群体指顾客、供应者、竞争者、政府机构和一般公众等 （） 企业目的：是企业希望实现的一种广义的方向，具有最终的、长期的、无限的属性，可以在持续不断的基础上 增加新内容，但是难以真正实现 企业目标：是在企业目的的总框架中为企业和职工提供的具体方向，有自己的完成时间。时间期限越短，目标 所包含的具体内容的数量就越多 目的和目标是相互一致、相互支持的，目的必须根据已确定的使命来制定，目标必须支持企

3、业已定的目的 企业目标体系： 战略目标：是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、 总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等，结果是明确了企 业的工作重点，而且提供了评价工作绩效标准 长期目标：是指企业在一个相对较长的时间内，所力求实现的生产经营结果，长期目标一般为 5 年，以总体战略 与经营单位战略的基本出发点，以市场占有率、投资收益率与股票价格等手段来衡量企业战略的最终效能 年度目标：是指实施企业总体战略的年度作业目标，是战略实施中的一种必要手段，与企业长期目标有着联系， 为监督和控制企业的绩效提供具

4、体的可以衡量的依据 （ 3） 企业战略：源于企业生产经营活动实践 广义定义：广义包含企业的目的，界定企业正从事的或应该从事的经营业务，界定着企业所属的或应属于的经营 类型 狭义定义：企业战略是贯穿企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线，决定着企业目前所从事的或者计划 要从事的经营业务的基本性质（美国 -安索夫），由四个要素构成 产品和市场范围：企业所生产的产品和竞争所在的市场 增长向量：企业计划对其产品和市场范围进行变动的方向 竞争优势：可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场特性 协同作用：企业内部联合协作可以达到的效果 （美国 -霍弗和申德 ）制定战略时应考虑企业资源配置和外部环境的相

5、互作用，定义企业战略为：战略是企业目前的和计 划的资源配置与环境相互作用的基本模式，表明企业将如何实现自己的目标 广义与狭义区别： 战略概念的广度：广义认为战略应包括企业希望取得的目标，以及为实现目标而采取的手段，还认为企业确定目 标的过程是战略制定过程的一部分，狭义认为战略只包括为实现企业目标而采取的手段 战略的构成要素：广义认为战略本身不存在任何构成要素，狭义认为战略是由一定要素构成的，只不过构成的要 素不同 企业战略的构成要素： 经营范围：企业从事生产经营活动的领域，又称企业的定域。应该根据自己所处的行业、自己的产品和市场确定 经营范围 资源配置：企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式

6、，又称为企业的特殊能力。企业资源是企业现实生产经 营活动的支持点 竞争优势：企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位 协同作用：企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，企业总体资源的收益要大于 各部分资源收益的和 探讨企业战略构成要素的意义： 、 企业战略影响企业的效能 （企业实际产出达到期望产出的程度， 经营范围、 资源配置和竞争优势决定效能发挥 程度）和效率 （企业实际产出与实际投入的比率， 即投入产出比， 协同作用是决定企业效率的首要因素） ； B、 二是构成要素存在于企业各个层次中，每个层次中相对重要程度也有不同 企业

7、战略层次： 总体战略：又称公司战略，是企业战略中最高层次的战略，需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域， 合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持，相互协调 总体战略的特点： C、从性质看，是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为 D 、 从参与战略形成的人员看，主要是企业的高层管理人员 、 从对企业发展的影响程度看， 与企业的组织形态有着密切的关系， 战略是根据企业环境变化的需要提出的， 组织形态也有反作用，会要求组织形态在一定时期作出相应变化 经营单位战略：又称经营战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略。是在企业总体战略的制约下指导和管 理具体经营单位的计划和

8、行动，为企业整体目标服务。企业从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某 些部分组合成一个经营单位，每个经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场，如果各个事业部的产品和市场 具有特殊性，也可视作独立的经验单位。 经营单位战略构成要素的作用： A、资源配置与竞争优势是经营单位战略中最重要的组成部分 B、经营范围与产品和细分市场的选择有关，与产品和市场发展阶段有关，与产品和市场的深度和广度关系甚少 C、协同作用则变得更为重要 经营单位战略与总体战略的区别： 、 重要程度不同：总体战略是企业全局发展的、整体性的、长期的战略计划；经营单位战略着眼于企业中有关事 业部或子公司的局部性战略问题 、 参

9、与人员不同： 总体战略形成的主要参与者是企业的高层管理者， 经营单位战略的参与者主要是具体各事业部 或子公司的经理 职能部门战略：又称职能层战略，是企业内部主要职能部门的短期战略计划 构成要素的作用： A 、 协同作用和资源配置是职能战略的关键要素 B、 经营范围的重要性较低 与总体战略的区别： A、 期限短：一般 1 年左右 B 、具体性强：为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导，可以增强职能部门管理人员实施战略的能力 C、职权与参与不同：职能部门的管理人员在总部授权下，负责制定年度目标和部门战略 企业战略与效能和效率的关系：与外部环境有关的变化对企业的效能有很大影响，与内部条件有关的变

