集团人力资源三年规划项目分解表

1、集集团团人人力力资资源源三三年年规规划划项项目目分分解解表表 部门/公司: 日期: 拟订: 审核: 批准: 部门目标项目分解项目及实施步骤负责人 配合部 门/人 绩效衡量标准 2019年完成时间段2020年完成时间段（黄色）/2021年完成时间段（红色） 8月 9月 10月11月12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月11月12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月11月12月 完善清晰 科学的组 织机构及 部门,岗位 责任权限 的划分,促 进集团人 力资源战 略计划实 施 组织机构与 权责 人力资源现状 进行调研 人力资源调研的内容,计划

2、的准备调研通知的下发 深入到总部及子公司进行调研深入每个子公司 根据调研结果分析问题形成调研报告 集团总部人力资源部门的定位总结成书面文字 在集团总部组 建人力资源部 拟订组建人力资源部的审批报告形成报告并通过审批 人力资源部定岗,定人,职责权限分工形成书面文件/公告 强化人力资源专业委员会,集团总部人力资源部,子公司 办公室人力资源岗位的职责和权限 集团三维立体人力资源管理模 式的形成 人力资源规 划 规范人力资源 数据统计 调查集团现有人力资源数据统计工作的 质量、项目及内容。 解析人力资源数据统计工作的 不足点及需要完善的地方 规范集团人力资源数据统计（规范项目 名称、名称的定义、计算公

3、式、口径、 统计频率等） 制定出集团人力资源数据统 计管理规定文件 规范人力资源成本构成口径、方式方法 及各成本数据收集途径的统一界定 制定出人力资源成本构成管 理规定文件 规范和指导总部人力资源团队学习怎么 进行人力资源数据的分析工作 制定出翔顺集团*年人力 资源情况分析样板并组织学 习和讨论 对集团全体人力资源岗位工作人员进行 集团人力资源数据统计管理规定文 件的培训和讲解说明 使集团所有人力资源岗位的工 作人员对数据统计在全方面达 成共识 按照集团人力资源数据统计管理规定 修改集团人力资源月报（Excel表）中 的内容 同意下发修改后的数据统计表格 收集和检查各公司8月份的数据是否符合

4、标准要求 各子公司8月份的人力资源数 据统计工作符合规定的要求 按规定要求统计汇总2019/14/15年度集 团人力资源数据并形成分析报告 分别制定翔顺集团 2019/14/15年人力资源分析 人力资源规划 工作计划 根据调研情况拟订集团的人力资源规划 工作计划 制定出翔顺集团人力资源三 年规划工作计划文件 根据三年规划制定出集团人力资源的年 度计划(2019.9-2020.12) 制定出年度计划 完善清晰 科学的组 织机构及 部门,岗位 责任权限 的划分,促 进集团人 力资源战 略计划实 施 人力资源规 划 人力资源规划 工作计划 根据三年规划制定出计划中各项目工作 的进度安排 制定出项目分

5、解表 上报人力资源规划的各项工作计划上报审批 指导各子公司的年度人力资源规划工作, 并制定下一个三年计划 每年子公司以报告的形式上报 人力资源规划工作 人力资源权 限分工管理 了解集团的人力资源权限工分情况，是否有清晰的界定从文件制度和表格流程中分析 按模块分解细化集团人力资源现在的工作事项及人力资 源管理层次等 初步拟定出翔顺集团总部与 子公司权限分工一览表（人力 资源管理） 人力资源部门内部讨论权限表中的各项内容是否完整和各模块负责人完善权限表 针对讨论时提出的问题点修改权限表修改权限表 将修改后的权限表发给相关部门并收集意见收集各部门意见 针对收集来的各部门意见再次修改权限表再次修改权限

6、表 将最终修改后的初步拟定出翔顺集团总部与子公司权 限分工一览表（人力资源管理）上报审批 上报审批 颁布审批后的翔顺集团总部与子公司权限分工一览表 （人力资源管理） 审批通过并颁布 依据权限表处理日常工作，并细化各人力资源机制里的 权限，指导各子公司完善子公司的内部权限分工 指导编制各子公司的公司权 限分工表 构建人才 测评体系 、专业技 能评审通 道、胜任 力素质模 型三者相 结合的人 才评估和 人才储备 模式，一 切以能力 为驱动力 招聘与人才 测评 校园招聘 （改 过去由学校被 动推荐为主动 进行） 考察广州周边区市大专院校毕业学生状 况及学生素质基本情况； 多渠道了解,选择几家进行实

7、地考察 14年校园招聘中选择1-2所院校进行寻聘 工作 选定学校 根据集团人才储备要求，分析集团校园 招聘对象主要专业类型 分析岗位和学校专业的匹配 有针对性选择3所重点高校拓深到院校老 师，建立长期联系 和学校就业办建立联系 网络招聘 对目前公司所使用的招聘网站南方人 才网进行优化和加深合作关系 增加委托招聘和其他业务 在拓展1-2家地区性招聘网站，如珠江人 才网 签定合作合同 现场招聘会 选择参加广东较有影响力的现场招聘会最少参加招聘会3-4次 联合各子公司举行两场（春季场、秋季 场）公司现场招聘会 集团组织联合现场招聘会两次 宣传渠道 选择地区性报纸，电视字幕，人才杂志 作为宣传平台；特

