价值管理与财务管理体系

1、价值管理与财务管理体系 0 企业成功的要素分为必不可少的四个层次企业成功的要素分为必不可少的四个层次 清晰的 远景目标 及战略 合理的组织结 构及决策体系 有效的管理程序 优秀的核心 经营程序 说明说明 站长素材站长素材 SC.CHINAZ.COM 严格的内 控程序 价值管理与财务管理体系 1 今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次不同的层次 清晰的 远景目标 及战略 合理的组织结 构及决策体系 有效的管理程序 优秀的核心 经营程序 说明说明 以创造价值为导向的战略思想 条理清晰的财务组织模式 指导业务单元发展方向的规划程序 指导业务单元日

2、常经营活动的经营预算计划程序 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序 保证交易安全的客户资信管理程序 保证资金安全和被有效利用的资金管理程序 严格的内 控程序 价值管理与财务管理体系 2 今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次不同的层次 清晰的 远景目标 及战略 合理的组织结 构及决策体系 有效的管理程序 优秀的核心 经营程序 说明说明 以创造价值为导向的战略思想 条理清晰的财务组织模式 指导业务单元发展方向的规划程序 指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序 保证交易安全的客户资信管理程序 保证资

3、金安全和被有效利用的资金管理程序 严格的内 控程序 价值管理与财务管理体系 3 麦肯锡的观点麦肯锡的观点 为什么关注价值？为什么关注价值？ 中国的公司必须转向价值创造的心态， 从而吸引并有效地配置资本 什么是以价值为基础的管理？什么是以价值为基础的管理？ 以价值为基础的管理是一个综合的管理 工具，它可以用来推动价值创造的观念 深入到公司一线员工中去 该观念如何用于中国？该观念如何用于中国？ 中国企业无论拥有怎样的所有制结构， 无论是否是上市公司，都可以逐步设计 并引入以价值为基础的管理 价值管理与财务管理体系 4 市场经济中的资本流动市场经济中的资本流动 工业 金融 服务业 企业企业 资本提供

4、者资本提供者 股东 国家，省级 或地方政府 雇员 机构 私人投资者 债权人 银行 机构 愿意提供资本为公司成长融资 并创造就业机会 但期望获得高于投资成本或 大于其它投资机会的回报 价值管理与财务管理体系 5 中国某集团似乎在创造价值中国某集团似乎在创造价值 销售收入 人民币亿元 资料来源：年度报告；麦肯锡分析 138 185 101 199319941995 年递增率 =35% 净利润 人民币亿元 18 27 17 199319941995 年递增率 =26% 价值管理与财务管理体系 6 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善 不能提供财务业绩方面的信息 可

5、能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市 场份额反而会破坏价值 净利润 销售回报率(ROS) 每股收益 产量 市场份额 可能会产生误导，只注重利润 忽略了资本需求和资本成本 衡量标准衡量标准缺陷缺陷 产值 销售收入 收入增长 忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用 价值管理与财务管理体系 7 最高管理层对公司的价值创造负有责任最高管理层对公司的价值创造负有责任 投资资本回报投资资本回报(ROIC)加权平均资本成本加权平均资本成本(WACC) 以加权平均资本成本以加权平均资本成本 折现的现金流量折现的现金流量 研究 开发 生产营销销售 最高管理层最高管理层 资本投资者资本投资者 股东 债权人 资

6、本 回报 利息支付 股息支付 股票价格 上涨 物质方面 的投资 回报 收入 现金流量 零零 企业企业 价值管理与财务管理体系 8 该集团的投资资本回报较低该集团的投资资本回报较低 资料来源：年度报告；麦肯锡分析 - - + 税项税项 人民币亿元 固定资产和其它固定资产和其它 营业资产营业资产 人民币亿元 1993 1994 1995 10% 5.0 6.6 投资资本回报投资资本回报 百分比 2323 35 税后营业净利润税后营业净利润 人民币亿元 230 461 530 投资资本投资资本 人民币亿元 228 463 514 2 -2 16 2 6 8 25 29 43 101 138 185

7、76 109 142 利、税前利润利、税前利润 人民币亿元 营运资本营运资本 人民币亿元 销售收入销售收入 人民币亿元 经营成本经营成本 人民币亿元 价值管理与财务管理体系 9 该集团实际上在破坏价值该集团实际上在破坏价值 资料来源：年度报告；麦肯锡分析 经济利润经济利润 人民币亿元 9.9 -12.0 -5.3 差幅差幅 百分比 4.3 -2.6 -1.0 投资资本投资资本 人民币亿元 230 461 530 投资资本回报投资资本回报 百分比 10% 5.0 6.6 资本成本资本成本 百分比 5.7% 7.6 7.6 债务成本债务成本 百分比 4%44 权重=85%67% 67% 权重=15

8、%33% 33% 股权成本股权成本 百分比 15%1515 - X 价值管理与财务管理体系 10 尽管仍有缺陷，以价值为基础的衡量方尽管仍有缺陷，以价值为基础的衡量方 法是更好的管理工具法是更好的管理工具 注重资本集中度 容易计算 有效的管理工具 考虑资本投资者的要求 (WACC) 比较容易计算 有效的管理工具 考虑长期投资的时间价值 可以适用于非上市公司 完全透明化 容易计算 资产回报率(ROA) 投资资本回报 (ROIC) 差幅* 经济利润 折现现金流量 净现值 股价 股票市值 股东回报(RTS) 衡量标准衡量标准优点优点缺点缺点 忽略了资本投资者所期待 的回报(WACC) 难以对风险不同

