mmgz薪酬管理讲座资料

1、企业的薪酬设计 主讲人： 唐文鸿 目 录 ? ? ? ? 为什么要进行薪酬设计 如何进行简单的薪酬设计 怎样设计完整的薪酬体系 （薪酬调查、岗位评估、奖金设计、津贴设计、 长期激励设计） ? 薪酬管理中的常见问题要点 为什么要进行薪酬设计 薪酬设计的目标： 劳有所获，多劳多得 1、从公司角度： ? 降低了人员流动率： 特别是防止高级人才的流动 ? 吸引高级人才： 短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级人 才 为什么要进行薪酬设计 ? 减少内部矛盾 薪酬涉及到每位员工的切身利益，极易引起员工 的不满和不公平感。 2、从员工角度： ? 短期激励：满足自己生存的需要 ? 长期激励：满足员工的发展需

2、要 为什么要进行薪酬设计 报酬与薪酬的区别： 广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类 报酬两种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、 奖金等，非经济类报酬是指员工获得的成就感、 满足感或良好的工作气氛等。 本讲座中所使用的是报酬的狭义概念，仅指 经济类报酬。也叫薪酬。 为什么要进行薪酬设计 在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难 的管理任务。它的困难性在于： 第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔； 第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一 个统一的模式。对多数员工而言，他们会非常关 心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生 存质量。 为什么要进行薪酬设计 企业中薪酬管理的误区： 企业对薪酬管理也是非

3、常重视的。企业为 了让薪酬更加合理，更加能反映员工的工作业 绩，不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复 杂和繁琐（并且还有继续复杂下去的趋势）。 实际上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪 酬管理一样会降低薪酬的激励作用。 为什么要进行薪酬设计 什么是好的薪酬体系： 一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增 加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。 建立薪酬体系之前，首先要对薪酬的外部 均衡和内部均衡进行分析，分析的方法是进行 薪酬调查和岗位评估，其次要设计恰当的薪酬 结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定 薪酬的调整政策。 如何进行简单的薪酬设计 简单薪酬设计的使用范围：（个人观点） 1、企业人员数

4、量较少：少于 30人 2、企业的核心骨干人员流动的风险性较小 3、企业没有专门的人事负责人 如何进行简单的薪酬设计 个人体会： 1、在公司建立系统的薪酬管理之前，先进行 简单的薪酬设计，这样可以积累一些经验。 2 、有薪酬结构与没有薪酬结构体现了公司的 管理层次。 3 、让员工知道公司有薪酬结构，本身就能够 降低员工的不公平感； 4 、有新畴结构为人事部门正确处理员工的加薪 要求提供了依据。 如何进行简单的薪酬设计 简单的薪酬结构： 月收入=工资+奖金+福利+津贴 如何进行简单的薪酬设计 工资的形式: 工资就其计量形式而言，可分为计时工资和 计件工资两类。 计时工资 计时工资是指根据员工的劳动

5、时间来计量工 资的数额，主要分为小时工资制、日工资制、 周工资制和月工资制四种，钟点工、临时工分 别以小时工资制和和日工资制为主，美国许多 企业采用周工资制，我国以月工资制为主。 如何进行简单的薪酬设计 计件工资: 计件工资是指预先规定好计件单价， 根据员工生产的合格产品的数量或完成一 定工作量来计量工资的数额。计件工资制 包括包工工资制、提升工资制及承包制等 多种形式。与计时工资制相比，它能够更 加密切的将员工的劳动贡献与员工的薪酬 结合起来，提高员工的劳动生产率。 它的缺点是只适合于可以准确以数量 计量的工作。 如何进行简单的薪酬设计 工资的内容: 从工资的内容来分，我国目前的工资制度可

