第十一讲渠道冲突和渠道战略联盟 教学目标了解渠道冲突的含义产生

1、 第十一讲 渠道冲突和渠道战略联盟 教学目标：了解渠道冲突的含义、产生原因、分类及解决方式 了解渠道战略联盟的形成原因主要形式 教学难点：窜货的概念、表现形式和解决方法 教学手段：多媒体、案例分析 一、销渠道冲突的含义 概念：分销渠道成员之间因销售政策决策权分歧、销售目标差异、信息沟通困难、角色定位不一致、责任划分不明确等原因，而产生紧张、焦急、不满、抵触甚至决裂的现象 Magrath and Hardy(1988)从三个方面描述冲突 ? 冲突强度 ? 冲突频率 ? 冲突的重要性 二、分销渠道冲突的发展阶段 ? 潜伏阶段 ? 觉察阶段 ? 感觉冲突 ? 公开冲突 ? 冲突余波 三、分销渠道冲突

2、产生的原因 1、国外学者对冲突产生原因的研究 1 ? 目标的不相容 ? 活动领域的不同 ? 服务人群不同 ? 涵盖地区范围不同 ? 执行的功能或任务不同 ? 分销上应用的技术不同 ? 对事实知觉的不同 2、 渠道冲突产生的原因 1)渠道冲突产生的根本原因 ? 角色不一致 ? 观点差异 ? 决策权分歧 ? 期望差异 ? 目标错位 ? 沟通困难 ? 资源稀缺 2)渠道冲突的直接原因 ? 价格、折扣原因 ? 存货水平 ? 大客户原因 ? 销售回款 ? 技术咨询与服务问题 2 ? 分销商经营竞争对手品牌 ? 渠道调整 ? 渠道控制与反控制 四、分销渠道冲突的分类 ? 按渠道冲突的主体不同进行分类 ?

3、按冲突具体内容不同进行分类 ? 按冲突的影响和作用程度不同进行分类 ? 按照冲突的不同性质进行分类 五、分销渠道冲突的痼疾窜货 1、窜货的概念 ? 倒货、冲货产品越区销售，经销网络中的厂家分支机构或中间商受利益驱使跨区域销售产品，从而造成市场倾轧、价格混乱，严重影响厂家声誉的恶性经营现象，其根本原因在于目前厂商之间单纯的买卖经销关系。 2、窜货乱价的直接原因 ? 价差诱惑 ? 销售结算便利 ? 销售目标过高 ? 经销商在过高的销售任务压力下而冲货 ? 经销商激励不当 ? 年终奖励使经销商为赚取更高的返利而冲货 ? 推广费运用不当 3 ? 经销商以推广费来抵补低价位，进而冲货 3、窜货的常见表现

4、形式 ? 分公司为完成销售指标，取得业绩，将货销售给需求量大的兄弟分公司，从而造成分公司间的窜货 ? 中间商间的窜货 ? 为减少损失，经销商低价倾销过期或即将过期的产品 ? 经销商将假冒伪劣产品与正品混同销售 4、分销渠道冲突的解决 ? 冲突的管理 ? 分销渠道冲突的解决架构模型Pondy动态冲突模型 ? 分销渠道冲突的处理 ? 分销渠道冲突的防范 ? 窜货问题的解决 六 、渠道战略联盟案例分析 按照万克尔波特在竞争优势一书中的定义，战略联盟指企业间进行长期合作，它超越了正常得市场交易但又未到合并的程度，联盟的方式包括技术许可生产、供应协定、营销协定和合资企业。在业界公认的定义是：由两个或两个

5、以上的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标,通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。 致中和与其分销商的联盟属于营销渠道的联盟，具有特殊的供应关系。 1、 渠道联盟的成功因素 渠道最重要的功能就是分销功能如果把商品比做血球那么渠道就像大大小小的血管一样，经过层层分解才保证了血球能顺畅的到达身体最基层组织最后实现营养的交换这就是商品的最后消费过程，只有这样才能实现产品的增殖商品的价值才能得到实现物流和资金流才能良性循环致中和认识到了这一点。它在不断提高自身产品质量的同时，注重对产品进行宣传，还具有前 4 瞻性的与各地区分销商建立长期稳定的战略合作，