9、的行业进 行比较 只能衡量一年的情况，不 能反映多年的现金流量 难以作为公司日常经营的 管理工具 可能不能完全反映将来的 现金流量 只能衡量上市公司 *差幅=投资资本回报(ROIC)加权平均资本成本(WACC) 价值管理与财务管理体系 11 中国公司必须开阔思路中国公司必须开阔思路 从只关注从只关注到关注更多指标，包括到关注更多指标，包括 产量 市场占有率 销售收入 净利润 每股收益 投资资本回报 差幅 经济利润 折现现金流量价值 股票市值(适用于上 市公司) 为中国经济及消费者带来利益 更好的资源配置，将有限的资源投入到最好的投资上 减少对国外资本投入的需求 创造更多的财富 价值管理与财务管

10、理体系 12 麦肯锡的观点麦肯锡的观点 为什么关注价值？为什么关注价值？ 中国的公司必须转向价值创造的心态， 从而吸引并有效地配置资本 什么是以价值为基础的管理？什么是以价值为基础的管理？ 以价值为基础的管理是一个综合的管理 工具，它可以用来推动价值创造的观念 深入到公司一线员工中去 该观念如何用于中国？该观念如何用于中国？ 中国企业无论拥有怎样的所有制结构， 无论是否是上市公司，都可以逐步设计 并引入以价值为基础的管理 价值管理与财务管理体系 13 价值管理是一个综合性的管理工具价值管理是一个综合性的管理工具 将整个公司的价值创造与一线 工作小组和雇员的日常运作活 动联系起来 指导战略，资源

11、配置及经营运 作的决策 提供共同的价值观和针对公司 管理者及各工作单位的透明的 业绩评估方法 推动公司业绩的迅速发展 价值管理与财务管理体系 14 驱动因素 评估股价增 长及股息支 付(RTS) 经营单位 经济利润 (EP) 长期加总 折现现金 流量值 用于衡量各 业务的短期 总体效益 评估、比较 战略：用于 衡量/权衡 长期性项目 股东价值 价值管理将股东与管理者及一线工作小组价值管理将股东与管理者及一线工作小组 联系起来联系起来 生产周期时间 销售收入 单位成本 废品率 劳动生产率 经营价值驱动 因素，例如 公司各级用 来制订目标 和衡量业绩 价值管理与财务管理体系 15 公司公司/ /企

12、业的市场价值企业的市场价值 定义：定义： 从投资者的角度， 根据资本市场信息 或企业内部信息， 对某一个企业今后 的经营业绩，用折 现现金流量的方法 所做的综合判断 投资者的判断投资者的判断 折现现金流量折现现金流量 价值管理与财务管理体系 16 经济利润经济利润=(投资资本回报投资资本回报-加权平均资本成本加权平均资本成本)X投资资本投资资本 揝揝Spread(差幅差幅) ROIC=投资资本回报率投资资本回报率 WACC=加权平均资本成本率加权平均资本成本率 例如例如经济利润经济利润=(10%-8%)X1,000美元美元=20美元美元 界定什么是经济利润界定什么是经济利润(EP) 价值管理与

13、财务管理体系 17 经营单位1 经营单位3 经营单位2 经济利润 Y5 经营单位1 经营单位3 经营单位2 差幅 5% 经营单位1 经营单位3 经营单位2 投资资本 投资资本回报 20% 加权平均资本 成本 15% 营运资本 固定资产 Y80 Y20 股权成本 18% 债务成本 12% 投资资本 经营利润 Y100 Y20 Y100 X - + + 经济利润：更有效的经营单位业绩衡量工具经济利润：更有效的经营单位业绩衡量工具 价值管理与财务管理体系 18 与价值管理的框架相一致 未来全部经济利润的现值与折现现金流量值相等 年度总体业务绩效的衡量手段，并且是具有激励性的经 营方案的潜在基础 受一

14、系列经营运作中的价值驱动因素的影响 经济利润经济利润 与价值管理的框架相一致 接近股东价值 用于企业价值评估、战略决择以及长期性的*投资决策 折现现金折现现金 流量流量 * 或任何单独一个时期 经济利润与折现现金流量相辅相成经济利润与折现现金流量相辅相成 价值管理与财务管理体系 19 关键业绩指标将一线工作小组与经营单位的关键业绩指标将一线工作小组与经营单位的 经济利润即价值联系起来经济利润即价值联系起来 经营利润 资本利用率 股本成本 债务成本 资本结构 营运资本 固定资产 其它净资产 投资资本 回报率 加权平均资 本成本率 财务业绩衡量标准财务业绩衡量标准 销售队伍生产率 设备利用率 生产

15、周期时间 交货成本/时间 应收/应付款变化 产出率 单位产品成本 劳动生产率 废品率 关键业绩指标关键业绩指标 投资资本 经营单位经营单位 经济利润经济利润 价值管理与财务管理体系 20 各层级的业绩指标举例：一家欧洲领先银行各层级的业绩指标举例：一家欧洲领先银行 的分行零售业务的分行零售业务 预估业务量和人员需求量(各项职能) 各分行 是否 以较低 的成本 提供 有效 的服务 分行的 人员编制 是否有效 我们是否 在有效率 地使用 资源 是否达 到了 业绩标准 员工是否在富有 成效地工作 长期雇员成本 是否在控制中 支持性员工是否争取 了足够的重点潜在客户 分行成本是否 在预算之内 是否最大