6、以分为职务工资制、职能工资制和结构工资制 三种。职务工资制是从员工的工作内容不同来 进行划分的，职能工资制是根据员工自身对企 业的工作能力不同来进行划分的，而结构工资 制则是职务工资制和职能工资制的综合。 如何进行简单的薪酬设计 职务工资: 依据：根据员工现在所担任的职务的工作内 容（价值）发放职务工资。根据工作价值确定 每个职务的职务工资等级的范围；根据个人能 力确定范围内的具体等级。 优点： 担任什么样的工作就给付什么样的工 资，因而能够比较准确的反映劳动的质与量， 体现了同工同酬的原则。 如何进行简单的薪酬设计 特点： （1）、职务工资要求对职务必需有严格的客观 的分析，并且在对每一职务

7、进行分析的基础上 还要进行分级，即划分职务等级； （2）、每一个职务有一个职务工资等级的下限 和上限； 如何进行简单的薪酬设计 缺点： （1）、在员工的职务工资达到本职务的最上限 时，如果员工的职务不进行提升，那么员工的 职务工资就不能晋升，会影响薪酬的激励效果。 （2）、如果员工的工作能力超过所从事工作的 难易水平，也只能得到与工作内容相称的工资 水平。 如何进行简单的薪酬设计 职能工资: 依据：根据工作完成能力来决定工作承担者 的职能工资。 优点：突出工作能力对个人工资的重要作用， 鼓励个人能力的提高。个人的能力是决定工资 的最主要因素，所以即使不担任某一职务，但 其能力经考核评定被认为已

8、有资格担任此项业 务，则就可以支付与这一职务相对应的工资。 就排除了因客观上职务无空缺而使员工失去发 展动力的情况。 如何进行简单的薪酬设计 特点： （1）、根据公司员工的构成特点不同，可 将相类似职务进行归类，划分出几个大类。每 个大类设计出10到20个工资等级。 （2）、与职务工资相比，不必对每个职务 进行范围划分。但每个大类的等级数较多。 缺点：员工本身的工作能力不好测量。 如何进行简单的薪酬设计 结构工资制 结构工资制将职务工资制和职能工资制的 优点相综合，同时从工作内容和工作能力两个 方面对工资等级进行划分。结构工资制目前被 许多企业所采用。根据各企业的具体情况不同， 结构工资制中的

9、工资项目和比例也不尽相同。 大体上讲，结构工资主要由基础工资、工 龄工资、技能工资和岗位工资等四个工资项目 组成。 如何进行简单的薪酬设计 基础工资是指用来维持员工基本生活的那 部分工资。 工龄工资也称资历工资，它则根据员工在企 业工作时间的长短来计量，一般一年进行一次 调整，它的目的是用来加强员工的稳定性，促 使员工更长时间的为企业服务。 技能工资部分由员工的工作能力而确定。 岗位工资则是根据员工的职务（工作内容） 来确定的，有的企业为了解决干部“能上不能 下”问题，则取消了岗位工资。 如何进行简单的薪酬设计 津贴 津贴也称附加工资或者补助，是指员工在艰 苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额

10、外的 劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿。津 贴的特点是它只将艰苦或特殊的环境作为衡量 的唯一标准，而与员工的工作能力和工作业绩 无关。津贴具有很强的针对性，当艰苦或特殊 的环境消失时，津贴也随即终止。 根据津贴不同的实施目的，津贴可以分为三类： 地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴 . 如何进行简单的薪酬设计 1、生活性津贴 生活性津贴是指为了保障员工的实际生活水 平水平而得到的补偿。由于员工的收入是货币 性工资收入，货币性工资收入会受到物价上涨 因素的影响。为了弥补物价上涨造成的员工生 活水平下降，就会有肉食补贴、副食补贴等津 贴。另外由于工作而造成的员工家庭生活开支 分离而造成的生活费用

11、增加，也应有相应的津 贴，如出差补贴等。 如何进行简单的薪酬设计 2、地域性津贴 地域性津贴是指由于员工在艰苦的自然地理 环境中花费了更多的生活费用而得到的补偿。 比如林区津贴、艰苦生活津贴、高寒地区津贴 等。 3、劳动性津贴 劳动性津贴是指为在从事特殊性工作而得到 的补偿。如夜班工作的夜班津贴，高温环境工 作的高温津贴等。 如何进行简单的薪酬设计 奖金 奖金也称奖励工资，是为员工超额完成了任 务、或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬， 其目的在于对员工进行激励，促使其继续保持 良好的工作势头。奖金的发放可以根据个人的 工作业绩评定，也可以根据部门和企业的效益 来评定。 奖金比起其它薪酬形式具有