10、化对企业 效率影响很大 （4） 企业战略管理的维度：过程、内容、背景 战略管理的过程：是指战略的 HOW、 WHO、 WHEN ，即如何分析、构思和制定、战略涉及谁、什么时候采取什 么行动，包括四个环节：战略分析、战略形成、战略实施和战略控制 战略管理的层次和内容：战略管理的 WHAT,即公司和各业务单位的战略是什么或应该是什么，涉及四个层次： 网络层次：企业之间的合作决策等 企业层次：整个企业的定位和发展等 业务层次：产品线定位、投资、研发、运作等 职能层次：企业品牌决策、产品决策、价格决策、渠道决策、促销决策等 战略管理的背景：战略管理的 WHERE ,即在什么地方、哪个公司、什么环境下采

11、用特定战略,是指战略过程和 战略内容只能在特定的环境中实行,战略管理者应该创造自己的与环境相适应的战略 2. 战略管理模式： （）战略管理的产业组织模型（ I/O 模型）：产业组织模型揭示了外部环境对企业战略的决定性影响,认为产业对企 业绩效的影响要超过管理者对企业的影响,企业绩效取决于所在行业的特征,包括规模经济、市场进入障碍、 多元化、产品差异化和产业集中度。要求企业选择进入最具有吸引力的行业 产业组织模型的假设条件： 外部环境决定了企业能否获得超额利润 相同产业内的企业具有相同的资源,因而根据这些资源会产生相同的战略 战略资源可以自由的在企业间流动,因而资源的差异性是短暂的 组织的决策者

12、是理性的,并致力于为企业追求利润最大化 产业组织模型下的战略管理过程： 研究企业外部环境,尤其是产业环境 选择具有潜在超额回报的产业 选择在特定行业获得超额回报的相关战略 培育和获取实施战略所需的资产和技能 （2） 战略管理的资源基础模型 （R/B 模型）：认为企业独特的资源和能力形成了战略基础,也是企业利润的重要来源 资源：是投入到企业经营过程中的一系列要素,可分为三类：实物资源、人力资源和组织资源 能力：是将众多资源组合在一起,来实现企业特定的任务和活动的才能 资源基础模型认为不同的企业所拥有的资源是不同的,即便相同,使用手段和能力也有差异,差异性带来竞争优 势 资源基础模型的战略管理：

13、确立企业的资源，研究本企业相对竞争对手的优劣势 确立企业的资源和能力如何建立竞争优势 选择有吸引力的产业 选择的战略能充分利用资源和能力，以及环境机会 第二章 企业战略态势分析 -外部环境分析 1. 宏观环境分析：宏观环境又称一般环境，指影响一切行业和企业的各种宏观因素，包括政治、经济、社会和技术 四大类外部环境因素，又称 PEST 分析法。意义在于评价因素对于企业战略目标和战略制定的影响 （ 1） 政治法律环境：是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关法律法规等因素 政治环境：国家政治制度与体制、国家权力机构、国家方针政策、政治团体和政治形式 法律环境：国家制定的法律、法规、法令

14、以及国家执法机关等 （ 2） 经济环境：构成企业生产和发展的社会经济状况及国家的经济政策 宏观经济环境：一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况及通过这些指标能够 反映的国民经济发展水平和发展速度 微观经济环境：企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素 （） 社会文化环境：企业所在的社会中的成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习 惯等因素 人口环境：包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布因素，是对企业经营有较大影响的因素 之一 （） 技术环境：包括引起时代革命性变化的发明，还包括与企业生产

15、有关的新技术，新工艺，新材料的出现和发展 趋势及应用前景 2. 产业环境分析：产业是指一组生产的产品非常相似、可以相互替代的企业的集合。重点是对产业内竞争程度的评 估 （ 1） 迈克尔波特的产业竞争分析框架：存在五种基本竞争力量： 潜在进入者：是指产业外随时可以进入某行业的成为竞争者的企业，会构成企业的进入威胁，进入威胁的大小取 决于进入壁垒的高低及现有企业的反应程度 进入壁垒：是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价 影响进入壁垒高低的因素主要有：规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、分销渠道、与规模经济无关的成 本优势 现有企业之间的竞争：是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度 决定产

16、业内企业竞争激烈程度的因素有：竞争者的多寡及力量对比、市场增持率、固定成本和库存成本、产品差 异性及转换成本、产业生产能力的增加幅度、产业内企业采用策略和背景的差异、竞争者利害关系的大小、退出 壁垒 替代品的压力：是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品 决定替代品压力大小的因素：替代品的盈利能力、替代品生产企业的经验策略、购买者的转换成本 供应商的讨价还价能力：供方是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位，往往通过提高 价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，榨取尽可能多的产业利润 决定供方讨价还价能力的因素：供方产业的集中程度、交易量大小、产品差异

