当代集团培训管理制度

1、当代集团培训管理制度1 目的1.1 为实现集团“五才”战略中的育才战略，规范集团的培训管理工作，特制定本 制度。2 适用范围2.1 本制度适用于当代集团职员的培训及相关事项。3 当代集团 培训管理 的原则3.1 当代集团、各集团公司的培训体系必须坚持 内培训为主，外培训为辅 的模式；3.2 各集团公司的培训体系须包括 当代训练营、在岗培训（OTJ、外派培训、外委 培训 等多种形式；3.3 各集团公司依据集团外委外派培训的费用标准制定本集团的培训费用标准，并 报集团人力资源中心审核后执行；3.4 集团各中心、各集团公司的职员参加外委培训由集团人力资源委员会或集团总 裁审批，由职员所在集团中心或集

2、团公司在计划预算内依据制度承担费用；3.5 集团各中心、各集团公司的职员参加外派培训分别由集团总裁或集团公司总经 理审批，由职员所在集团中心或集团公司在计划预算内依据制度承担费用；3.6 各集团公司依据本制度制订本集团公司的培训管理制度，并报人力资源中心备 案后执行。 （根据上级标准的制定并报批培训计划，费用自理 ）4 释义4.1 集团培训 体系：当代集团对 不同层次 、不同岗位和处于不同阶段 的职员和管理 者分别进行的 有针对性 培训，形成的 专业化与系统化 相结合的，营销、管理、 财务等方面的完善体系。5 管理组织及权限5.1 集团人力资源委员会5.1.1 对职员的 外委培训 具有审批权

3、；5.2 集团总裁5.2.1 审批当代集团年度培训计划 （见附件）；5.2.2 审批集团的培训制度；5.2.3 对职员的外委外派培训具有 复核权 ；5.2.4 推动集团培训活动的实施。5.3 当代集团、各集团公司的各级管理者 （管理者就是培训者 ）5.3.1 负责实施年度培训需求调研；5.3.2 依据集团培训管理程序积极参与培训管理；5.3.3 依据 内部培训师制度 不断自我培养；5.3.4 依据 培训管理制度 评估下级职员的培训；5.3.5 负责本部门培训活动的实施；5.3.6 选派下属职员参加公司的各项培训；5.3.7 推进部门内部的 OJT；5.4 集团人力资源中心：5.4.1 建立合理

4、高效的 培训制度和培训体系 ，确保培训规定和培训计划的顺利实 施；5.4.2 制定当代集团 年度培训计划5.4.3 组织、举办集团范围培训课程；5.4.4 编撰、制定共同性培训教材；5.4.5 复核各集团公司的培训计划；5.4.6 检查、考核培训的 实施和转化 情况；5.4.7 负责集团外委外派培训的组织、协调、管理工作；5.4.8 管理集团内部培训师的认证与培养；5.4.9 对各集团公司的培训提供业务咨询与指导；5.4.10 管理培训档案。6 集团培训发布6.1 一级培训 ：由集团人力资源中心组织，经总裁批准，以集团通知的形式发布， 所有相关职员必须参加的培训；6.2 二级培训 ：依据集团年

5、度培训规划及集团公司年度培训规划，由集团公司总经理批准，以集团公司通知的形式发布，所有相关职员必须参加的培训；6.3 三级培训 ：依据集团年度培训规划，由集团人力资源中心组织，集团人力资源 中心管理者批准，以集团公告的形式发布，所有相关职员必须参加的培训；6.4 四级培训 ：依据集团的培训制度，由集团范围内部门经理级以上职员组织，口 头或书面形式沟通，所有相关职员必须参加的培训。7 集团培训体系7.1 依据培训对象类型的划分。7.1.1 新知营培训7.1.1.1 培训对象：集团新入职的职员7.1.1.2 培训目的：快速完成新职员的职业化进程，使之尽快融入当代集 团。7.1.1.3 培训内容：当

6、代集团发展战略；当代集团企业文化、当代集团房 地产项目介绍、当代集团人力资源管理体系、职业生涯开发与管 理、职业化塑造等课程7.1.1.4 培训模版：新知营培训模版（见附件） ：7.1.1.5 培训形式：为期 2天的封闭式培训，为期 3 个月的工作辅导7.1.2 精锐营培训7.1.2.1 晋升培训7.1.2.1.1 培训对象：新晋升到管理岗位的职员 培训目的：提高职员的自我管理能力和团队建设能力； 培训内容：工作指导与工作关系改善、企业文化、目标管 理、自我管理能力、沟通技巧、团队建设、绩效考核等课 程；7.1.2.1.2 培训形式：为期 2 天的封闭式培训和一次外派公开课。7.1.2.2 中