12、更强的灵活性和 针对性，奖金形成的薪酬也具有更加明显的差 异性。 如何进行简单的薪酬设计 福利 根据我国劳动法的有关规定，员工福利可分 为“社会保险福利”和“用人单位集体福利” 两大类。 1、社会保险福利 社会保险福利是为了保障员工的合法权力， 而由政府统一管理的福利措施。它主要包括社 会养老保险、社会失业保险 、社会医疗保险、 工伤保险等。 如何进行简单的薪酬设计 2、用人单位集体福利 用人单位集体福利是指用人单位为了吸引人才或稳 定员工而自行为员工采取的福利措施。比如工作餐、 工作服等等。 用单位集体福利根据享受的范围不同，可分全员性 福利和特殊群体福利两类。全员性福利是全体员工可 以享受

13、的福利，如工作餐、节日礼物、健康体检、带 薪年假等；特殊群体福利指能供特殊群体享用，这些 特殊群体往往是对企业做出特殊贡献的技术专家、管 理专家等企业核心人员。特殊群体的福利包括住房、 汽车等项目。 一个薪酬管理制度实例 某企业薪酬制度 一、薪酬结构 1、员工收入=待遇+奖金 2、待遇=固定工资+津贴+福利 3、固定工资=基本工资+技能等级工资 一个薪酬管理制度实例 二、固定工资 1、基本工资 专科600元（专科以下视同专科），本科700元，硕士 1000元，博士1400元。 2、技能等级每级200元 一个薪酬管理制度实例 三、津贴 1、住房津贴：150元/月（新员工当月工作未满15天，无 此

14、津贴） 2、满勤津贴：50元/月 3、其他津贴：由公司根据具体情况临时决定 一个薪酬管理制度实例 四、福利 1、根据国家相关政策，为员工办理社会养老保险、社会 失业保险及社会医疗保险； 2、按照工资总额的14%计提福利费，该福利费用于公 司的各项福利开支。 一个薪酬管理制度实例 五、奖金 1、根据公司相关规定，随时发放特别奖金，如“伯乐 奖”、“优秀建议奖”等 2、根据公司效益，原则上用公司当年利润的10%发放年 终奖。年终奖根据员工个人工作业绩发放 六、试用期薪酬 试用期的固定工资为转正后固定工资的70% 一个薪酬管理制度实例 七、薪酬调整时间 1、基本工资部分：工作满1年后，基本工资每年增

15、长100 元，连续五年停止 2、技能等级部分： 常规调整：每年两次调整机会，分别在发放6月份、12月 份工资时调整 （即在7月5日、1月5日发薪体现） 特别调整：根据现实情况，可以随时对部分员工的薪酬 做出调整。 一个薪酬管理制度实例 八、薪酬调整方法 1、每年6月、12月由直接上级对员工进行一次半年 度考评总结； 2、财务部根据公司经营情况确定工资调整总额； 3、部门经理起草本部门具体调薪方案，并提交直接 上级确认。 怎样设计完整的薪酬体系 步骤：1、薪酬调查（发多少） 2、岗位评估（内部公平） 3、调查薪酬管理中存在的问题（略） 4、确定企业薪酬总额（略） 5、设计奖金模式、津贴模式和长期

16、激励模式 6 、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长 期激励政策文件 薪酬调查（发多少） 薪酬的外部均衡问题 企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部 均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工 的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一 致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企 业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作 成比例，即满足薪酬的公平性。 薪酬调查（发多少） 外部均衡失调有两种情况： 1、高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对 员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作， 提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定 员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸 引更多的优秀人才

17、申请加入。但是如果企业的 薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成 本。 薪酬调查（发多少） 2、低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业 的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情 和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会 增加企业员工流失率。 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情 况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的 的调节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急 需大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才； 如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪 酬水平调整至与外部水平持平。 薪酬调查（发多少） 什么是薪酬调查 薪酬调查就是通