16、程度地 优化了现金平衡 我们是否在 控制“运作”亏损 是否保持了 客户服务标准 分行是否在积极地 达到标准 预估量和实际人员数量的对比 将实际的小时数分解为全职、兼职、随叫随到和加班 使用的员工为所需员工的% 每笔业务的人工费成本 员工争取的重点潜在客户的数量(结合销售信息) 根据预算的可控成本 平均所持现金 现金回流的频率 现金短缺程度和”误差“ 客户收益和损失 客户满意度的衡量标准 平均、最大的排队次数和时间 对信件、电话等的反应时间 误差率 长期数据保存的质量 网点中 的各工 作领域 战略议题战略议题/目标目标关键管理问题关键管理问题相应管理信相应管理信 息息 各网点 各网点 价值管理与

17、财务管理体系 21 各层级的业绩指标举例：一家欧洲领先银各层级的业绩指标举例：一家欧洲领先银 行的零售行的零售“微市场微市场”管理管理 收入和支出 微市场 运作 是否 增创了 持久的 价值 微市场 运作是否 有盈利 微市场 运作 是否 有效率 我们是否 达到预定 的质量 标准 微市场活动是否盈利 资产负债中的数字是否 在按计划增长 我们是否在减少客户间的 交叉补贴 我们的销售流程是否在 增创价值 客户如何使用分销系统 我们是否在有效率地运作 客户是否对银行的服务 水平感到满意 我们是否正在实现 内部设定的标准 成本/收入比 风险调整后的资本收益率 资本/负债增长 各客户群盈利能力情况 销售管理

18、层的总结汇报(个人和业务) 各网点成本情况 各网点的业务量(包括ATM机) 资源效率总结 零售业务销售质量信息总结 业务质量信息总结 柜台人员服务质量信息总结 各网点的排队时间分布 误差率 实际与预 算之比 战略议题战略议题/目标目标关键管理问题关键管理问题相应管理信相应管理信 息息 我们是否 在微市场 中建立可 持久发展 的业务 我们是否正在实现足够的 市场渗透率 毛利率分析 根据数量和价值的总体市场分析 交叉销售对比 竞争对手活动分析 客户盈亏分析 本地营销方案的有效性 销售效率总结 ATM机的可获取程度 包括增 长趋势 价值管理与财务管理体系 22 价值管理在公司各层级均可奏效价值管理在

19、公司各层级均可奏效 设计公司战略以使整个公司价值最大化 评估企业投资/资产剥离的决策(如：合并、收购及 资产出售等) 公司总部公司总部 经营单位总经营单位总 经理经理 职能部门经理职能部门经理 一线工作小组及一线工作小组及 雇员雇员 量化并比较不同经营单位战略方案的价值 分析并决定最好的战略方案 将管理流程与价值创造的目标相协调 将资源配置的有效性最大化 达到具体业绩标准，例如：客户服务水平、质量、 生产率 组织单位组织单位 角色角色 价值管理与财务管理体系 23 将业绩标准与管理角色挂钩将业绩标准与管理角色挂钩 管理角色管理角色 业绩指标业绩指标 个人经营 价值驱动 因素 选取关键的价 值驱

20、动因素指 标，从而将各 级职能部门的 目标与经营单 位的价值创造 目标协调起来 经营单位经理 职能部门经理 一线工作小组 及雇员 总裁 公司总部 4444 444444 44 4444 4444 收入增长 市场占有率 单位成本 利、税前收 入(EBIT) 资本周转率 投资资本 回报 经济利润 股东回报 股票市值 折现现金 流量 44 价值管理与财务管理体系 24 价值管理为业绩文化提供共同价值观及流程价值管理为业绩文化提供共同价值观及流程 战略制定 目标设定 业绩衡量 激励机制 需要管理流程需要管理流程/ /系统系统 以价值为导以价值为导 向的心态向的心态 建立价值创建立价值创 造的文化造的文

21、化 最终的经营目 标是股东价值 的最大化 股东可以是政 府机构，并不 仅指公开上市 的股票拥有者 以行动为取向 创业精神 激励性 价值管理与财务管理体系 25 麦肯锡的观点麦肯锡的观点 为什么关注价值？为什么关注价值？ 中国的公司必须转向价值创造的心态， 从而吸引并有效地配置资本 什么是以价值为基础的管理？什么是以价值为基础的管理？ 以价值为基础的管理是一个综合的管理 工具，它可以用来推动价值创造的观念 深入到公司一线员工中去 该观念如何用于中国？该观念如何用于中国？ 中国企业无论拥有怎样的所有制结构， 无论是否是上市公司，都可以逐步设计 并引入以价值为基础的管理 价值管理与财务管理体系 26

22、 价值管理可以帮助中国企业平衡增长与价值管理可以帮助中国企业平衡增长与 投资资本回报目标投资资本回报目标 价值管理长期现金流量的 最大化 提高投资资本回报 平衡 + 增长 价值管理与财务管理体系 27 价值管理用于中国企业价值管理用于中国企业 经常强调销售收入及利润增 长，忽略资本生产率的重要 性 资源(资金，优秀人才)稀缺 缺乏管理流程/系统： 战略规划 经营规划 资本规划 人力资源规划 信息不足/不完整/不精确 难以将整体公司的业绩与一 线的行动联系起来 将管理集中于推动获利增长的驱动因素 对远景目标的适宜性进行评估 明确制定实现远大目标的途径(例如： 将投资进行优先性排序) 产生公司持续

