管理高尔夫向上篇

1、iGOLF-管理管理 高尔夫实战高尔夫实战 训练训练 向上管理篇 结果型上司性格多属结果型上司性格多属“力量型力量型”，就职场特质而论应属，就职场特质而论应属“老虎型老虎型”。 细节型上司性格多属细节型上司性格多属“完美型完美型”，就职场特质而论应属，就职场特质而论应属“猫头鹰型猫头鹰型”。 机会型上司性格多属机会型上司性格多属“活泼型活泼型”，就职场特质而论应属，就职场特质而论应属“孔雀型孔雀型”。 整合型上司性格多属整合型上司性格多属“和平型和平型”，就职场特质而论应属，就职场特质而论应属“变色龙型变色龙型”。 前言 在阅读下面的说明之前，你应该考虑一些有效的督导原理 : 1、没有万灵药可

2、适用于每一种督导情况。任何一种督导情况 通常有很多解决的方法，这些方法不在于何者对、何者错， 而是在于何者较为有效 。 2、人事问题若处理不当，则常会导致事态更为扩大，更为恶 化。人事问题延迟或解决不当，可能会牵连到其他的，有时 还会滋生另一种问题。 3、没有两个人是完全一样的。所以，管理人员必须很机 敏地根据个别的需要而斟酌其领导方式。 4、领导方式有三种：专制型（Autocratic）、民主型 （Democratic）及放任型（Freereign）。一位优秀的 管理人员会看情况的需要，团体与个人的处境，而灵活 应用这三种领导方式。 1、主管应如何面对越级指挥的上司？ 2、主管应如何在上司发

3、言后补充意见？ 3、主管应如何面对上司与上司的上司之间的冲突？ 4、主管应如何面对吹毛求疵的上司？ 5、主管应如何面对外行领导的上司？ 6、主管应如何面对与上司意见冲突？ 7、主管应如何代理上司的职务？ 8、主管应如何给上司建议案或报告书？ 9、主管应如何面对好大喜功的上司？ 10、主管应如何面对上司决策错误而导致损失？ 一周前，上司未通知你而直接指示你的部属执行一项新任务;几天之后，你 的部属向你请示有关此一新任务的事宜，你才知悉。前天，你去拜访某位客户 (向来由你负责的) ，他告诉你，你的上司两天前找他洽谈的一个新案子，而你 事先并未知情。对上司的这种作法你如何处理? 步骤1.2 事出有因

4、 A、向上司说明，你将有能力处理此项任务，请他放心。 B、向上司致歉，因为你未能事先被告知，所以产生误会。 C、向上司致歉，因为彼此对事情认知不同，所以产生误会。 D、向上司表示，自己未能掌握情况，才让他额外分担你的工作。 由于你的表达方式，使你的上司不悦。他在听完你的话后，向你说明他之所 以如此进行是因为事情既重要又紧急。此时，你如何面对？ 步骤1.3 上司怪罪 A、针对上司指责的部分，提出补救行动的建议。 B、针对上司指责的部分，请上司指示补救措施。 C、向上司表示，因命令不一，令部属难以遵循。 D、向上司建议，以后类似事情，仍请上司独立负责完成，你一定尽力配合。 自从上次与上司会谈后，往

5、后一,二周内,他几乎不再向你询问新案子的情形， 而且也很少到你的部门。今天一大早，他向你提到前次与客户所谈的新案子， 由于你的延误已经触礁， 他似乎有责怪你办事不力的意思;同时， 他指出你的 部属执行新任务的方法， 亦有所偏差。面对上司的指责，你会如何处理? 你与上司一起出席某次会议，顶头上司在听完他的报告后，面带疑虑地请你 做补充。事实上，上司的确有不少遗漏，而你亦准备了充分的资料。此时，你 如何面对? 步骤2.2 上司垂问 A、向上司表示，由于你的多言使上司难堪，你将设法改进自己的行为。 B、向上司表示，你不觉得不妥，请上司不必多心。 C、建议上司，类似情况可事先避免。(如:会议前共同讨论

6、,模拟或由上司单独出席) 。 D、向上司表示，可能彼此有所误会所致，并建议上司适时向顶头上司解释。 由于你的说明，澄清了顶头上司的疑虑。但他却在场人士表示:做主管的任何 报告，如果一开始就能结合承办部属的意见，岂不是一目了然。会后，上司询 问你对这段评语的看法，你会如何回答上司？ 步骤2.3 上司怪罪 A、建议上司，以后类似会议，能再一同出席，以便临场支援他。 B、询问上司，这次会议的经过情形，并加以解释你报告的观点。 C、询问上司，本次报告最被指责的部分，由你提出补充说明资料，供上司参考。 D、安慰上司，可能顶头上司一时情绪欠佳所致，恐非报告之过。 你的上司自从上次会议后，不再邀你一同出席会