17、化程度、转换供方成本的大小、前 向一体化的可能性、信息的掌握程度 购买者讨价还价能力：购买者总是压低价格、要求提高产品质量和服务水平而同企业讨价还价，使得产业内的企 业相互竞争，导致产业利润下降 影响购买者讨价还价能力的因素：买方集中度、买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重、买方从本产业购 买产品的标准化程度、转换成本、买方的盈利能力、买方后向一体化的可能性、买方信息的掌握程度 . 3. 竞争环境分析： （）竞争对手的目标：有利于预测竞争对手对其目前市场地位及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的 可能性及对其他企业战略行为的敏感性 （）竞争对手的自我假设：包括竞争对手对自身企业的评

18、价和对所处产业及其他企业的评价，有利于正确判断竞争 对手的战略意图 （ 3） 竞争对手的现行战略：目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么 （ 4） 竞争对手的潜在能力：重要内容，将决定竞争对手对其他企业战略行为做出反应的可能性、时间选择、性质和 强度 第三章 企业内部环境与资源均衡分析 1. 企业资源分析：目的在于识别企业的资源状况、企业在资源方面所表现出来的优势和劣势以及对未来战略目标制 定和实施的影响如何。企业资源：分为三大类 有形资产：是企业运营过程中必要的资源，是最容易判别的，也是唯一可以在企业的资产负债表中清楚体现的资 源，包括房地产、生产设备、原材料等。具有稀缺性的有形资产可以

19、使公司获得竞争优势 无形资产：包括公司声誉、品牌、文化、专利和商标以及工作中累积的知识和技术。是企业竞争优势的来源 组织能力：是所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复杂的结合，包含一组反映效率和效果的能力 2. 有价值的资源是竞争优势的来源：评价资源时，必须知道哪些资源是有价值的，企业如果拥有多种有价值资源， 就形成多种模仿壁垒，资源就更有价值。 判断是否有价值的标准： 资源的稀缺性：处于短缺供应状态的资源，如果可以持久的拥有，竞争优势是可以持续的 资源的不可模仿性：是竞争优势的来源，也是价值创造的核心，有四种不可模仿性的形式： 物理上独特的资源： 具有路径依赖性的资源：指那些必须经过长期的

20、积累才能获得的资源 具有因果含糊性的资源：例如企业文化，形成原因不能给出清晰的解释 具有经济制约性的资源：指企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况 3. 企业的核心能力：是由普拉哈拉得以及哈默尔提出，企业是一种能力的组合，核心能力是企业中有价值的资源， 可以使企业获得竞争优势，并不会随着使用而递减 （ 1） 核心能力的概念：就是企业在具有重要竞争意义的经验活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。 核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果，是各种单个资源整合的结果。 可以是企业完成某项活动所需的优秀技能，可以是企业的技术诀窍，或是一系列具体生产技能的组合

21、 （ 2） 核心能力的形式：表现形式不同 生产高质量产品的技能 创建和操作一个能快速准确处理客户订单的系统的诀窍 快速开发新产品和进行良好售后服务的能力 选择良好的零售地点的能力 开发受人欢迎的产品的革新能力 采购和产品展销的技能 很好的研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的方法体系 4. 价值链分析：由美国迈克尔波特提出，是一种寻求确定企业竞争优势的工具，通过把企业活动进行分解，考虑单 个活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势 （） 定义：价值链：波特认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关 联的生产经营活动构成了创造价值的一个动态过程，即

22、价值链 （ 2） 价值链将企业生产经营活动分成两类活动： 基本活动：涉及企业生产、营销和销售、进货物流、出货物流、售后服务 进货物流：指与产品投入品的进货、仓储和分配有关的活动 生产：指将投入转换成最终产品的活动 出货物流：指与产品的库存、分销给购买者有关的活动 营销与销售：指与促进和引导购买者购买企业产品有关的活动 售后服务：指与为保持或提高产品价值有关的活动 支持性活动：用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资 源管理、企业基础设施建设 采购管理：指采购企业所需要的投入品的职能，而不是指被采购的投入品本身，包括生产原材料和其他资源投入 品采购的

23、管理 技术开发：指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动，包括生产性技术和非生产性技术。 人力资源管理：指企业职工的招聘、雇佣、培训、提拔、激励和退休等各项管理活动，此活动支持整个价值链 基础设施建设：指企业的组织结构、控制系统以及文化等活动。高层管理人员也往往被视为基础结构的一部分， 基础设施建设用来支持整个价值链的运行 （ 3） 价值链分析的步骤：要求企业关注组织的资源状态，特别是关注和培养在价值链的关键环节上获得核心竞争力 把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到有价值的作业中 确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因 分析整

24、个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性 利用分析结构，重新组合或改进价值链，以更好的控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企 业在激烈的市场竞争中获得优势 5. SWOT 分析法：由美国哈佛商学院率先采用的一种方法，根据企业所拥有的资源，进一步分析企业内部的优势与 劣势以及企业外部环境的机会与威胁，进而选择适当战略 （ 1） SWOT 分析法的基本原理： S:企业内部优势（strengths） W :企业内部的劣势（weaknesseS） 优势和劣势一般表现在企业的资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技能等方面。判断优势和劣势的一般有 两