23、增长所需的现金 了解管理及业绩差距 提供机会 对现有业务的深层目标进行思考(重点 从产量/利润转向现金流量) 以价值为取向的观念更好地理解竞争 提高管理技能 提升能交付良好结果的管理者 典型企业的特点典型企业的特点价值管理方法对中国公司的贡献价值管理方法对中国公司的贡献 价值管理与财务管理体系 28 价值管理方法的实施结构价值管理方法的实施结构 成立价值管理实施小组 设计价值管理工具及表格 定义基本的经营价值驱动 因素/关键业绩指标 培训高层及中层管理者 高层管理人员高层管理人员 计划计划 一线部门管理者和员工一线部门管理者和员工 1.1. 奠定基础奠定基础 激励员工创造价值 加大业绩好与不好

24、员工间的待遇差距 5.5. 薪酬待遇与价值的创造联系起来薪酬待遇与价值的创造联系起来 交流流程交流流程 2.2. 建立或改进管理流程建立或改进管理流程 战略计划 财务计划及审阅 人力资源计划 将公司的注意力集中于业 绩不好的单位 轮换最好的经理去实现成 长机会或改造不良单位 4.4. 集中于经营业绩改善集中于经营业绩改善 用价值管理工具来衡量 单位及个人的业绩 公布结果 3.3. 衡量价值管理业绩衡量价值管理业绩 价值管理与财务管理体系 29 价值管理的实施计划价值管理的实施计划 2. 建立或改进管理流程 充分理解价 值管理的概 念 开始实施 基本的价 值管理决 策流程 追踪并公 布价值管 理

25、的业绩 最好的人 才集中于 关键的机 会/挑战上 激励员工 创造价值 目标目标 1. 奠定基础 3. 衡量价值管理业绩 4.集中于经营业绩改善 5.薪酬待遇与价值挂钩 第一年第一年第二年第二年第三年第三年 价值管理与财务管理体系 30 价值管理方法成功实施的关键要素价值管理方法成功实施的关键要素 公司高层管理者积极投入并全面支持，促进常常不太 情愿的中层经理承担责任 为价值管理建立牢固的基础 保证整个组织对价值管理的概念有清楚的理解 确定影响经济利润和股东价值的经营价值驱动因 素(关键 业绩指标) 培养公司内部的价值管理专家来推动改革项目 将价值管理看作改革的管理工具 集中于实际应用与立竿见影

26、的结果上 确保管理信息质量及严谨性 价值管理与财务管理体系 31 今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次不同的层次 清晰的 远景目标 及战略 合理的组织结 构及决策体系 有效的管理程序 优秀的核心 经营程序 说明说明 以创造价值为导向的战略思想 条理清晰的财务组织模式 指导业务单元发展方向的规划程序 指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序 保证交易安全的客户资信管理程序 保证资金安全和被有效利用的资金管理程序 严格的内 控程序 价值管理与财务管理体系 32 管理组织结构和法律结构的区别管理组织结构

27、和法律结构的区别 是公司内部划分经营业绩的 责任并对经营业绩进行管理 的组织结构 管理组织结构的控制是通过 业务汇报线，业绩考核和关 键岗位的任免机制实现的 管理组织结构 是根据公司内部法律上的资 产拥有权和控制板面划分的 组织结构 法律结构的控制是通过股权 利益和法律权力来实现的 法律结构 总公司 业务单元1业务单元2业务单元3 业务部业务部业务部 总公司 二级 子公司1 二级 子公司2 二级 子公司3 三级子公司 三级子公司三级子公司 = / 价值管理与财务管理体系 33 业务单元财务部受总部财务部直接领导，总业务业务单元财务部受总部财务部直接领导，总业务 单元的间接领导单元的间接领导 财

28、务计划科会计科资金科 各业务单 元财务部 业务部门 财务部业务单元 其它部门和 业务单元 总部 价值管理与财务管理体系 34 组织结构中主线、辅线的含义组织结构中主线、辅线的含义 人员任免人员任免 主线主线具有人员任免 的提名权及决 策权，以专业 技能为主要根 据 考核考核 主线管理部门 直接负责对人 员的考核 以专业方面的 业绩为主要根 据 薪酬薪酬/福利福利 工资、奖金及其 它各项福利由主 线管理部门按考 核结果确定 费用按全部门平 均水平统一分摊 给各业务部门 行政管理行政管理 人员编制属于主 线管理部门 辅线辅线具有对人员任免 的建议权，以行 业知识、工作态 度为主要根据 具有对人员任

29、命 的上诉权，若上 诉无效，必须执 行 不可以用其他人 员替代其工作 辅线管理部门 对人员考核有 建议权，主要 提供工作态度 方面的输入 辅线部门的业 绩作为考核的 一个指标 工资、奖金及福 利的制定应参考 辅线管理部门的 总体水平 辅线管理部门提 供如工会、党团 组织关系、户口 等的管理 人员一般在辅线 管理部门办公 价值管理与财务管理体系 35 财务总监的职位定义财务总监的职位定义 使命与职责使命与职责 在总裁的直接领导下，制定公司的 财务目标、政策及操作方法 确保公司财务体系的高效运作 确保公司经营的充足资金供应，及 最小的利息和税务支出 确保公司最优的财务/资本结构及财 务安全 关键业