7、议,而请你为他准备详细资料, 以便他提出报告。不料，这次会议后，他向你抱怨，你所准备的报告当场被顶 头上司批评:准备欠周详，考虑不完整。此时，你如何面对上司的抱怨? 你的上司最近似乎与顶头上司在一些意义上有很大的冲突;几天前，你还亲眼 瞧见他们在部门会议中针锋相对的激辩场面。一天早，顶头上司找你聊聊最近 工作情形，无意间聊到你的上司。他询问有关你对你上司的观感，此时，你会: 步骤3.2 上司动怒 A、保持缄默，专心地听，以了解上司所知道的情形。 B、请上司尊重你，并听你解释当时的经过。 C、向上司解释，你并无恶意中伤他。 D、向上司致歉，恐怕有人断章取义，绝无此事，绝属误会。 一大早，上司似乎

8、气冲冲地到你办公室，口气十分激动地指责你:他听说你在 顶头上司面前说了一些不利于他的话，此时，你会: 步骤3.3 调动业务 A、为前次你的失言道歉，并请上司暂缓此一决定。 B、因专案内容颇为复杂，请求上司予以你一个星期的考虑时间，届时再说。 C、遵从上司指示并询问做此决定的原因。 D、遵从上司指示，并说明此一决定将产生的不利情况。 上司听完你的解释，似乎仍耿耿于怀。隔了两周之后，一大早，他突然通知 你，你手中正负责的某项专案，三天内立刻交给另一同级主管负责。此时，你 会: 最近，你竭尽所能才完成一份报告，你自觉是一份杰出的报告。你的上司在 看完后，向你表示:这份报告数据部份显然不够完整，而你以

9、为，事实上数据有 些暇疵，也不影响整份报告的精华。面对上司的挑剔，你如何: 步骤4.2 二次修改 A、与上司沟通，了解他期望数据图表化的型式。 B、请求上司，指出数据重要与不重要的地方，以便你进行修改。 C、针对重要的数据部分，加以图表化。 D、针对数据图表化的方式，请求上司予以指导。 无论如何，你还是就数据部分加以修改后，将报告呈阅上司。不料，上司又批 示:应将一些重要的数据加以图表显示，以便于阅读。针对此次指示，你会如何? 步骤4.3 几番折腾 A、谢谢他的协助，并表示以后将在着手报告前，加强与上司默契的建立。 B、谢谢他的协助，并表示以后将特别小心处理数据与图表化的地方。 C、谢谢他的协

10、助，并表示此事使上司费心甚多。 D、谢谢他的协助，并称赞上司考虑的观点的确有助于此事。 经过几番折腾后，你终于完成了报告。上司对你的报告赞赏有加，并垂问你， 在完成这份报告的过程中，有什么感受?此时，你会如何回答? 最近，你的上司（刚接任未满一个月）老是找你帮忙，要求你提供你单位的 文件，档案与参考资料。事实上，你很清楚，上司并不熟悉你所负责的单位， 甚至有大部分的情况，简直是外行。此时，你如何面对？ 步骤5.2 上司不熟 A、等上司报告后，主动补充说明，以避免上司难堪。 B、保持静默，除非顶头上司询问及你时，才予以回答。 C、主动向顶头上司报告，并请上司加以补充。 D、主动提供上司参考的答案

11、，以利上司回答。 由于上司对你单位的业务不甚熟悉，在某次会议中顶头上司询问他有关你单 位的业务问题，此时，你亦在场，你会： 步骤5.3 老板责问 A、表示惊讶的神情，请他进一步说明。 B、表示惊讶的神情，并向他说明你的确已尽力协助。 C、表示惊讶的神情，但事后向上司了解此事。 D、表示无奈的神情，说明你为此所带来的一些困扰。 由于你的上司进入业务熟悉的情况，一直不太顺利。有天顶头上司向你表示： 听说你并没有充分地给予上司协助，才导致如此。此时，你会： 你的部属小范，表现至为优秀，原本去年你就打算给予升迁。不料，你的上 司当时驳回，理由是年资太浅不符合公司升迁至少年资的规定，而指示你， 缓一年再

12、议。一年来，小范的工作表现仍十分优秀，唯独喜欢在办公室抽烟， 你的上司已不只一次告诉你，希望办公室不要再有同仁抽烟，而你却忘记向同 仁传达此事。不巧是，上司前一阵子，撞见小范抽烟，听说当时脸色很不好看。 这次升迁建议案，你已决定推荐小范。一大早，上司打电话给你，表示要与你 谈小范升迁案，你如何与上司讨论？ 步骤6.2 名至实归 A、告诉上司，不能因小范一些缺失而丧失他升迁的机会。 B、针对上司指出小范的缺失之处，加以解释，并请上司同意升迁。 C、更具体地指出小范表现杰出的地方，并请上司同意升迁。 D、请求上司对小范升迁案做出明确的决定。 你的上司对小范抽烟之事，的确有点不悦，但他更指出小范在做

