最新著名咨询公司超强BPR业务流程重组高级管理课程（精选）

1、2020年著名咨询公司超强BPR业务流程重组高 级管理课程（精选） 采购与应付帐款业务处理 ERP系统应用的启示 n2/3的汽车部件从外部供应商采购 n部门员工总数500多人，工作效率低下 n20%，最后不超过400人 BPR再从经典案例谈起 采购部 供应商 应付帐款部门 仓库 采购订单副 本 采购订单 货物 收货单 发票 付款 BPR再从经典案例谈起 采购部 供应商 应付帐款部门 仓库 发送采购订单电子数据 货物收货确认 电子付款 采购订单 中央数据库 发票 BPR再从经典案例谈起 启示： IT支持 业务集成 业务流程重组后的ERP应用效果 n过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%

2、。 n现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。 BPR再从经典案例谈起 集中专家力量，取得分工效益 易引入专门领域最新思想 专业化发展，易促进专门领域最佳运作 是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择 “科层制”管理曾经拥有的优点 以产品导向转变为以“客户”导向 市场“竞争”变得愈来愈残酷 环境、技术与市场“变化”不断加速 在Internet技术推动下，人类社会正从“工业经济”时代进入 到“电子商务”时代 时代发展对科层制管理提出挑战 n面向新经济时代：客户、竞争、变化 供应商研发采购制造车间销售分销 客户 新经济时代的特点：新经济时代的特点： 客户需求呈现个性化特征客户需求呈现个性化

3、特征 过剩经济中的库存是企业经营的最大风险过剩经济中的库存是企业经营的最大风险 快速响应才能留住客户快速响应才能留住客户 对传统管理的挑战是什么对传统管理的挑战是什么? ? 新经济时代的特点 总体解决方案 n根据咨询对企业管理的经验，结合对企业变革需求的理解，提出如下的总体思路： 信息化建设信息化建设 ERP CRM / SCM EIP 管理的变革管理的变革 流程体系 组织岗位体系 绩效体系 战略目标战略目标 变革的管理变革的管理（紧迫感 / 领导 / 参与 / 培训 / 沟通 / 激励） “业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进 行根本性（Fundamental)再思考和彻底性

4、（Radical） 再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面 业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。 BPR的定义 什么是管理理念？ BPR：从流程层面切入 持续流程优化赢得持久竞争优势 许多成功的大跨国公司的共同之处在于，他们坚信追求卓越流程 和在现有的流程中做得最好是赢得持久竞争优势的关键。通过不断 发展完善优秀的业务流程保持企业的竞争优势。致力于卓越流程的 企业比其它企业会更明确怎样组织和管理其企业流程。他们的竞争 哲学不仅基于优质的产品，而且基于卓越的流程。 在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产 品技术。 麻省理工学院斯隆管理学院 莱思特瑟罗教授 目标

5、F绩效产生戏剧 性改善 改造对象 F流程 BPR概念的提出 战略流程 Strategic Processes 运作流程 Operational Processes 支持流程 Enabling Processes 宏观流程划分 核心业务流 程 识别 BPR关注的是什么？ 1、为实现某个目的的一系列活动-流程 2、流程的基本组成单元是活动 3、业务活动可以分为： v 增值性 v 非增值性 相对于环境和条件 相对于整个企业供应链 相对于管理要求 清除非增值作业 丰田公司估计,许多制造业工厂中任何时刻都有85%的工人没有做 工作: 5%的人看不出来是在工作 25%的人正在等待着什么 30%的人正在为增

6、加库存而工作 25%的人正在按照低效的标准或方法工作 面对挑战的应战策略 BPR与ERP的结合 一个转变工业经济时代-知识经济时代 ERP BPR 两种途径 IT黑洞 变革的反弹两种阻力 一个结合 为什么ERP项目要实施BPR？ nERP系统本身就必然导致流程变化 主动地进行流程优化会显著增强ERP的实施效果 nERP带来的变革必须通过相关管理措施去保障落实 nERP的深层次应用实质上是管理理念、管理模式、企业文化的变 革 软件包驱动的业务流程重组软件包驱动的业务流程重组 在软件包实施环境下，业务流程重组必须在软件包实施环境下，业务流程重组必须 防止实施队伍简单地防止实施队伍简单地 铺一条牛路

7、铺一条牛路 在实施前，进行业务流程重组并借鉴先进实践经验在实施前，进行业务流程重组并借鉴先进实践经验 可以大大减少流程的复杂性可以大大减少流程的复杂性 首要工作：系统地反思 n强调思考与持续改善的哲理 n每个人应思考自己在做什么？ n思考自己为什么要做这项工作？/增值性 n做任何工作都有一个流程？ n当前工作流程存不存在问题？/效率性 n我们应该怎么做最有效率？ n我们的做法是否达到目标整体最优？ 清除不增值、冗余、无效率的环节 为什么流程存在问题？ n市场环境变化，流程不能适应 n企业战略和发展阶段变化，流程不能支持 n面向职能的管理，使流程人为割裂，效率低下 n流程受人为因素影响多，管理不