25、项标准: 单项的优势和劣势: 综合的优势和劣势:选定一些重要因素，加以评价打分，根据其重要程度按加权平均法加以确定 O:企业外部环境机会（opportunities ）: T ：企业外部环境威胁（threats）: SWOT分析法的应用：最核心的部分是评价企业的优势和劣势，判断所面临的机会和威胁并做出决策，在企业 现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源，并且考虑建立公司未来的资源一 外部环境 机会 威胁 内部环境 增长型战略 多种经营战略 优势 I IV 劣势 扭转型战略 防御型战略 n 出 6 .波士顿矩阵： 定义：波士顿矩阵（BCG matrix），又称市场增长率-相对市场占有率矩阵

26、、波士顿咨询集团法、四象限分析法、 产品系列结构管理法等，由美国管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森首创的一种用来分析和规划企 业产品组合的方法。核心在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，如何将企业有限的 资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。 （2）产品结构的基本因素： 市场引力：包括企业市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱、利润高低等，最主要的指标是市场增长率，是 决定企业产品结构是否合理的外在因素 企业实力：包括市场占有率、技术、设备、资金利用能力等，市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，直接 显示企业竞争实力

27、一 市场增长率和市场占有率相互影响，互为条件，会出现四种不同性质的产品类型： 增长率和占有率双高的产品群（明星类产品） 增长率和占有率双低的产品群（瘦狗类产品） 增长率高、占有率低的产品群（问题类产品） 增长率低、占有率高的产品群（现金牛类产品） 基本原理：将企业所有产品从市场增长率和市场占有率角度进行再组合，可以将产品按各自的市场增长率和市 场占有率归入不同象限，便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策，以保证其不断的淘汰无发展前景的 产品，保持问题、明星、现金牛产品的合理组合，实现产品和资源分配结构的良性循环。 低 明星业务 问题业务 现金牛业务 G 瘦狗业务 高20% 市场占有率 低

28、高 市场增长率 O% （4） 基本步骤: 核算企业各种产品的市场增长率和市场占有率：市场增长率用本企业的产品销售额或销售量增长率；市场占有率 用相对市场占有率或绝对市场占有率，但要最新资料一 计算公式为：本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量 本企业某种产品相对市场占有率 =该产品本企业市场占有率 /该产品市场占有份额最大者（或特定竞 争对手）的市场占有率 绘制四象限图：以 10%的市场增长率和 20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限，然后把 企业全部产品按其市场增长率和市场占有率的大小，标在相应的位置，定位后按每种产品当年销售额的多少，绘 成

29、面积不等的圆圈，顺序标上不同的字母代号以示区别 （ 5） 各象限产品定义及战略对策： 明星产品：指处于高市场增长率和高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能会成为企业的现金牛产品，需要 加大投资以支持其迅速发展 发展战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位，管理组织最好 采用事业部制，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责 现金牛产品：又称厚利产品，指处于低市场增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期，特点是销售 量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，由于市场增长率低，也无须增大投资，成为企业回收 资金、支持其他产品尤其是明星

30、产品投资的后盾。 发展战略：采用收货战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限：把设备投资和其他投资尽量压缩，采用榨 油式方法，争取在短时间内获得更多利润。对于市场增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现 存市场增长率或延缓其下降速度。此类产品适合用于事业部制进行管理，经营者最好是市场营销型人物 问题产品：指处于高市场增长率、低市场占有率象限内的产品，特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高 发展战略：应采取选择性投资战略，首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提 高市场占有率，对其他将来有希望成为明星的产品在一段时间内采取扶持的政策，最好采取智囊团或项

31、目组织等 形式，选拔有规划能力、敢于冒风险，有才干的负责人 瘦狗产品：也称衰退类产品，处于低市场增长率、低市场占有率象限内，特点是利润率低，处于保本或亏损状态、 负债比率高，无法为企业带来收益 发展战略：撤退战略，首先应减少批量，逐渐撤退，对那些市场增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰， 其次将剩余资源向其他产品转移，最后整顿产品系列，将瘦狗产品与其他事业部产品合并，统一管理 （ 6） 波士顿矩阵的运用：通常有四种战略目标分别适用于不同的业务 发展：以提高经营单位的相对市场占有率为目标，不惜放弃短期收益，若金牛类业务想尽快成为明星产品，就要 增加资金投入 保持：投资维持现状，目标是保持业务

32、单位现有的市场占有率，对于较大的金牛可以此为目标，以使其产生更多 的收益 收割：为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入，对处境不佳的金牛类业务及没有 发展前途的问题类业务和瘦狗类业务应视具体情况采用此策略 放弃：目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务，适用于无利可图的瘦 狗类和问题类业务 （ 7） 波士顿矩阵的局限性： 在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率比较困难 按照市场增长率和相对市场占有率把企业的业务划分为四种类型，相对来说，有些过于简单 市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而发生变化 企业要对自己一

33、系列经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增长率和市场占有率是不够的，还需要行业的技术等 其他指标 7. 通用矩阵： 对需求、 9个区域的划分更好的说明了企业中处于不同地 基本分析原理：通用矩阵，又称行业吸引力矩阵， 是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。 技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争环境均可适用， 位经营业务的状态，使企业可以更为有效的分配其有限的资源 (2) 通用矩阵图: A A B A B C B C C 中 小 大 行业吸引力 强中弱 企业竞争力 (3) 分析方法： Y轴：行业吸引力，主要影响因素包括市场规模、市场增长率、历史利润率、竞争强度等 X轴：企业竞争力，主要影