18、过各种正常的手段，来获取 相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪 酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业 的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查 时，要注意以下几点原则： 薪酬调查（发多少） 1、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业 属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。 所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部 门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方 总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精 神，协商调查事宜。 薪酬调查（发多少） 2、调查的资料要准确 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如 瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得 来的。

19、这些信息往往不全面，有些甚至是错误 的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬 水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是 否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗 位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求 也一定相同。 薪酬调查（发多少） 3、调查的资料要随时更新 随着市场经济的发展，和人力资源市场的完 善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业 的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资 源的供需状况所变化，所以薪酬调查的资料要 随时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据， 很可能会做出错误的判断。 薪酬调查（发多少） 薪酬调查的渠道 1、企业之间的相互调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，

20、所以 最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互 调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调 查的形式，共享相互之间的薪酬信息。 这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益 的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。 薪酬调查（发多少） 2、委托专业机构进行调查 现在，在北京、上海和沿海一些城市均有提 供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。 通过这些专业机构调查会减少人力资源部门的 工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需 要向委托的专业机构付一定的费用。 薪酬调查（发多少） 3、从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待 遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信

21、息。 另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布 一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信 息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面 广、薪酬范围大，所以它对有些企业并没有意 义。 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以 了解一些该企业的的薪酬状况。 薪酬调查（发多少） 薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是 确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理 和分析调查数据。 1、确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结 果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的 结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平 的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的

22、调整，某 具体岗位薪酬水平的调整等等。 薪酬调查（发多少） 2、确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调 查的范围主要要确定以下问题： （1）需要对哪些企业进行调查？ （2）需要对哪些岗位进行调查？ （3）需要调查该岗位的哪些内容？ （4）调查的起止时间 薪酬调查（发多少） 3、选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的 方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企 业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进 行联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪 酬调查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以 考虑委托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用

23、的是问卷法和座谈法（也 称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表 （如表所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提 纲。 薪酬调查（发多少） 4、整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整 理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同 调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程 中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据 调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形 成最终的调查结果。 岗位评估（内部公平） 薪酬的内部均衡问题 内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公 平性的要求。内部均衡失调有两种情况： 1、差距过大 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的 薪酬差异大于工作本身的差异，也有

24、可能是干 同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者 的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异 过大会造成员工的不满。 岗位评估（内部公平） 2、差距过小 差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪 酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员 工的不满。 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题， 对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的 情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作 用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适 当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部 均衡不适当时，会降低员工的工作效率。 岗位评估（内部公平） 什么是岗位评估 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部 工作与工作之间的相对价值。岗

25、位评估的结果 为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗 位评估的作用具体讲有以下几点： 1、使员工和员工之间、管理者和员工之间 对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其 对应的薪酬相适应； ? 岗位评估（内部公平） 2、使企业内部建立一些连续性的等级， 这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展； 3、企业内部的岗位与岗位之间建立起一 种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付 系统； 4、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位 较为恰当的薪酬标准。 岗位评估（内部公平） 在进行岗位评估时，应注意以下原则： 1、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工； 2、让员工积极的参与到岗位评估工作中来， 容易让他们

26、对岗位评估的结果产生认同； 3、岗位评估的结果应该公开。 岗位评估（内部公平） 常用的岗位评估方法 有岗位参照法、分类 法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类 法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分 法和因素比较法属于定量评估。 排列法 排列法是通过对所有岗位根据工作内容、 工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排 序的岗位评估方法。比较科学的岗排列法是双 岗位对比排列法。具体的步骤是： 岗位评估（内部公平） （1）成立岗位评估小组； （2）对企业所有岗位进行两两对比； （3）在两两比较时，对价值相对较高的岗位 计“1”分，对另一个岗位计“ 0”分。 （4）所有岗位两两对比完后，将每个岗位