8、规范 n手工管理手段制约了流程的效率 管理理论的共性：从一个层面切入，以一套体系为结果（SCM，TQM等）。 BPR是从流程的层面切入，关注流程增值性/效率等问题 BPR也是一种管理理论，同样有自己的方法、技术和工具 BPR是一套管理变革的理论、方法、技术和工具 两种方法：各有特点 渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解现有流程，在现 有流程基础上进行改进并建立新流程； 全新设计法（Clean sheet approach）：从根本上重新考虑产品 或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。 BPR与BPI 信息技术信息技术 流程流程 基于优化目标流程的实施基于优化目标

9、流程的实施 持续的改进持续的改进 BPR/ERP的结合 FBPR顾问需了解ERP设计思想和流程； F业务流程要兼顾管理模式的改进和IT支撑的有效； FERP中实现的是目标流程，而不是现状流程； BRP/ERP的有效结合是保证项目实施效果的关键。脱离了BRP的ERP容易变成手工作业的模拟，脱离了ERP的 BPR难以真正运行。 BPRBPR 诊断 优化设计切换 ERPERP 解决方案设计 ERP标准功能 可以实现的流程 通过改进ERP 可以实现的流程 ERP不可能 实现的流程 ERP标准功能 通过二次开发 实现 手工处理 BPRBPR流程处理 流程处理 实施 流程改进所引发的一系列变革 1、流程改

10、进的表现形式： 活动内容，活动之间的关系，活动的执行人，活动的触发 条件 2、岗位职责和绩效体系的调整 3、由岗位相关性进行组织职能调整 4、IT支撑与制度保障 BPR对组织机构的影响： 是流程决定了组织，而不是组织决定了流程 组织应明确流程责任人 BPR：在业务流程重新设计的基础上 建立面向“流程”管理的“扁平化”组织 最高管理层 岗 位 流程 经理 岗 位 岗 位 流程 经理 岗 位 岗 位 流程 经理 岗 位 从科层制到扁平化 BPR对IT应用的影响： 流程选择功能，功能支撑流程 流程设计与ERP的关系BPR决定要做什么，ERP关注如 何实现；但在进行流程设计时要考虑ERP的可实现性及

11、其实现方式 BPR与其他管理理论的关系 BPR与其他管理理论的关系 1、企业的发展需要多种管理理论的综合实践 2、BPR和其他许多管理理论在本质上不矛盾 3、例如： ISO9000质量体系与BPR ，优化与规范的穿插、持 续进行，台阶式提升 BPR 如何付诸实现？ 方法方法 技技 术术 工工 具具 BPR项目实施方法 谷华等谷华等BPRBPR实施方法研究成果实施方法研究成果BPRBPR生命周期六个阶段生命周期六个阶段 Envision 提出愿景提出愿景 Initiate 启动启动 Diagnose 诊断诊断 Redesign 流程设计流程设计 Reconstruct 组织重构组织重构 Eval

12、uate 评价评价 BPR项目实施方法 Making it happen Pinpoint problems Defining performance requirements Identifying processes Developing a vision Makinsey&com pany implementati on redesignfocusingmobilizationHammer&compa ny realizeLaunch transition designmobilizefocusCSC index Stage6Stage6 evaluateevaluate Stage5S

13、tage5 reconstructreconstruct Stage4Stage4 redesignredesign Stage13Stage13 diagnosediagnose Stage2Stage2 initiateinitiate stage1stage1 envisionenvision方法来源方法来源 BPR项目实施方法 Continuous improvement Measurements.fee dback,and action Streamlining the process Understanding the process characteristics Organiz

14、e for improvement Business process improvement Transformation(c onvert/ execute) Solution:techni cal design Solution:social design vision preparationPreparation identification Cateway Stage6Stage6 evaluateevaluate Stage5Stage5 reconstructreconstruct Stage4Stage4 redesignredesign Stage13Stage13 diagn

15、osediagnose Stage2Stage2 initiateinitiate stage1stage1 envisionenvision方法来源方法来源 BPR项目实施方法 国外研究成果 各家公司实施方法 咨询公司的实施经验 推出可操作性的实施方法与步骤 BPR项目实施方法 总体规划 项目启动 流程描述及诊断分析 流程设计 配套管理设计 新旧体系转换 项目总结 持续改 进 BPR项目实施方法 阶段阶段 活动活动 s1 总体规划总体规划 s1A1 得到管理层支持与委托得到管理层支持与委托 s1A2 了解企业战略目标、内了解企业战略目标、内 部需求、部需求、IT建设建设 s1A3 确定项目目