8、别是春节后集中用人 时 完成宣传 构建人才 测评体系 、专业技 能评审通 道、胜任 力素质模 型三者相 结合的人 才评估和 人才储备 模式，一 切以能力 为驱动力 招聘与人才 测评 宣传渠道充分利用公司网站平台，搭建网络宣传公司网站的信息发布 特殊岗位 寻聘 分析特殊岗位（一线生产工人）市场的 供给程度 收集年度用工信息 完善清晰 科学的组 织机构及 部门,岗位 责任权限 的划分,促 进集团人 力资源战 略计划实 施 人力资源规 划 人力资源规划 工作计划 根据三年规划制定出计划中各项目工作 的进度安排 制定出项目分解表 选择合适的偏远地区劳动部门进行招聘 尝试 进行一次偏远地区的现场招聘 招

9、聘渠道效果统计及评估每年最少分析两次 招聘海,报易拉宝的制作完成制作 招聘宣传手册制作完成制作 以集团总部人力资源部为主体组建2020年招聘面试评估 小组 成立小组 面试评估小组面试技巧培训(内训+外训)最少要有1次外训和2次内训 人 才 测 评 收集岗位信息（岗位职务级别，基本任职资格，下 属人数等） 形成岗位信息统计表 筛选出实行人才测评的对象和层次，建议将集团岗 位划分为经理级及以上层和经理级以下层，两层的 测评流程和指导，测评方法都区别设计 确定出人才测评的对象和目标 设计人才测评指标结构，并考证是否能两个层次共 用 制定出人才测评指标结构 人才测评的指标表述及筛选给筛选出来的指标明确

10、的定义 针对人才测评课题进行两次以上的培训（培训形式 根据掌握的知识而定） 熟悉人才测评建立的流程和关 键点 对各指标分析制定出各指标的测评标准和指标权重 ，并进行模拟计算 各测评标准和权重要符合岗位 的实际需求 根据各指标要素选择和设计人才测评方法（也可以 考虑是否需要人才测评软件来给予支持） 确定人才测评方法 选取多个样板对人才测评进行多组测试，针对测试 的问题对人才测评体系进行完善 测试和验证人才测评体系 总结人才测评工作，梳理思路，把人才测评体系固 化并开始推广学习 先在招聘过程中运用 完善和补充人才测评工具和分析案例增加工具和案例 建立专业技 能评审通道 集团现有岗位的分布情况统计规

11、划出集团岗位的类别并定义 统计调查集团现有建筑行业相关技术岗位的具体名称、 人数、职称及资格证、所属公司等基础资料 根据调查整理出详细的统计表 ，清楚的了解建筑行业现有技 术岗位情况 综合前期的准备工作，以项目开发的形式上报审批 编制出建立专业技能评审通 道的可行性报告并上报集团 高层 构建人才 测评体系 、专业技 能评审通 道、胜任 力素质模 型三者相 结合的人 才评估和 人才储备 模式，一 切以能力 为驱动力 建立专业技 能评审通道 成立专业技能评审体系项目开发小组（以建筑类技术岗 位为试点），包括小组负责人、组成人员、职责等 经上级批准成立项目小组 开展项目小组成员的内部和外派培训（内、

12、外各两次） 对专业技能评审体系的内容， 流程，操作，方式方法等有个 全面的了解 构建人才 测评体系 、专业技 能评审通 道、胜任 力素质模 型三者相 结合的人 才评估和 人才储备 模式，一 切以能力 为驱动力 招聘与人才 测评 特殊岗位 寻聘 分析特殊岗位（一线生产工人）市场的 供给程度 收集年度用工信息 调研建筑类各技术岗位的国家鉴定标准为参考资料（包 含：有那些鉴定类别、职称名称、各级职称或资格证的 鉴定标准等） 收集相关资料整理成册做为后 期的参考资料 筛选出我集团试点进行专业技能评审的具体建筑类技术 岗位并上报审批 制定出参与专业技能评审的具 体岗位 拟定建筑类相关专业技术岗位的技能分

13、级级数和名称制定出级数及名称 拟定评审总模块、各级内各模块的评审标准并讨论报批制定出全面的评审标准 商讨评审流程、资格、结果的运用形成系统的体系 制定出专业技能评审体系 文件制度并报批 准备来年全面开展对建筑类技术岗位进行专业技能评审 的准备工作 体系文件的公布、学习；评审 组人员的确定 成立建筑类技术岗位的专业技能评审组成立评审组 对建筑类技术岗位进行评审按体系规定开始评审 胜 任 力 素 质 模 型 初步拟定胜任力素质模型的实施方案并报批上报方案 与相关机构或者部门联系成立胜任力素质模型项目小组成立项目小组 项目小组关于胜任力素质模型课题的培训；要多次的内,外培训 确定目标岗位,选取样本选