6、这是致中和联盟战略成功的第一步。仔细分析成功的原因，包括一下几个： 1）“开朝元老级”经销商的提出，是使致中和品牌从江苏省往全国及东南亚蔓延的正确举措。它意味着经销商有更优越的保障和稳定性进行区域开发，这一区域相当于成为了经销商经销致中和产品的自留田，既扩大了致中和的营销网络，也稳定了经销商的心，做到了win-win 局面。 2）致中和选择在营销理念上、优势资源上、渠道关系上与自身匹配的经销商作为渠道合作伙伴。这使得致中和的经销商从开始的“多而小”逐步整合到现在的“少而精”，很好的把握了质量关，能够获得消费者的信任，树立企业形象。 3）贴身式营销服务，全程扶持经销伙伴 致中和通过与经销商的渠道

7、合作，已经有了收获，但是“独乐乐，与人乐乐，孰乐”？战略联盟最终的目的就是达到企业间的双赢甚至三赢。单是一方获利，是不能建立长期联盟关系的。致中和意识到，在渠道和市场拉动建设中，作为厂家也应该发挥重要的作用，只有厂家的全程参与，才能设计出一个符合产品特色的渠道和对应产品的市场拉动模式，所以致中和根据区域规划，基本上每导入一个重要地区，就会在当地配套建立营销服务机构，组织优秀的业务团队，配合战略经销伙伴作渠道指导、制定市场启动方案、进行市场拉、组织促销动活动，共同操作市场、启动市场，避免经销商单打独斗。待市场趋于成熟，然后把市场的主要维护工作交给经销商，而当地办事机构转变为市场管理和协调维护为主

8、，所谓扶一程、送一程。 通过这些措施，致中和与其经销商取得了“三赢”，渠道战略联盟获得了成功。 2、 对案例的思考 关于战略联盟中还有一个“竞争与合作”的理论，即“竞争是合作中的竞争，合作是竞争中的合作”。在本案例中，似乎致中和与其经销商之间并不存在竞争关系，但这只是表面的现象，又或许是暂时现象，因为并不能保证致中和现在和将来（因为案例中没有提到）不会采取“直销”方式。假如致中和采取直销策略，由于价格上具有优势，必然会削减经销商的利润，到这个时候，无疑是对渠道联盟的一个挑战和考验，消极一点来看，可能合作关系趋向瓦解。不过，当不存在合作，也就是说，经销商这一级会消失（因为没有致中和的产品供其销售

9、），那也不存在竞争关系了。那么，这个不存在“竞争关系”的渠道联盟是否是对战略联盟中“竞争与合作”理论的颠覆呢？ 渠道冲突 5 目录 渠道冲突的定义 渠道冲突的类型 渠道冲突的原因 渠道冲突的解决之道 编辑本段 渠道冲突的定义 渠道冲突，是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标,进而发生的种种矛盾和纠纷。分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影响下完成的，因此，渠道冲突是不可避免的。 编辑本段 渠道冲突的类型 （1）水平渠道冲突 指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的

10、规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。这是因为在生产企业开拓了一定的目标市场后，中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额，在目标市场上展开圈地运动。例如，某一地区经营A家企业产品的中间商，可能认为同一地区经营A家企业产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的，生意。如果发生了这类矛盾，生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些矛盾，否则，就会影响渠道成员的合作及产品的销售。另外，生产企业应未雨绸缪，采取相应措施防止这些情况的出现。 （2）垂直渠道冲突 指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方

11、面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务(如广告，推销等)太少；零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。 垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。一方面，越来越引的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不引心目前所处的地位，希望在渠道系统中有更大的权利，向上游渠道发起了挑战。在某些情况下，生产企业为了推广自己的产品，越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上 6 下游渠道间产生矛盾。因此，生产企业必须从全局着手，妥善解决垂直渠道冲突，促进渠道成员间更好地合作。 （3

12、）不同渠道间的冲突 随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加，越来越多的企业采用多渠道营销系统即运用渠道组合、整合。不同渠道间的冲突指的是生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。例如，美国的李维牌牛仔裤原来通过特约经销店销售，当它决定将西尔斯百货公司和彭尼公司也纳为自己的经销伙伴时，特约经销店表示了强烈的不满。 因此，生产企业要重视引导渠道成员之间进行有效地竞争，防止过度竞争，并加以协调。 不同渠道间的冲突在某一渠道降低价格(一般发生在大量购买的情况下)，或降低毛利时，表现得尤为强烈。 编辑本段 渠道冲突的原因 产生渠道冲突的原因似乎特别分化，从本质上讲，造成冲突

13、的原因有以下七种： 角色对立 角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。应用于营销渠道中，任一渠道成员都要实现一系列他或她应该实现的任务。 资源稀缺 特许权授予者应该向特许经营者提供广泛的经营协助以及促销支持，反之，特许经营者也应该严格按照特许权授予者的标准经营程序来经营。如果有一方偏离其既定角色（例如，特许经营者决定制定一些自己的政策），冲突就产生了。 有时，渠道成员要实现其各自的目标，在一些贵重资源的分配问题上产生了分歧，此时也会产生冲突。 感知差异 一个代表性的例子是关于购买现场（pointofpurchase，POP）促销的。采取这种方式的制造商认为POP是一种有效的促销方式，可以