30、绩指标关键业绩指标 总融资费用及税务支出 预算计划/程序的效用及效率，各种 财务报告的及时性及准确性 对经营中财务问题揭示的及时性及 准确性 公司财务体系及队伍的建立及培养 主要工作主要工作 具体领导制订公司的各项财务资金政策及操作方法， 确保遵守国家及国际有关国家的财务及税务法规 总体领导公司的年度经营/预算计划程序，确保预算计 划及时、高质完成 监督下属会计及财务计划部门的工作，确保及时、准 确的月度/季度/年度财务报告 跟踪、分析公司的各种财务指数，揭示潜在的经营问 题，供高层决策参考 主持资金委员会工作，制订有效的融资策略及计划 建立、维持与主要股东及银行的良好关系，确保以最 低、最合

31、理的财务费用获得公司所需的资金 监督下属资金部门的工作，以确保资金的有效使用及 调度 利用各种财务工程手段，确保公司最优的资本结构及 财务安全 培养、建立一支优秀的财务队伍，包括与人力资源部 门协调制定财务部门人员的人事政策和福利规章 价值管理与财务管理体系 36 财务部门的使命与职责财务部门的使命与职责 部门使命及职责部门使命及职责 财务部财务部 财务计划科财务计划科 会计科会计科 资金科资金科 确立公司的财务目标、政策和操作方法 指导财务战略和行动计划，帮助实现公司的业绩目标 提供公司所有的财务服务，包括工资计算、应付帐款、应收帐款 和所有财务报表 确保公司合理、安全的财务和资本结构，规避

32、支付风险 制订、管理和领导公司年度经营/预算计划程序及经营计划、财务 预算的编制 分析月度、季度和年度经营计划和财务预算完成状况，揭示改善 效益的各项机会，及时向高层领导反馈 为关键投资机会的评估提供技术支持 保证精确完整的财务/管理会计制度及汇报制度，使之公正、 及时、全面地反映公司的各项活动和业绩 呈报公司过去的各项业绩，使之能协助管理层的各类决策 确保符合法律和道德上的各项义务 执行公司资金、信贷政策 管理公司的信用线的分配及使用 确保以最低最合理的成本及时获得需要的资金 高效率地管理公司的日常现金流动 各业务单元各业务单元 财务部财务部 执行公司的财务规定 为公司的年度经营/预算计划提

33、供输入 以报表形式及时呈报公司的各项业务活动和业绩 价值管理与财务管理体系 37 今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次不同的层次 清晰的 远景目标 及战略 合理的组织结 构及决策体系 有效的管理程序 优秀的核心 经营程序 说明说明 以创造价值为导向的战略思想 条理清晰的财务组织模式 指导业务单元发展方向的规划程序 指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序 保证交易安全的客户资信管理程序 保证资金安全和被有效利用的资金管理程序 严格的内 控程序 价值管理与财务管理体系 38 三个管理程序对企业的业绩

34、至关重要三个管理程序对企业的业绩至关重要 管理程序管理程序 目的目的 战略规划 制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包 括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及 资源需求预测 公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导 业务单元的战略发展方向 经营规划 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划 以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业 务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用 作业务单元领导之责任以及权力的依据 公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询 和考核，指导各业务单元的经营运作 人才资源管 理(包括考 核及薪酬、 激励机制) “前100

35、名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到 好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来 的中坚力量 有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发 挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证 KPI R&L 价值管理与财务管理体系 39 战略规划程序战略规划程序 目的目的 制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目 标及资源需求预测 公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向 原则原则 战略规划是公司发展宏图的体 现及细化，是对将来的展望 公司总裁及业务单元负责人“ 拥有”各自的战略规划 总裁及公司高层领导投入大

36、量 时间对各业务单元提出的战略 规划提出严格的质询，以确保 目标的可行性及高度 公司战略规划部门提供集团高 层领导和业务单元在规划过程 中的支持，而不是规划的批准 者 战略规划必需以严谨的市场及 竞争形势分析为基础 战略规划每年要进行审核及向 前滚动修正，以适应市场变化 的需要 3. 总部批准 战略规划 2. 对战略 计划进行 质询和完 善 1. 公司总部 制定/确认公司 战略 战略议 题分析 及解决 主要内容主要内容 (以业务单元规划为例) 1. 业务单元发展宏图及三年 战略目标概述 2. 宏观经济环境及行业发展 分析，及对业务单元的影 响分析 3. 本业务单元现状分析 4. 公司面临的主要

37、竞争对手 分析 (国内外竞争者) 5. 本公司三年战略(方案) 6. 公司三年财务目标预测 7. 配合公司战略的主要资源 需求预测 8. 和前一年战略规划的差异 及总结 价值管理与财务管理体系 40 业务单元制定部门业务单元制定部门 发展战略发展战略 质询质询/批准批准/公布战公布战 略规划略规划 严格的战略规划程序流程严格的战略规划程序流程 战略会议 /质询会 发现、关注新问题； 组织特别战略工作小 组深入调查或解决 重新评价 公司发展 宏图 向各单元下 达公司战略 规划；建议 各单元应特 别关注和解 决的议题 对各单元战略规划 逐一质询，提供方 向性指导；最终批 准单元规划 公司最高公司最