34、响因素包括市场占有率、产品质量、品牌信誉、分销力、生产能力等 一般说来，可以通过企业竞争力和行业吸引力将市场细分为9块 A区域：可以增加投入、发展扩大 B区域：可以维持投入水平，保持市场占有率 C区域：可采取收缩和放弃战略 (4) 通用矩阵的局限性：只提出了一般性的战略思考，不能有效地说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的 状况 8. 平衡计分卡： 平衡计分卡源自哈佛大学教授罗伯特卡普兰与诺狼诺顿研究院的执行长戴维诺顿于20世纪90年代初所研究的 未来组织绩效衡量方法，该计划的目的在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能 够转变成行动，目前平衡计分卡已经发展为集团战略

35、管理的工具 基本原理：平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成才，内部经营流程，客户，财务。 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部与内部的平衡， 结果与过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多方面 (3) 平衡计分卡的框架： 平衡计分卡的目标和评估指标来源于组织战略，把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标 客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标，如市场份额、客户 留着率、客户获得率、客户满意度，客户获利水平等 内部经营流程，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部流

36、程，并为此设立衡量指标， 不是单纯的现有经营流程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、以满足客户和股东要求为终点的全新的 内部经营流程 学习和成长方面，确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力，组织的信息 系统等方面的衡量 财务方面：列示组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否为最终的经营成果的改善作出贡献 平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，不仅包括因果关系，而且包括结构的衡量和引起结果的过程的衡 量相结合，最终反映组织战略 （） 平衡计分卡的设计：四个方面，分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、客户、员工，每个角度的重要性 取决于角度的本身和指标

37、的选择是否与公司的战略相一致 财务层面：财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献，其衡量指标有营业 收入、资本报酬率、经济增加值等 客户层面：管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。 客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率、以及在目标市场中所占的份额 内部经营流程层面：管理者要确认组织擅长的关键的内部流程 学习与成才层面：确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因 素。指标包括员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素 最好的平

38、衡计分卡不仅是重要指标或重要成功因素的集合，还应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标 不仅前后一致，而且相互强化 （ 5） 平衡计分卡的作用： 使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具 使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具 被誉为近 75 年来世界上最重要的管理工具和方法 （ 6） 平衡计分卡使用的局限： 不适用于战略制定，运用这一方面的前提是企业应当已经确立了一致认同的战略 并非流程改进的方法 第四章 企业业务层竞争战略 1. 战略与竞争优势： （ 1） 产生竞争优势的条件：具有抵御竞争者挑战的实力并且赢得顾客 （ 2） 竞争战

39、略考虑因素：竞争的手段，目标市场的状态 2. 几种通用竞争战略： （ 1） 低成本领先战略： 实现条件：比竞争对手实现更低的成本价格，能持续降低成本 取得成本优势的方法： 比竞争对手更有效、更低成本地运作价值链 活动 控制生产成本的基本方式： 实现规模经济，避免规模不经济 实现学习和经验曲线效应 管理主要资源投入的成本 考虑价值链中各种活动之间的链接 寻求与其他业务单位的共享机会 比较垂直一体化与外包 评估先发者的优势与劣势 控制能力效用的比率 做出正确的战略选择、采取恰当的运转方式 附加从购买者角度看待的价值重构价值链 重构价值链的基本方式： 放弃传统的商业做法，采用电子商务技术或互联网 利

40、用直接营销的形式 简化产品设计 转向更为简单、更低资本密集、更柔性化的技术和流程 剔除高成本的原材料 将设备放置在更接近于供应商或顾客的地方 放弃为所有顾客服务的做法，只集中于有限的产品或服务 核心业务流程的再造 低成本提供者的特征： 所有员工参与成本控制的活动 要有一个促进持续成本降低的计划 要有详细、严格的预算审查流程和制度 实施低成本战略的最佳时机 价格竞争非常激烈 产品是标准化的或能从供应商轻易得到 较低的产品转换成本 购买者规模大并且具有强大的谈判力 产业潜在进入者能用低价格吸引顾客建立市场 低成本战略的陷阱： 价格降得过低，限制了企业的盈利率提高 过于强调降低成本而忽视技术突破，使

41、得成本降低竞争激烈，或者使过去用于降低成本的投资与经验积累丧失 最致命的缺陷是容易被模仿 2) 差异化战略： 实质： 整合各种差异化的特性，使顾客偏好本企业的产品和服务 找出差异化的方法，为购买者创造价值，而这些方法不能被竞争对手轻易找到或轻易模仿 为实现差异化而增加的投入不应比价格提高而带来的收益多 差异化战略带来的竞争优势：保持较高的售价，增加销售量，建立品牌忠诚 差异化分析： 采用多种方法形成差异化：竞争对手难以采取对策或模仿，购买者能发现许多独特的东西 获得持续高利润的最佳选择：新产品创新，技术卓越，产品的质量与性能，全面的顾客服务，独特的竞争能力， 外购投入品的质量 价值链中实现差异