27、的 分数进行汇总； （5）总分最高的岗位的岗位价值最高，依次 排序，就可以评估出所有岗位的价值； 奖金设计 1 、考评奖金 依据：根据每月考评结果发放。 优点：使薪酬与月度考评挂钩，提高短期激励效果 特点：可以将考评奖金与固定工资挂钩，比如： 不合格： 固定工资*20% 合 格：0 良 好：固定工资*10% 优 秀：固定工资*20% 缺点：各部门经理对本部门员工的考核标准不同，所以部 门之间很容易产生不公平。 奖金设计 2 、项目奖金 依据：在一个团队完成一项专项工作时发放项目奖金。 优点：鼓励团队完成任务、达成目标 特点：技术人员的项目奖金可以根据开发任务评定；市场 人员的项目奖金可以根据销

28、售额评定；职能部门的项目奖 金可以根据季度（或半年）专项工作完成情况评定。 缺点：技术人员、市场人员、职能部门可能会产生不公平。 奖金设计 3 、年终奖 依据：根据全年公司业绩情况发放该奖金 优点：鼓励员工更关心公司的利益； 特点：可拿出年利润的10%进行分配，也可以参考员工固 定工资进行分配。 缺点：年终奖的发放标准不好确定（比如当年来公司的新 员工如何确定） 奖金设计 4、全勤奖 依据：对本月度全勤的员工进行奖励 优点：鼓励员工全勤 特点：每月奖励很少的数额即可 奖金设计 5、对公司贡献奖 依据：对公司提出了很好地挂案例建议，并被采 纳；为公司推荐新员工，并通过试用期等 奖金名称：优秀建议

29、奖、伯乐奖 特点：针对某件具体的事情，及时奖励 津贴设计 1、交通（住房）补助津贴、交通（住房）补助津贴 2 、女职工生生育津贴、女职工生生育津贴 3 、节假日加班津贴、节假日加班津贴 4 、电话费津贴、电话费津贴 5 、出差津贴、出差津贴 6 、结婚津贴、结婚津贴 长期激励设计 一、社会保障金 依据：国家社会保险政策 名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失业 保险 优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有后顾 之忧。 长期激励设计 二、员工持股计划 依据：员工在公司工作的年限和贡献 优点：将员工的利益与公司的利益捆绑起来，在 稳定员工的同时，让员工能够站在公司的角度维 护公司的利益，努力工作

30、。 长期激励设计 三、退休金计划 依据：以员工在公司工作的年限为依据 优点：鼓励员工长期稳定的在公司工作 长期激励设计 四、继续教育计划 依据：在公司工作一定年限，并且工作成绩在良 好以上，由公司提供部分或全部资助让员工进行 继续教育 优点：满足员工自我发展的需要 特点：该教育为硕士、博士学历教育 长期激励设计 五、购房购车贷款（赠款）计划 依据：在公司工作较长年限（比如 5年以上）， 并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分贷款 （赠款）协助员工购房购车 优点：满足员工自我发展的需要 形成薪酬体系文件 ? ? ? ? ? ? 薪酬制度 奖金制度 福利制度 长期激励政策 加薪程序 等等 如何确定

31、新员工的起薪 一般来讲，确定起薪的标准取决于以下几个因素： 首先是员工的生活费用，如果薪酬不能够让员工 维持基本的正常生活，员工可定会另谋出路； 其次是同地区同行业的市场行情，如果公司的起薪 低于其他公司的同等水平，则会增大招聘的难度； 另外，新员工的实际工作能力也非常重要，在满足 前两个条件的基础上，应该尽量的与公司同等能力的 老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比老员工 低一些。 如何确定新员工的起薪 有三种员工的起薪比较好确定。 首先是普通的职能部门员工，比如行政文员、人 事助理等等； 其次是公司非急需的专业技术人员，包括高级专业 技术人员； 最后就是你所讲的应届毕业生。 这三种员工的