38、高 领导层领导层 进行状况分 析；发现公 司战略新问 题 在总裁领导下 起草公司战略 规划；汇总、 收集单元负责 人意见 参与质询会，向公 司领导提供分析及 技术支持 总部战略总部战略 规划部门规划部门 解决部分 战略问题 质询、修 改、批准 公司规划 为单元的战 略规划提供 必要的建议 发现、关注与单元业 务相关的新问题；组 织深入调查或解决 提供建议在单元战略规划部门 的支持下，起草、制 定单元的战略规划 陈述本单元战略规 划；进行规划之必 要修正 业务单元业务单元 负责人负责人 进行现状分析 ；发现本单元 战略新问题 提供技术分 析支持 参与质询会议，提 供领导分析及技术 支持 业务单元

39、业务单元 战略规划战略规划 部部 解决新问 题 制订本商品业务单元 的战略发展规划，输 入至单元的整体战略 规划 参与质询会议，陈 述本商品业务单元 之战略规划 业务部业务部/地地 区公司单区公司单 元负责人元负责人 质询会质询会 形成公 司及各 单元战 略规划 文本 战略议题分析及解决战略议题分析及解决 公司总部制定公司总部制定/确认确认 公司战略公司战略 提供输入 董事会董事会审批审批审批审批 价值管理与财务管理体系 41 业务单元战略规划主要内容业务单元战略规划主要内容 主要内容主要内容 样板 1. 本单元发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本单元影 响的评估 今

40、后三内年国内、外宏观经济环境发展变 化趋势 今后三内年行业的发展展望 产品发展趋势 主要法规及经营环境变化 宏观经济和行业发展将对本单元造成的影 响 创造的主要机会 造成的主要威胁 3. 本单元现状分析 本单元近年业绩及发展趋势 本单元主要竞争优势及弱点 4. 公司面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者) 竞争对手近几年业绩分析(和本公司比较) 竞争对手可能在以下五年采用的战略举措 对手战略举措对本公司的潜在威胁 5. 本公司五年战略(方案) 本公司今后五年将在哪些市场竞争 地理市场 产品定位 业务模型 如何竞争：主要竞争手段 主要战略举措 市场扩张 新客户、渠道的建立 6. 公司五年经营及财

41、务目标预测 主要增长点预测 总销售额 市场份额 投资资本回报(ROIC) 7. 配合公司战略的主要资源需求预测 资本投资 人才 8. 和前一年战略规划的差异及总结 价值管理与财务管理体系 42 战略规划主要工作内容战略规划主要工作内容 行业分析行业分析 具体内容具体内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源 行业需求特征行业需求特征市场需求和增长模式 价格趋势 潜在替代产品 市场及客户调查、访谈 行业供应特征行业供应特征行业内参与者数量及各自的份额 生产量趋势 生产能力发展及计划 进口产品威胁 潜在政府解控及影响 行业协会 政府主管部门访谈 主要竞争对手访谈、年报表 国际行业分析 行业平衡行业平

42、衡行业内生产能力利用预测 预测的行业突变及可能的影响 行业专家访谈 进入壁垒进入壁垒投资需求 政府政策控制 行业主管部门访谈 工业链分析工业链分析潜在的正向及逆向整合机会 这些机会的创造价值的潜力 行业专家访谈 国际趋势及案例分析 行业业绩行业业绩行业的整体发展及利润率行业协会 主要竞争对手访谈、年报表 举例 价值管理与财务管理体系 43 今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次不同的层次 清晰的 远景目标 及战略 合理的组织结 构及决策体系 有效的管理程序 优秀的核心 经营程序 说明说明 以创造价值为导向的战略思想 条理清晰的财务组织模式

43、指导业务单元发展方向的规划程序 指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序 保证交易安全的客户资信管理程序 保证资金安全和被有效利用的资金管理程序 严格的内 控程序 价值管理与财务管理体系 44 三个管理程序对企业的业绩至关重要三个管理程序对企业的业绩至关重要 管理程序管理程序 目的目的 战略规划 制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包 括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及 资源需求预测 公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导 业务单元的战略发展方向 经营规划 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划 以及相应的财务

44、预算计划，作为公司最高领导和各业 务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用 作业务单元领导之责任以及权力的依据 公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询 和考核，指导各业务单元的经营运作 人才资源管 理(包括考 核及薪酬、 激励机制) “前100名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到 好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来 的中坚力量 有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发 挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证 KPI R&L 价值管理与财务管理体系 45 战略规划中的第一年目标要被具体化为当年的战略规划中的第一年目标要被具体化为当年的 经营预算计划经营

45、预算计划 公司战略规划公司战略规划 未来35年的规划 粗略的35年的财务预测 各年度的总体目标 总体的业绩评估参照 每年更新1次 公司经营预算计划公司经营预算计划 当年的计划 详细的当年预算 详细的当年业绩目标 重要的业绩评估工具 也许每季随时更新 价值管理与财务管理体系 46 经营规划程序经营规划程序 目的目的 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单 元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及权力的依据 公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作 4. 质询/修 改经营/