13、人处事方面 若干缺失，他表示，如果小范没有这些缺失，那他的升迁绝对是名至实归。面对 上司此一说法，你会： 步骤6.3 大打折扣 A、表示失望，并透露你无法面对小范的苦衷。 B、表示失望，并建议上司捐弃成见，重新考虑。 C、表示接受，谢谢上司的协助。 D、表示失望，并询问上司考虑的观点。 上司尽管核批了小范的升迁案，但却比你原先的建议，打了不少折扣（如： 你建议升六级，却只升一级），当上司告诉你此一决定时，你会： 前阵子，你的上司出差，指派你为职务代理人。而在代理期间你参加某项部 门协调会议，在会中你遭遇了一个紧急又重要的情况，与会的主管均希望你的 部门能立即承诺配合事项。你一时无法与上司联络上

14、，只好打电话给部门内与 此事有关的同级主管商量。他表示，此事尽管届时仍有困难，但原则上是可行 的。上司出差返回的当天，他从这项会议记录上知悉此事，立刻找你询问，为 何做出如此决定？你会： 步骤7.2 成败责任 A、建议上司，找承办此业务之同级主管了解此一事件。 B、进一步询问上司的观点，并向上司提出建议。 C、向上司说明，你愿为此一决定，负完全的责任。 D、向上司分析，你所做的承诺，可行性相当高的原因。 上司对你的解释似乎仍不甚谅解。他表示：这部门由他负成败之责，你如此 轻率做出承诺，我们有可能做到吗？此时，你会： 步骤7.3 前车之鉴 A、以上次事件为例，向上司说明的确有必要让他更明白。 B

15、、只就最重要的一、二件事，简单扼要地向上司报告。 C、停止报告，并请上司等看完会议记录后，有如何问题，届时再说。 D、告诉上司，你不会打扰很久，请上司耐心听完。 又隔了一阵子，某天上司有事无法参加例行的干部会议，他仍指派你代表出 席。基于上次事件你于会后立刻向他报告，不料，经过还不到五分钟，上司打 断你的话，他说：一个例行会议，你有必要如此琐碎地报告吗？此时，你会： 前阵子，你的上司要求你在一周内针对改善工作效率提出建议书，你花费不 少心血总算如期完成它。而今，距离你向上司提出建议书已超过半个多月，却 不见动静，上司只字不提;你如何处理? 步骤8.2 节约措施 A、不动声色，除非顶头上司指名要

16、你回答。 B、向顶头上司表示，你将重新依据指示提出建议书。 C、向顶头上司请示，具体改善方案的想法。 D、向总经理解释，有好的设备才能改善工作效率。 顶头上司看过你的这份建议书，并找你与你的上司一起讨论此事。不料，他 却略带指责的口吻表示，贵部门只光想花钱买设备来改善效率，却没有思考其 他惠而不费的方案。此时，你如何面对? 步骤8.3 早有预感 A、向上司表示，你将考虑顶头上司的观点，重新提出建议书。 B、与上司讨论，上司与顶头上司的观点差异之处。 C、向上司询问，为何不早点将他的预感提出? D、安慰上司，凡事只要尽力而为，问心无愧，不必太介意。 与顶头上司结束此次会议后，上司向你表示，其实他

17、早就有预感，顶头上司 会有如此的观点。所以他一直迟迟不想提出此建议书， 。此时。你会: 最近你听说，你的上司即将获得一项令人瞩目的奖励，而这项奖励主要是针 对你所草拟的一份对公司极有帮助的计划，经上司法提出而获得赏识;你更听说， 这次奖励并未包括你在内。一大早，上司找你讨论此一计划执行细节，你会: 步骤9.2 表达感谢 A、告诉上司法，此计划在执行过程中，你期望上司法给予的激励方式。 B、告诉上司法，此计划或许可以达成，但是其中的一些困难，请上司协助。 C、告诉上司法，此计划虽然困难重重，但一定设法完成。 D、告诉上司，在此计划中，有哪些不可控制的因素，将影响计划的预期成效。 上司对你所提及之

18、奖励传闻，并不予置评。但他却向你表达感激之意，且他 期勉你在计划执行时，应再多费心血，绝不可失败，面对上司，你会: 步骤9.3 进度延误 A、请求上司给予更大力之援助，否则后果不堪设想。 B、将延误的原因告诉上司，并提出弥补措施之建议。 C、向上司说明，进度延误系属不可控制因素居多。 D、向上司表示你的确已尽全力解决那些困难。 上司接受奖励的传闻变成事实，而你亦未被考虑在奖励对象之内。同时这项 计划执行迄今已将月余，的确遭遇了诸多在规划时无法预估的困难，因此，进 度延误甚多。上司十分关心，找你讨论此事。你会: 由于你的疏失，造成公司不小的损失;顶头上司在一次检讨会议中，决定请你 的上司自请处分。事实上，这项错误的决定与上司的交办及顶头上司法的指示 有密切关连。你的上司与你讨论自请处分之事时表示，此事一切由他个人承担， 与你完全无关。此时，你会如何? 步骤10.2 无可奈何 A、询问上司，为何上司所受的惩罚比你轻微的原因。 B、向上司解释，让你承担