42、化的机会 采购活动 产品研发和设计活动 生产过程、技术相关活动 制造、生产活动 分销活动 营销、销售和顾客服务活动 实施差异化战略的最佳时机： 有多种方法能实现产品差异化，为顾客增加价值 购买者的需求和用途有差异 用相同差异化战略开展竞争的企业很少 技术变革与产品创新很快 差异化战略的陷阱： 差异化的特性没能达到购买者预期的低成本或增加他们的效用 过于差异化超越了顾客的需求 产品售价过高使顾客难以承受 没能显示价值 没能正确理解顾客的期望和偏好，以错误的方式进行了差异化 市场需求发生变化，顾客需要的产品差异化程度下降，使企业失去竞争优势 3) 集中化战略 实质： 将所有注意力集中于全部市场中的

43、一个狭小部分 选择顾客有特殊偏好，特别要求或独特需求的市场缝隙 发展独特的能力以满足细分市场的顾客 集中化战略应具备的条件： 市场足够大，可以实现盈利和增长 对于产业领导者来讲并不重要 对于从事多细分市场经营的竞争者来讲，要满足这些缝隙顾客的要求太困难或费用太高 集中战略者具备有效服务缝隙顾客的资源和能力 在相同缝隙市场经营的竞争者很少 集中者能以卓越的缝隙市场服务能力抵御挑战 专家型企业的战略选择： 保持独特性 保持特殊品的单纯性 进行目标营销，避免细分市场潜变 提供销售知识，高度个性化服务和体验 避开固定成本的增加 建立进入壁垒 避免区域性专家的陷阱 集中化战略的风险 竞争者发现了一种与集

44、中者服务能力相当的有效方法 缝隙顾客的偏好向大多数顾客所期望的偏好转化，缝隙成为了全部市场的一部分 缝隙市场非常具有诱惑力，使得竞争异常激烈，导致利润降低 （ 4） 基本竞争战略的综合分析 -战略钟：从顾客认可价值和价格两个维度对竞争战略进行分类和分析 3. 动态竞争战略： （ 1） 实质： 企业的战略本身就是一种动态 竞争回应导致原来引发争端的企业再度行动 企业的行动又会招致竞争对手的回应 （ 2） 动态竞争下的战略思维模式： 动态竞争战略的制定是以重视动态竞争互动为基本前提的 过去制定战略的另一个出发点就是扬长避短，以自己竞争优势打击竞争对手的弱点，这种观点只有在竞争对手没 有学习能力和竞

45、争的互动只有一次的情况下才是正确的 在动态竞争条件下，制定竞争战略的目的就是要保持长期竞争优势 在静态竞争条件下，我们已经有了许多对环境、行业和竞争对手进行静态分析的方法，但是进入动态竞争条件后， 需要在静态分析方法的基础上采用动态分析的方法 在静态竞争条件下，人们更加注意环境、市场和行业结构对企业行为和效益的影响及企业的资源条件，而在动态 竞争条件下，人们更加关注企业的能力、核心竞争力以及企业战略的作用 4. 蓝海战略： （ 1） 相关概念： 红海战略：已存在的行业，已知的市场空间，游戏规则已确立，竞争激烈，千军万马过独木桥，过去的，老化的 战略 蓝海战略：未出现的行业，尚未开发的市场，没有

46、游戏规则，没有竞争，海阔凭鱼跃，新时代，有活力的战略 （ 2） 蓝海战略理念： 应该把视线从市场的供给一方移向需求一方 应该实现从与对手的竞争向为买方提供价值的飞跃 应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序 重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求 摆脱红海竞争，开创蓝海市场 要同时追求差异化和成本领先 （ 3） 蓝海战略的推动力： 产业生产率提高，产品数量增加，供大于求 产品和服务的流通加速 价格战愈演愈烈，利润空间不断收窄 细分品牌愈加困难 20 世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境正在加速消亡 （ 4） 蓝海战略的六条原则： 制定战略的原则：重建市场

47、边界，注重全局而非数字，超越现有需求，遵循合理的战略顺序 执行战略的原则：克服关键组织障碍，将执行置于战略之中 （ 5） 蓝海战略的六种方式： 放眼其他可选择的行业 放眼行业内的不同战略类型 放眼客户链 放眼互补性产品或服务 放眼客户的功能性或情感性诉求 放眼未来 5. 周期阶段战略： （ 1） 新兴产业： 特点： 新的未经证实的市场 技术的不确定性 战略的不确定性 随着产量的增加成本可望下降 萌芽企业和另立门户现象普遍 用户大多是首次购买 存在着大量的早期进入障碍 发展障碍 原材料、零部件、资金与其他资源供给不足 顾客的困惑与等待观望 被替代产品的反应 战略选择： 塑造产业结构（促进产业结构