14、提高零售量。而零售商通常视现场宣传材料为废物一堆，占用了宝贵的空间。例如，一硬木地板制造商印制了自认为精美的四色宣传册以展示其产品在豪华家居中的功用，这些册子原打算发给光顾商店的顾客，向其展示地板的质量、美观度及使用范围。数以千计的宣传册连同展示的地板送达一个大型家具零售中心，可零售商非但没有拿出这些册子，反倒将大部分册子压成用于装退货的纸盒装材料。 期望差异 典型的例子是全美最大的传输维修业务公司Aamoco公司。Aamoco特许经营商预测随着汽车制造商提供的维修保证越来越多，他们今后的业务会越来越难做。这种业务会削减的预期使很多特许经营商迫切要求将特许使用费率从9降至5，同时 7 扩大其经

15、营区域。激烈的冲突由此而引发。Aamoco公司辩解：因为预期未来传输维修业务将会下降，公司需要提高特许权费用以便做更大的广告宣传。 决策领域有分歧 价格决策正是一个典型的例子。许多零售商认为价格决策属于他们的决策领域，而有的制造商则认为他们才有权定价。制造商在有些情况下支持1975年废除的公平贸易法，因为该法给予其零售定价权，从而扩展了他们的决策领域。尽管正式的公平贸易法已废除，公平交易仍大量存在。这样一来，制造商巧妙的告知零售商：如果他们不接受制造商的定价建议，就会失去货物的供应。那些在激烈竞争的市场中需要定价灵活性的零售商时常感到制造商试图通过操纵定价侵入其领域。这有时会导致长期的激烈冲突

16、。 目标不一致 以一家百货店的男士衬衫部为例，这里同时销售三种品牌。该部门的目标甚至超过目标，卖出哪个品牌的衬衫都无所谓。而对于制造商来讲，其特定品牌产品的销售量和市场占有率决定其生死存亡，其品牌销售观与零售商有着天壤之别。若其中厂商感到零售商无视其品牌，零售商的行为就会被厂商视为对其所定目标的阻碍，由此也就埋下了目标冲突的种子。 传播障碍 以AlphaGraphics公司为例，作为特许权授予者，它在美国及国外有300家特许经营店。很多特许经营者连连抱怨。觉得AlphaGraphics公司对其缺乏支持，他们交了特许经营费却不知这笔钱如何改善其业务。一些特许经营者气愤的起诉了特许权授予者，Alp

17、haGraphics公司为自己解说：他们需从特许经营者那里得到全面的信息。例如，只有不到半数的特许经营者按AlphaGraphics公司的要求每月交财务报表。针对这种窘境，AlphaGraphics公司的总裁麦克尔声称：除非特许经营者每月按时上交财务报表，否则AlphaGraphics公司难以帮助其改善业务。为了化解矛盾，AlphaGraphics公司重新修订了特许经营合同，规定增加了特许权授予者如何使用特许费的透明度，同时要求特许经营者必须及时向公司提供详尽的财务报表。 同时，冲突还有一个直接根源那就是生产企业与经销商、网络成员都在追求利润最大化。 编辑本段 渠道冲突的解决之道 解决渠道冲突

18、的典型方法： 1.超级目标法 当企业面临对手竞争时，树立超级目标是团结渠道各成员的根本。超级目标是指渠道成员共同努力，以达到单个所不能实现的目标。渠道成员有时会以某种方式签订一个他们共同寻找的基本目标的协议，其内容包括渠道生存、市场份额、高品质和顾客满意。从根本上讲，超级目标是单个公司不能承担，只能通过合作实现的目标。一 8 般只有当渠道一直受到威胁时，共同实现超级目标才会有助于冲突的解决，才有建立超级目标的必要。 对于垂直性冲突，一种有效的处理方法是在两个或两个以上的渠道层次上实行人员互换。比如，让制造商的一些销售主管去部分经销商处工作一段时间，有些经销商负责人可以在制造商制定有关经销商政策的领域内工作。经过互换人员，可以提供一个设身处地为对方考虑问题的位置，便于在确定共同目标的基础上处理一些冲突。 2.沟通 通过劝说来解决冲突其实就是在利用领导力。从本质上说，劝说是为存在冲突的渠道成员提供沟通机会，强调通过劝说来影