46、预算计 划 5. 审批公司经 营计划 1. 公司总 部下达 初步的 期望业 绩指标 2. 业务单元制 定初步的经 营/预算计划 3. 完善经营/ 预算计划 原则原则 经营计划的目标来自于战略 规划的第一年目标，财务预 算起点于经营计划之目标 公司总部制定业绩的期望指 标，并由总裁和高层领导通 过对各业务单元经营计划的 严格挑战及质询保证业绩期 望指标尽量得以实现 经营/预算计划提供明确的经 营及财务业绩目标，以作为 业务单元负责人业绩考核的 依据 季度业绩考核包括对业务单 元负责人的质询，并以解决 问题为根本出发点，而不是 解释问题 主要内容主要内容 1. 本业务单元战略规划及 第一年目标概述

47、 2. 主要经营业绩指标及计 划 3. 为达到战略目标以及主 要经营业绩指标的主要 经营举措、时间表、负 责人及资源需求 4. 现计划和公司目标要求 之间的差异及填补缺口 之具体举措 5. 影响经营计划目标完成 的主要风险，发生可能 性，影响程度和现有举 措 6. 详细的财务预算计划 价值管理与财务管理体系 47 严格的经营严格的经营/预算计划及考核程序预算计划及考核程序 质询会/考核会 公司最高公司最高 领导层领导层 根据公司战略规划 制定公司财务业绩 期望目标 总部下达初步的总部下达初步的 期望业绩指标期望业绩指标 业务单元制定部门计业务单元制定部门计 划及财务目标划及财务目标 汇总汇总/

48、质询质询/谈判谈判/ 修正单元计划修正单元计划 批准各业务单元批准各业务单元 计划计划 季度季度/年度经营业绩考核年度经营业绩考核 及半年度计划修订及半年度计划修订 分解、初定各单元 的期望财务业绩指 标，下达年度预算 编制指导思想和要 求 提供各单元必 要的技术协助 及指导 汇总各单元 计划；发现 潜在问题及 缺口，提出 初步调整建 议 参与质询 会，向公 司领导提 供分析及 技术支持 总部财务总部财务 计划部门计划部门 对各业务单 元经营/预算 计划逐一质 询 如有必要进一 步质询/协商； 批准计划 汇总修正 过的各单 元计划， 确保公司 目标的尽 量实现 最后确 定成文 ，形成 考核依

49、据 每季度进行各单元 逐一考核；在实际 业绩和计划差异过 大时进行干预 业务单元业务单元 负责人负责人 陈述本单 元经营/预 算计划 汇报本 单元业 绩 按需要参 与考核会 业务单元业务单元 财务部门财务部门 在单元负责人的领导下按本 部门战略规划的第一年目标 和总部期望目标，起草经营/ 预算计划，汇总下属业务单 元及贸易分部计划 按需要参 与质询会 修正本单 元计划 为考核会 准备材料 质询会质询会考核会考核会 每月就各单元计 划完成情况进行 跟踪；向公司领 导汇报明显的业 绩差异 设立本单元经 营/预算计划目 标；直接领导 单元的经营/预 算计划 批准本单 元计划； 呈报公司 总部 业务部

50、业务部/地地 区公司负区公司负 责人责人(及财及财 务部门务部门) 在业务单元负责人的直接 领导下，制订本业务单元 经营/预算计划，汇总下属 贸易分部计划 参与质询 会，陈述 本业务单 元计划 修正本业 部计划 汇报本业 务单元业 绩 价值管理与财务管理体系 48 业务单元经营业务单元经营/预算计划预算计划 主要内容主要内容 主要内容主要内容 1. 本业务单元战略规划及第一年目标 概述 战略规划第一年目标 经营计划及预算计划前提假设 2. 主要经营业绩指标及计划 年度及月度销售计划 3. 为达到战略目标以及主要经营业绩 指标的主要经营举措、时间表、责 任人及资源需求 市场及客户的开拓 新销售渠

51、道的建立 4. 现计划和集团目标要求之间的差异 及填补缺口之具体举措 5. 影响经营计划目标完成 的主要风险，发生可能 性，影响程度和防范举 措 6. 详细的财务预算计划 (1) 损益表 (2) 资产负债表 (3) 现金流量表 (4)资产质量控制预算 (5) 费用预算 (6) 投资及投资收益预算 (7) 固定资产预算 (8) 贷款规模预算 价值管理与财务管理体系 49 按项目、商品的财务预算表按项目、商品的财务预算表 经营经营/预算计划主要表格预算计划主要表格 损益表损益表 99预算 99预计 2000预算 商品销售收入 - 商品销售成本 毛利润 - 经营费用 + 其他利润/收入 - 管理费用

52、 - 财务费用 税前利润 - 所得税 净利润 营业额营业额/收入预算表收入预算表 99预算 99预计 2000预算经营项目 重要项目商品营业额、收入预算细表重要项目商品营业额、收入预算细表 管理费用预算表管理费用预算表 财务费用预算表财务费用预算表 资产状况预算表资产状况预算表 投资和投资收益预算表投资和投资收益预算表 固定资产预算表固定资产预算表 资产负债平衡表资产负债平衡表 现金流量表现金流量表 资金需求预算表资金需求预算表 主要表格主要表格辅助表格辅助表格 价值管理与财务管理体系 50 考核会议的内容安排考核会议的内容安排 目的目的 讨论集中在 不良业绩的根源 如何改善 而不是 谁的错误