14、定岗位和样本 运用行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、 全方位评价法、专家系统数据库和实地观察法等获取样 本有关胜任力素质特征数据 制定出特征指标 初步建立胜任力素质模型初步完成模型 建设系统 化、规范 化、标准 化的人力 资源管理 规程与制 度 人 力 资 源 制 度 梳 理 所有现在执行的人力资源文件的整理整理出所有制度文件的最新版 拟订人力资源类制度的分级管理思路（包括子公司及表 格） 使人力资源文件有层次的管理 提高工作效率与搭建体系框架 人力资源文件的分类及定级的拟定（文件目录提纲及内 容概要） 拟定文件目录提纲及内容概要 并分级 建设系统 化、规范 化、标准 化的人力 资源

15、管理 规程与制 度 人 力 资 源 制 度 梳 理 对拟定的文件目录提纲及内容概要进行讨论和修改确定最终方案并做出计划 文件制度的第一阶段制定制定出相关文件并上报审批 构建人才 测评体系 、专业技 能评审通 道、胜任 力素质模 型三者相 结合的人 才评估和 人才储备 模式，一 切以能力 为驱动力 建立专业技 能评审通道 开展项目小组成员的内部和外派培训（内、外各两次） 对专业技能评审体系的内容， 流程，操作，方式方法等有个 全面的了解 文件制度的第二阶段制定制定出相关文件并上报审批 针对实际运作情况完善制度修改完善 激励体系 全面了解和排查集团现在的激励机制和政策统计分析现有激励内容 规划出集

16、团激励的分类和种类拟定出草案在内部讨论 细化激励类别指标或者标准拟定出草案在内部讨论 拟定集团公司的激励体系制度并报批拟定出激励体系制度 针对体系制度里的项目细化出管理规定制度根据体系制度拟定出延伸文件 形成指导全集团激励工作的激励手册拟定出激励手册 通过提升 员工的能 力,实现员 工与集团 的同步发 展 培训与开发 培训需求及效益,成本分析以报告的形式反映 以岗位和级别为单位，初步建立各层次的培训课程类别 （课程体系设计） 制定课程体系管理规定 公共课程的课件内容确定及资料汇总资料汇总 确定内部讲师管理规定(包括选拔,标准,激励,任免等)制定内部讲师管理规定 确定集团内部讲师人员并颁发聘书按

17、标准选出讲师 完善案例库和课题库案例库和课题库数量的增加 人力资源团 队建设 调研整个集团人力资源岗位现有人员的业务水平和专业 技能 判定出整体水平和技能熟练度 拟订人力资源团队建设计划，主要是业务水平和专业技 能的提升 制定出详细的计划 组建集团人力资源提升学习班成立学习班 人力资源系列讲座（内部培训）全年最少开展4次以上 人力资源外派学习（项目另定）选择部分人员最少参加2-3次 通过提升 员工的能 力,实现员 工与集团 的同步发 展 人力资源团 队建设 集团人力沙龙活动（包括角色扮演，无领导小组测评， 案例解析等） 每2个月由集团总部组织一次 拓展培训 至少组织一次全体人力资源岗 位员工参

18、与 人力资源专业工具的情景模拟运用最少组织3次 建设系统 化、规范 化、标准 化的人力 资源管理 规程与制 度 人 力 资 源 制 度 梳 理 标杆企业考察培训 最少联系2家标杆企业进行实 地考察 年终人力资源大会（所有人力资源岗位员工）在年底召开一次 保证薪酬/ 福利在本 地区有竞 争优势 薪酬与福利 分阶段收集相关信息资料，并整理上报收集，整理信息 依据相关薪酬信息及集团经营情况，形成公司年度薪资 调整标准报告 作出报告 薪资、福利满意度调查下发调查表 对调查表进行分析和总结作出报告 激发员工 的积极性 和 创造性， 提高员工 工作效率 和基本素 质 绩效管理与 考评 按绩效管理的内容完善

19、集团绩效管理体系（比如强化绩 效面谈，绩效记录，绩效反馈等） 完善绩效管理中缺少的环节 建议集团对各子公司的总体考核采用“HU绩效考核法” 又叫联合利润基数确定法的提案 提出方案 集团所有岗位的绩效考核统一为平衡计分卡考核方法及工具统一 强化考核结果的运用；（与薪酬，奖金，晋升，福利等）有制度规定结果的运用 实现HR管 理信息化 ，以提高 工作效率 和管理水 平 人力资源信 息化建设 夯实内部管理是信息化的第一步，如基础数据管理（完 善数据库）、基础业务流程设计及业务事务处理管理、 内部管理层极和权限，内部流程要程序化等 确保上线前有准确的人力资源 主数据可供导入 参照集团整体信息化规 划的时间安排 选择合适的软件确定软件供应商 和软件供应商共同规划和设计信息化平台中各模块的实 施顺序及编写模块 确定实施顺序及编写模块 实施模块的数据库录入录入基础数据 对实施模块的操作反馈，意见收集（系统测试） 收集意见反馈给供应商，并解 决技术问题 编写操作手册制定出操作手册 强化培训最少培训2-3次 信息化系统的改进，维护，升级改进和后期