7、层管理者培训7.1.2.2.1 培训对象：集团的所有部门经理级别以上的管理者7.1.2.2.2 培训目的：提升职员的管理能力7.1.2.2.3 培训内容：经理人角色定位、时间管理、团队建设、目标 管理与绩效评估等课程；7.1.2.2.4 培训形式：为期 2 天的封闭式培训，公开课、讨论会各两 次。7.1.3 高层管理者培训7.1.3.1 高层接班人培训7.1.3.1.1 培训对象：高层管理者的接班人7.1.3.1.2 培训目的：塑造和提升职员的领导力7.1.3.1.3 培训内容：领导力塑造、情景领导，领导力实践，冲突管 理、业务拓展及市场发展策略、改革管理、企业价值观等 课程；7.1.3.1.

8、4 培训形式：研讨会； MBA 学习。7.1.3.2 高级管理者培训7.1.3.2.1 培训对象：管理业务或项目并对其业绩全权负责者；7.1.3.2.2 培训目的：塑造职员的企业家精神；7.1.3.2.3 培训内容：企业家行为及责任感、企业价值观、前景与公司业绩之间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、 识别全球趋势、管理全球性合作、谈判技巧、公共关系管 理能力等课程；7.1.3.2.4 培训形式：研讨会； EMBA 学习。7.1.4 岗位技能培训7.1.4.1 培训对象：集团范围内所有职员7.1.4.2 培训目的：增强集团职员的岗位技能，提高工作效率；7.1.4.3 培训内容：市场营销、人

9、力资源管理、财务管理、工程管理、预 算管理、行政管理、企业文化、信息管理系统等课程；7.1.4.4 培训形式：为期 1 天-7天的培训。7.1.5 在岗培训 (OJT)7.1.5.1 培训对象：集团范围内所有职员7.1.5.2 培训目的：培养自我学习的能力；7.1.5.3 培训内容：集团所有的知识库；当代集团作业标准书。8 培训形式8.1 当代训练营8.1.1 当代训练营是指由集团人力资源中心组织、设计，通过集团内部培训师 对集团特定层次的职员进行培训的一种形式，包括新知营和精锐营；8.2 外委培训8.2.1 根据集团 构筑人才高地的战略 ，集团人力资源中心将安排优秀职员参加 针对性的外委培训

10、；内容包括：EMBA MBA研究生课程班等。8.2.2 集团根据职员任职级别按比例予以支付，为职员提供高等教育培训费具体比例见下表:序号任职级别支付标准1总裁、副总裁、总监、总经理95%2副总监、副总经理90%3部门经理85%4经理助理以下职员80%8.3 外派培训831根据职员岗位技能需要，集团按照级别提供相应标准费用支持职员参加 提升岗位专业技能的外部培训；培训费用标准为总经理、总监级以上职 员4800元/年，畐寸总监、畐寸总经理级以上职员 3600元/人/年，经理级 （含经理）以下职员2000元/人/年。8.4弓I入培训8.4.1根据集团整体业务发展需要，集团邀请外部专家和内部专家在企业

11、内进 行相关主题的培训。8.5 在岗培训（OJT8.5.1集团基层职员岗位技能提升的培训：管理者根据职员的工作表现与绩效成绩对下属开展的岗位培训；各部门内部的学习与讨论会。8.6 内部交流8.6.1集团内部通过轮换岗位和互为内部客户服务提升专业素质，帮助职员实 现职业生涯；同时，集团将结合实际，不定期地组织专题研讨会、交流 会。8.7 对外交流8.7.1集团每年将安排优秀职员或者专业技术人员对外交流，考察境内外的优 秀企业和机构，促进业界交流，学习优秀企业的先进管理经验；及时了 解业内信息，把握行业走势。8.8 E-LEARNING培 训8.8.1借助于互联网，积累、总结、归纳集团的内部知识库