53、 借口 或其它 针对每位业务单元经理针对每位业务单元经理时间时间 评估结果 关键业绩指标结果与目标对比 新观念/目标/行动的进展 评估中的特例并讨论与目标不一致的原因(无论 是超过目标还是未达到目标) 外部市场 战略计划的改变 出乎预期的情况 讨论具体的行动以提高下一阶段的业绩 为下一次评估设立预期结果或目标，包括预期 的全年结果 每人总计时间 总体时间(X 6) 10分钟 10分钟 20分钟 5分钟 45分钟 4.5小时 价值管理与财务管理体系 51 今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次不同的层次 清晰的 远景目标 及战略 合理的组织结

54、 构及决策体系 有效的管理程序 优秀的核心 经营程序 说明说明 以创造价值为导向的战略思想 条理清晰的财务组织模式 指导业务单元发展方向的规划程序 指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序 保证交易安全的客户资信管理程序 保证资金安全和被有效利用的资金管理程序 严格的内 控程序 价值管理与财务管理体系 52 三个管理程序对企业的业绩至关重要三个管理程序对企业的业绩至关重要 管理程序管理程序 目的目的 战略规划 制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包 括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及 资源需求预测 公司领导通过对各业务单元战略规

55、划的严格质询，指导 业务单元的战略发展方向 经营规划 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划 以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业 务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用 作业务单元领导之责任以及权力的依据 公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询 和考核，指导各业务单元的经营运作 人才资源管 理(包括考 核及薪酬、 激励机制) “前100名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到 好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来 的中坚力量 有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发 挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证 KPI R&L 价值管理与财

56、务管理体系 53 “前前100名名”经理的业绩考核程序经理的业绩考核程序 目的目的 “前100名”管理者的业绩审阅计划为在确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来 的中坚力量。并根据运作计划定组织需求，认同可培养成为高级管理者的潜在人才，同时确定关键职位由 适当的人员担任。 原则原则 “前100名”管理者的考核明 确地由高级管理层进行，同 时由人力资源经理积极支持 ，并最终获得执行管理层的 赞同/接受 总裁拨出一大部分时间，与 “前100名”经理中的优秀者 进行一对一或集体会谈，提 供指导和评估其潜力 所有高级管理层的成员都非 常了解个人在“前100名”管 理者中的审阅对象(虽

57、然在第 一轮高级管理层考核时可能 需要其它总经理的意见) 3. 年中评估“ 前100名”经 理的业绩 1. 年终评估 “前100 名”经理 的业绩 2. 持续评 估管理 潜力 主要内容主要内容 1. 描述实运作计划所需的高 级管理层职位*及对关键岗 位的要求 2. “前100名”管理者的个 人资料，包括个人情况、 教育、以往工作经验、评 估(由相关总经理进行)， 在下一阶期望获得的发展 3. 用业绩潜力对“前100名 ”管理者进行分类，使用 人员评估矩阵(见后附模型 ) 4. 各层级、部门的强/弱项评 估(所附模型) 5. 优先排序需补/替换的岗位 (使用矩阵图和个人印象) 6. 推荐调动/专

58、门项目的候选 人 7. 汇报最近的活动以供管理 层了解并找到议题 价值管理与财务管理体系 54 我们将定义我们将定义“前前100名名”管理者业绩评估流程管理者业绩评估流程 审阅评估结果并 将员工分类，决 定将采取的行动 业务集团业务集团 总经理总经理/ 项目小组经理项目小组经理 人力资源经理人力资源经理 (程序领导人程序领导人) 高级管理层高级管理层 董事会董事会 修改/批准 总结报告 “前前100名名”管理者年中评估管理者年中评估管理潜力持续评估管理潜力持续评估“前前100名名”管理者年终评估管理者年终评估 推动评估 准备，给 予意见 增加对“前100 名”下属的了 解 与所有“前100 名

59、”管理者/管 理小组进行一 对一的会议 解答疑问， 将总结报告 提交董事会 修改评估结 果 对比评估结 果，准备组织 结构图 准备提交给董 事会的总结报 告 采取后续行 动，实施管 理层的决策 审阅评估结果并 将员工分类，决 定将采取的行动 对比评估结 果，准备组织 结构图 将决策包括在年 终评估结果中 准备评估将决策包括在 年中评估的结 果中 根据执行管理层的决 策解聘、招聘和提升 准备评估 总裁总裁 价值管理与财务管理体系 55 关键业绩指标的特色关键业绩指标的特色 补一般会计 数据之不足 很多关键业绩指标是来自财务与管理会计系统里已有的更详细的数据。这 种基本的数据仍有需要，但关键业绩指

60、标可视为来自这种数据的不同输出 的“剪辑”。可是，这种指标可能使目前某些信息管理数据输出变得冗余 财务与非财 务指标 除了一般的财务衡量指标(如销售回报率、资产利用率)以外，关键业绩指标 一般也包括一些有形的或经营业绩的指标(如每位销售人员平均拜访的客户 数字，每位客户平均购买的产品数量，每人平均处理的事项) 包括外部衡 量指标 关键业绩指标往往会包括能显示相对于竞争或市场的衡量指标(如市场份额 、与竞争对手的定价比较、与竞争对手的参照) 易于理解、 富有意义 很多关键业绩指标是能显示各个可变因素之间有意义的关系。任何从关键 业绩指标取得的结果必须明确 不必涵盖一 切 关键业绩指标不需要用于量