16、标、范围确定项目目标、范围 s1A4 确定项目组成员确定项目组成员 s2A1 项目启动大会项目启动大会 s2 项目启动项目启动 s2A2 内部内部BPR理念培训理念培训 s3 流程描述与诊断分析流程描述与诊断分析 s3A1 了解现状了解现状 描述现有流程描述现有流程 s3A2 分析现有流程分析现有流程 BPR项目实施阶段划分项目实施阶段划分 s1A4 项目预算和计划项目预算和计划 s3A3 问题归集问题归集 s3A4 诊断报告诊断报告 BPR项目实施方法 阶段阶段 活动活动 s4 流程设计流程设计 s4A1 建立目标总图建立目标总图 s4A2 确认关键流程确认关键流程 s4A3 明晰改进方向、

17、流程优明晰改进方向、流程优 化设计化设计 s4A4 IS设计和功能需求设计和功能需求 s5A1 配套辅助信息的收集与配套辅助信息的收集与 整理整理 s5 配套方案设计配套方案设计 s5A2 职能调整方案职能调整方案 s5A3 配套方案设计配套方案设计 s2A4 IS解决方案的设计解决方案的设计 s6 转换转换 s6A1 组织调整组织调整 s6A2 IS系统实施系统实施 s7 项目总结项目总结 s7A1 项目效果评估项目效果评估 s7A2 项目总结项目总结 s4A4 配套辅助信息初步形成配套辅助信息初步形成 s6A2 配套方案的完成配套方案的完成 s6A4 使用者培训使用者培训 s6A4 流程正

18、式切换流程正式切换 BPR项目管理 BPR项目是一项非常复杂的工作。 项目管理是BPR成功的一个重要因素。 要关注计划管理、质量管理、风险管理、团队管理、费用管 理等。 BPR实施路线模拟 项目组成立 路线模拟第1步：项目组的成立 n建立项目领导小组 n建立项目推进小组 n建立项目工作小组 n选定各组组长 n选定各组核心人员 项目组织 项目指挥部 由项目双方高层领导担任，负责监控 项目进展和指导项目方向。 领导小组由咨询公司高层领导 参加 领导小组由客户公司 高层领导参加 项目质量控制专家小组 由咨询的管理专家、BPR专家、项目管 理专家和客户的有关领导和专家组成， 对项目的关键控制点、阶段和

19、最终成 果进行控制和评价 项目推进小组 由双方的项目经理和各项目小组组长 和重要成员组成 流程改进小组 主要由咨询公司咨询顾问、企业未来 流程持续改进人员构成 项目职能小组 主要由客户公司各个职能部门领导和 业务骨干组成 咨询项目经理： 项目组成员： 管理咨询顾问 软件产品咨询顾问 其他咨询顾问 技术支持咨询顾问 质量控制专家： 两个项目组的成员应该是角色对应的关系，以联合小组 方式/专题小组方式开展工作，咨询顾问通过多种方式 对客户的参加项目人员进行知识转移 客户公司项目经理： 项目组成员： 质量控制专家： 三类计划 二级滚动 阶段 计划 第一阶段 任务计划 第二阶段 任务计划 第*阶段 任

20、务计划 第一周 工作日程 第二周 工作日程 第*周 工作日程 BPR实施路线模拟 项目组成立 理念培训 理念培训理念培训 *项目启动前后 *中高层、项目组 *思想与认识的问题 *生动、透彻 路线模拟:理念培训 企业BPR与ERP实施中的三次培训 理念培训理念培训 *项目启动前后 *中高层、项目组 *思想与认识的问题 *生动、透彻模块培训模块培训 *ERP实施解决方案前 *项目小组、业务骨干 *ERP的知识转移 *投入、主动 操作培训操作培训 *ERP实施解决方案后 *操作者 *界面和功能 *传帮带、人才梯队 BPR实施路线模拟 项目组成立 理念培训 业务流程描述 业务流程描述的意义： BPR工

21、作的开始 流程描述是了解企业现状的重要方式 改进的起点，为问题识别与诊断提供了依据 企业内部持续改进队伍的形成过程 路线模拟第3步:业务流程描述 进行多渠道信息的匹配 分析 设计调研问卷 收 集 流 程 的 基 本 资 料，了解总 体情况 建 立 流 程 图 填写调研问卷 对 高层领导和主要部门 进 行 访 谈 问题识别与诊断分 析 业务流程描述的步骤 流程描述的技巧 n 在流程中突现问题点 -部门内、外之间的衔接 -工作繁琐、反复 -成本高、效率低、时间长 -任务转手次数多 -单据 n理清流程层次 n同一层次流程图之间的关联 BPR实施路线模拟 项目组成立 理念培训 业务流程描述 目标业务流