12、，为每位职员设立培训接口，实现自我学习、时时学习。9 培训管理程序9.1 培训需求调研9.1.1 在每年的 1 月份初由集团人力资源中心组织对不同层次、不同专业、不 同岗位的职员发放培训需求调研表 （见附件），实施培训需求调研； 集团人力资源中心对调研结果进行分析，并提交培训需求报告。9.2 培训目标的确定9.2.1 每年 1 月份各集团公司依据本公司的战略发展需要和培训需求调研分析， 确定各集团公司的年度培训目标；9.2.2 每年 1 月份集团人力资源中心汇总各集团公司的培训目标，并依据集团 的整体年度目标和培训需求，确定集团的年度培训目标。9.3 培训计划的确定9.3.1 每年 1 月中旬

13、各集团公司依据本公司的年度培训目标编制各集团公司的 年度培训计划书；9.3.2 每年 1 月中旬集团人力资源中心汇总各集团公司的培训计划，并依据集 团的年度 战略目标和培训目标 ，制定集团的年度 培训计划9.3.3 集团人力资源中心将当代集团年度培训计划书提交给集团总裁审批；9.3.4 经集团总裁审批后，集团人力资源中心负责发布当代集团年度培训计划；9.4 培训的准备9.4.1 集团人力资源中心负责按照当代集团年度 培训计划设计培训课程 ，寻找 或培养培训师，联系培训机构，布置培训场所，准备培训所需的材料 ；9.5 培训实施9.5.1 集团人力资源中心及各集团公司的人力资源部门负责按照集团年度

14、培训 计划提前发布通知、公告；9.5.2 集团各中心及各集团公司人力资源部必须按照集团年度培训计划的要求 安排培训课程，组织培训活动，联系相关机构与组织；9.5.3 集团信息管理中心以及各集团公司的相关部门负责安排培训场地及相关 辅助设施；9.5.4 集团人力资源中心及各集团公司的相关部门负责印制培训教材并分发。9.6 培训的评估9.6.1 反映层面评估是培训学员评估， 培训主办部门负责组织培训职员填写 培 训反馈表（见附件），评价课程，评价培训师以及自己的体会，并转交 集团人力资源中心备案，集团人力资源中心向集团总裁提交培训总结报告（见附件）；9.6.2 学习层面评估是学习效果评估，培训组织

15、部门负责组织培训学员的考试， 并将考试结果转交集团人力资源中心备案；9.6.3 行为层面评估是应用程度评估，集团人力资源中心及集团公司人力资源 部协同培训职员的上级管理者对培训职员的月度绩效分析研究，培训结 束三个月内填写培训评估表 （见附件），评估应用其所学知识和技能 的程度；9.6.4 结果层面评估是培训效益评估，即评估培训给企业带来的效益，由集团 人力资源中心及集团公司相关部门组织实施培训调研，并结合公司的效 益，分析培训的效益。9.7 培训的反馈与完善9.7.1 集团人力资源中心定期综合培训评估的结果，撰写培训分析报告，向集 团管理层汇报；9.7.2 集团人力资源中心须依据培训分析结果

16、，修订与完善培训体系。10 培训档案管理10.1 培训档案分为四种：10.1.1 培训项目档案：培训通知、培训签到表、培训讲义、考试题、培训反馈、 培训报告；10.1.2 培训讲师档案：课程讲师的姓名、简介、特点、培训评估报告；10.1.3 培训机构档案：培训机构的介绍、典型课程介绍、讲师介绍、收费标准；10.1.4 职员培训档案：记录职员的培训课程、时间、地点、费用、讲师、培训 反馈。10.2 培训档案管理：10.2.1 分类别、按存档要求进行存档、编号；10.2.2 培训项目档案、培训讲师档案、培训机构档案、职员培训档案尽量以原 始文档进行存档。11 培训费用管理11.1 培训费用包括场地

17、费、讲师费、资料费、餐费、茶点费、道具和其他直接因为 培训发生的费用；本着“谁受益，谁承担”的分摊原则，按照培训通知的人员 数均摊；集团人力资源中心须将培训费用分摊表 （见附件）明细填写完整并 交由集团各中心、各集团公司负责人签字确认。12 培训的动态管理12.1 培训项目因故不能按时实施， 须提前 15 个工作日的时间予以通知， 并在集团 OA 上发布；12.2 集团发生重大战略转移，需要重新制定集团年度培训计划时须集团总裁批准。13 培训要求13.1 集团范围内的职员需要必须按时、 按制度要求参加集团培训， 培训要求遵守 集 团培训纪律（见附件）。14 培训奖惩14.1 集团各级管理者必须遵守集团的培训制度，积极参加培训活动，推动培训活动， 实施培训，