32、起薪根据公司的薪酬政策就可以确定。 对于能力较强的员工，可以参照公司当前与其能力相 当员工的薪酬确定。 如何确定新员工的起薪 ? 在对急需岗位的招聘中，容易产生起薪标准的问 题。 举个简单例子，由于需要实施一个项目，公司急 需招聘两名工程人员。按照正常的起薪标准，公司已 经找到了一名工程人员，而另一名工程人员迟迟不能 招到。如果这时有一位应聘者与前面那名工程人员的 能力相当，但起薪却要求高出1倍。公司能否答应应聘 者的起薪要求？ 如何确定新员工的起薪 如果公司答应了起薪要求，势必会让其他员工产 生不满。虽然很多公司实行了薪酬保密制度，但纸里 并不能永远包住火。如果这种怨气形成一股势力，最 终妥

33、协的办法只有提高所有员工的薪酬标准。 如果公司不答应起薪要求，则会失去这为工程人 员，给公司造成的损失会比这位员工的薪酬数额会多 得多。 如何确定新员工的起薪 处理这类问题，不妨采用工资加奖金的办 法。公司可以承诺如果按要求完成了项目，可 以给这两名工程人员发放相应的奖金。 所不同的是，第二位工程人员的奖金可以 提前支取，每月支取的奖金额度是他的起薪要 求数额与第一位工程人员的起薪数额之差。这 样，即可以满足第二位工程人员的薪酬要求， 也不会因为起薪问题而对其他员工的波动。 怎样处理员工的加薪要求 ? 即使某位员工没有获得本次加薪，也不见 得他的工作就是一团糟。很可能是因为公司本 次整体加薪幅

34、度太小，从而使该员工失去了加 薪的机会。另外，如果该员工的薪酬水平在公 司及同行业之间已经到达到了较高的水平，加 薪的空间也会很小。所以，影响加薪的因素很 多。 怎样处理员工的加薪要求 但是，从员工的角度来讲，他并不能清楚 地看到这些因素，它只是感觉到自己工作的非 常努力，所以就应该加薪。所以，员工提出加 薪要求是很正常的事情。 当员工提出加薪要求时，首先应该考察他 的绩效考评成绩，如果成绩较低没有达到加薪 的标准，就应该向他解释公司的加薪政策，鼓 励他努力工作，争取下次获得好的绩效考评成 绩。 怎样处理员工的加薪要求 如果该员工的绩效考评良好，也没有得到加薪， 就要认真的调查原因。是由于工作

35、失误造成的，还是 因为该员工的薪酬已经较高，不宜再加薪。 如果是前者，则应该立即纠正错误，对员工进行 弥补； 如果属于后者，就向他解释公司中与他能力相同的 其他员工的平均薪酬水平，或介绍同行业其他公司同 职位的薪酬水平。以便得到他的理解。 怎样处理员工的加薪要求 如果员工指出与他能力相同的员工也有加薪，而 他自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该员工与他 所讲的员工进行比较，这样往往会使冲突更加激烈。 如果这两位员工同属一个部门，则应该交由部门 经理进行解释（部门经理有对他们加薪的建议权，所 以一定有他自己的理由）；如果这两位员工不再一个 部门，则可以告诉他每个部门的加薪指标不同。 怎样处理员工

36、的加薪要求 有些管理者为了照顾要求加薪者的情绪，而轻易 地答应他的加薪要求，这是非常不负责任的做法。最 直接的影响是，让其他员工造成了“不会哭的孩子没 奶吃”的感觉。更可怕的是，如果员工们纷纷效仿， 那么后果则不堪设想。 即使是因为工作失误而造成了加薪错误，也不应 该对已公布的加薪名单进行修改，而应该在私下里直 接通知财务部门进行弥补。 销售人员的薪酬设计 销售人员的薪酬一般可以可以分为纯佣金制、底 薪加佣金制、底薪加奖金制、底薪加佣金加奖金制四 种形式。 首先简单地介绍一下底薪、佣金和奖金的区别。底 薪顾名思义就是销售人员所拿到的基本工资，不论销 售人员是否有销售业绩，底薪总是按时发放的。底薪 主要是用来维持销售人员的正常生活。佣金也叫提成， 是根据销售人员的销售业绩按比例分配的劳动