48、趋向稳定） 正确对待产业发展的外在性（处理好与竞争者的关系） 注意产业机会与障碍的转变 选择适当的进入时机和领域 （ 2） 高动荡产业： 特点： 技术的急剧变化 产品生命周期很短 顾客期望变化很快 不断出现新的竞争 新竞争者的加入 战略选择： 积极投资于研发 培育快速响应能力 利用战略合作发展特定的经验和能力 不断采取新的行动 保持产品和服务的新颖和刺激 3） 成熟产业： 特点： 需求增长缓慢加剧了竞争 越来越复杂的顾客需求 更加强调成本和服务 增加生产能力的问题日益突出 难以出现产品革新和新的用途 国际竞争加剧 产业利润下降 兼并削减了产业竞争者的数量 战略选择： 削减边际产品 强调价值链中

49、的革新（产品创新 -工艺创新 -战略创新） 非常关注成本削减 增加对现有顾客的销售 以竞争性的价格收购竞争者 实现国际化扩展 培育新的，更柔性化的竞争能力 战略陷阱： 使用没有差异化特点的平庸战略使企业陷于中间 关注于短期利润而忽视长远的竞争力 适应顾客期望变化的能力过于缓慢 对削减反应缓慢 生产能力过剩 营销开支太大 不能进攻性的追求成本削减 4）停滞和衰退产业： 特点： 需求的增长比整个经济缓慢（甚至衰退） 竞争压力加剧 -为市场份额而竞争 为寻求增长和发展，企业必须从竞争者手中抢夺市场份额 通过兼并，产业最终将由为数较少的主要企业所构成 战略选择： 在高速增长的细分市场追求集中战略 通过

50、质量的改进和产品创新强调差异化 不断努力降低成本 战略错误： 与顽固的竞争对手开展无利润的市场份额争夺战 在经营业务中撤离资源太快 对产业的未来过于乐观 （ 5） 分散产业： 特点： 没有拥有大量市场份额的先导者 顾客需求过于分散或地理上过于分散，要求有大量的企业满足顾客需求 进入壁垒低，缺乏规模经济 顾客只需要少量的定制化产品 产品或服务市场正在全球化发展，因此很多企业在争夺国际市场的过程中只能获取某些市场 技术开发迫使企业实行专业化 产业处于幼稚期，聚集了大量的竞争者，没有企业试图争夺大规模的市场份额 战略选择： 建立和运作规范化设备和流程（特许经营和连锁运作） 成为低成本经营者 通过技术

51、创新实现规模经济 增加附加价值 实现竞争优势 专业化于特定的产品类型 专业化于特定的顾客类型 集中于有限的地理市场 第五章 企业公司层战略与管理 1. 战略联盟： （） 概念：由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业或职业部门） ，为达到共同拥 有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议，契约而结成的优势互补或优势相长、风险公担、生产要素 水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式 （ 2） 特征：组织的松散性，行为的战略性，合作的平等性，范围的广泛性，管理的复杂性 （ 3） 动机： 缓慢周期市场：获准进入规制市场，在新的市场建立特许，维持市场的稳定 标准周期市场：获取

52、市场权力，能够获取互补资源，消除贸易壁垒，迎接竞争挑战，汇聚资源，学习新商业技能 快速周期市场：保持市场领先地位，形成产业技术标准，分摊研发风险，消除市场不确定性，加快产品、服务和 市场的准入速度 （ 4） 形态： 根据联盟成员之间参与程度不同分为：股权式战略联盟、契约式战略联盟 根据联盟目标的取向分为：战略联盟，知识联盟 根据联盟发展战略不同分为：研究开发型短期联盟，特定领域内短期联盟，国际化战略联盟，全面合作型战略联 根据联盟所处市场环节不同分为：品牌联盟，分销渠道联盟，促销联盟，价格联盟，垂直联盟 （ 5） 控制形式： 股权控制：是指股份制企业或有限责任公司中持股者依据其所拥有的股份份额

53、，行使对所投资企业的决策权。主 要包括直接型股权控制，间接型股权控制，管理型股权控制 非股权控制：指母公司通过股权以外的手段控制合资企业的方式。根据控制内容、方式与作用机理不同分为：组 织控制（包括董事会控制、总经理职位控制、管理控制） 、知识控制 （ 6） 联盟对象的选择： 从战略方面评估兼容性 从文化方面评估兼容性 从组织管理理念和实践方面评估兼容性 从生产方面评估兼容性 从市场营销和分配方面评估兼容性 从财务方面评估兼容性 （ 7） 联盟产生分歧的主要原因： 僵化的观点会把伙伴关系推向极端 相互不信任造成恶性循环 每个企业有不同的利益诉诸点 在其他位置上的员工不会像总裁一样感受到同样的吸

54、引力和融洽 缺乏与来自不同文化背景人员合作的经验 通常只有一些人员全力投入这种关系，其他人则站在他们的责任范围内来评估，忽视了与新联盟有关的责任和义 务 （ 8） 战略联盟专职组织的建立： 改善知识管理 增加外部的可见性 提供内部协调 处理干预和责任 2. 并购战略： （ 1） 概念： 合并：同等企业之间的重新组合，新建立的企业常常使用新的名称 收购：一个企业（收购者）收购和吸纳了另一个企业（被收购者）的业务 （ 2） 并购的类型： 按并购的出资方式分为：出资购买资产式并购，出资购买股票式并购，以股票换取资产式并购，以股票换股票式 并购 按行业相互关系分为：横向并购，纵向并购，混合并购 按并购