22、程设计 管理管理 流程流程 经营流程：业务流水线经营流程：业务流水线 企业信息管理 人力资源管理 财务会计管理 行政后勤管理 战略 / 创新 / 品牌 / 企业文化 采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务 战略流程战略流程 流程分类与特性 管理管理（效率性/费用控制） 决策决策（方向性/资源配置） 经营经营（增值性/收入增长/成本控制） 企业管理基本模型企业管理基本模型 流程分类与特性 路线模拟:目标业务流程设计 目标业务流程设计的基本方法：ESIA 清除Eliminate 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate 清除 删除无附加价值的步骤。 过过

23、 度度 控控 制制 重重 叠叠 环环 节节 等等 待待 时时 间间 反反 复复 检检 验验 部部 门门 协协 调调 简化所有过于复杂的环节。 表表 格格 程程 序序 沟沟 通通 渠渠 道道 简化 整合 集 成 功 能 ，理 顺 流 程 过 程 职职 责责 部部 门门 客客 户户 供供 应应 商商 自动化 运 用 先 进 的 信 息 技 术 加 速 流 程运 转 ， 提 高 流 程 运 行 质 量 ： 数数 据据 收收 集集 数数 据据 传传 输输 数数 据据 分分 析析 IT技术是流程创新的重要手段 BPR实施路线模拟 项目组成立 理念培训 业务流程描述 目标业务流程设计 岗位设置与组织职能调

24、整 企业系统钻石图 业务流程 价值观与信仰工作与组织结构 管理与评估标准 1、优化形成目标业务流程 2、客观设置流程中的岗位 3、定义岗位的职责与组织机构职能 4、建立考评岗位工作情况的绩效指标体系 路线模拟:岗位设置与职能调整 管理管理 流程流程 经营流程：业务流水线经营流程：业务流水线 企业信息管理 人力资源管理 财务会计管理 行政后勤管理 战略 / 创新 / 品牌 / 企业文化 采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务 战略流程战略流程 层次化原则 绩效管理：BPR的重要关注环节 现状：绩效管理的两大不足： n体系缺陷：不能将员工的努力与组织目标联系起来，偏重财务 指标

25、，难以实现绩效管理的战略目的 n手段缺陷：绩效信息的时效性、一致性、客观性不足，重评价 轻管理 建立绩效体系 BPR解决体系缺陷 组织绩效组织绩效 流程绩效流程绩效 岗位绩效岗位绩效 企业整体绩效 各业务流程的绩效 具体岗位的绩效 相互关系 部门绩效部门绩效各业务部门的绩效 总经理 副总经理1副总经理2副总经理3 部门经理1部门经理2部门经理3部门经理4部门经理5部门经理6 流程4 流程1流程3流程2 流程的建立、运行、持续优化需要管理，如同部门和岗位的业绩需要考核一样，流程的优化、业绩也需要有人负 责流程责任人。 在部门中完成， 责任人部门 经理 贯穿多个部门， 责任人主要 环节主管副总 贯

26、穿多于一 个部门，责 任人主要 环节部门经 理 贯穿多于一个 部门，责任人 主管副总 协调集权与分权，控制与效率的矛盾 ERP解决手段缺陷 高层管理团队 企业管理绩效监控系统企业管理绩效监控系统 1、理顺和优化了业务处理流程（人机统一） 2、客观设置了流程中的岗位 3、清晰描述了各岗位的职责 4、建立了考评岗位工作情况的指标体系 从BPR到流程管理 BPR实施路线模拟 项目组成立 理念培训 业务流程描述 目标业务流程设计 岗位设置与组织职能调整 持续改进 企业自己的流程改进小组 业务流程、岗位定义、部门定义、考核指标、管理制度的及时维 护 路线模拟:持续改进 价值观与管理理念直接影响流程成败

27、BPR与ERP结合应用的难点 n项目管理难度增大，可以借鉴的经验相对缺乏 n企业理念不足，缺少变革的决心、投入和氛围 n缺少兼备BPR与ERP经验的专业人才和团队 BPR成功要点 高高 层层 管管 理理 的的 决决 心心 及及 亲亲 自自 推推 动动 清清 晰晰 的的 发发 展展 远远 景景 及及 战战 略略 目目 标标 明明 确确 的的 项项 目目 目目 标标 适适 当当 的的 培培 训训 与与 辅辅 导导 客客 户户 团团 队队 的的 参参 与与 意意 识识 妥妥 善善 的的 沟沟 通通 渠渠 道（顾问与客户、客户内部）道（顾问与客户、客户内部） 风险防范：有效的变革管理 q为了克服阻力，降低风险，客户可以借鉴咨询公司变革管理(Change Management)的系统性方法，对变革过程 进行有效的管理，推动员工观念和行为的转变。 领导支持领导支持 考核考核 培训培训 员工参与员工参与 持续沟通持续沟通 紧