55、是否通过中介以及并购的协调性划分：直接并购，间接并购 按是否利用目标公司本身资产来支付并购资金划分：杠杆并购，非杠杆并购 （ 3） 企业并购动机理论： 管理协同理论 -差别效率假说 规模经济理论 资产组合理论 -多元化战略假说 财务协同理论 -避税假说 投机理论 -价值低估假说 代理成本理论 -管理主义假说 市场竞争理论 -市场势力假说 （ 4） 并购的一般战略利益： 企业通过并购能够有效地占领市场 企业通过并购能够实现资源互补 企业通过并购能够获得一定的竞争优势 企业通过并购可以持续获得战略资源和增值 （ 5） 并购的误区： 来自基层员工的抵触 难以解决管理风格和管理文化上的冲突 很难解决不

56、同企业之间业务上的整合 未能预期的困难 （ 6） 反并购的管理策略： 保持控股地位 相互持股 通过保障管理层利益提高并购方并购成本 寻求股东支持 毒丸战略 修改公司章程，增加驱鲨剂或反并购条款 3. 纵向一体化： （ 1） 垂直整合战略：扩展了原来同产业的竞争范围，后向于资源的供应者，前向于最终产品的终端使用者 （ 2） 后向整合战略的优势： 仅当交易量足够大时以至于供应商的效率能大大降低产品的成本： 当提供高质量部件时能产生差异化的竞争优势， 能减少对供应商在原材料、零部件和组件上的依赖 （ 3） 前向整合战略的优势： 确立了自己的分销网络给企业带来优势：如果缺乏足够的产品线以满足前向分销商

57、或零售商的要求，企业可以采 用向终端顾客直销 （ 4） 外包的战略优势： 降低成本 优化企业资本结构 实现风险分散 有利于开拓市场 打造企业核心竞争力 服务行为公司化 获得专业化服务和相关配套支持 优化人力资源 （ 5） 外包的主要种类：生产外包，信息系统外包，物流服务外包，客户关系外包，研发外包 4. 多元化战略： （ 1） 多元化的原因： 核心能力的资本化 增强市场力量 共享基础作业 平衡财务资源 维持成长 降低风险 （ 2） 概念： 相关多元化：多元化投资于企业现有的业务战略价值链相吻合的业务 非相关多元化：多元化投资于企业其他业务战略没有关系的业务 （ 3） 战略吻合：不同业务单位价值

58、链一个或多个活动与现有的机会非常相似 能够将具有价值的经验或技术诀窍从一个业务单位转移到另一个业务单位 能整合共同的价值活动，实现绩效整合，达到低成本 充分利用知名的品牌 跨业务的合作以建立具有价值的资源和能力 （ 4） 非相关多元化的目标： 通过在不同行业经营来分散风险 可以引导金融投资投向能提供最佳利润的产业 盈利的稳定性 如果以优惠价格购买了具有较高盈利率的企业，股东的价值得到了增强 （ 5） 母公司价值创造的类型： 业务影响：是指母公司对其拥有的每一个业务单位的战略和绩效的影响，而这些业务单位被视为独立的利润中心。 母公司增进了独立的业务单位的绩效 连接影响：母公司增进了各业务单位之间

59、的价值连接。但可能通过两种不同的方式毁损价值：一种是因母公司试 图影响或管理连接而产生的管理成本，另一个是不太明显的成本，即业务管理人员的时间浪费，决策过程的延长， 不适当的妥协，控制或责任方面的损失及热情消耗 职能和服务影响：母公司为各业务单位提供职能上的领导和具有成本有效性的服务 公司发展活动：通过改变业务单位组合构成的方式创造价值 5. 紧缩战略： （ 1） 公司紧缩： 是指对公司的股本或资产进行重组从而缩减主营业务范围或缩小公司规模的各种资本运作的途径和 方法 （ 2） 主要作用： 管理层追求主业清晰 获得一个公平的市场价格 满足公司的现金需要 减轻债务负担 满足经营环境和公司战略目标

60、的改变 反并购的考虑 资产剥离：为实现利润最大化或整体战略，将现有的某系子公司、部门、固定资产或无形资产等出售给其他公 司，并取得现金或有价证券的回报 资产置换：指一家公司将自己的部分或全部资产与另一家公司的资产进行置换，这一交易可以理解为公司在剥 离资产的同时获得了收购方以资产形式给予的回报 员工持股计划： 由企业内部员工出资购买本公司部门或全部股权， 委托员工持股管理委员会 （或托管金融机构） 作为社团法人托管运作，集中管理，员工持股管理委员会作为社团法人进入董事会参与按股分享红利的一种股 权形式 管理层收购：目标公司的管理者利用借贷所融资的资本购买本公司的股份，从而改变公司所有者结构，控