四大知名企业ERP战略缘何失败

1、 四大知名企业 ERP 战略缘何失败？ 面对一个 “宠大的 ”ERP 工程来说，上百万元的费用支出，多年的ERP 项目实施，中小企业 如何应对？面对众多的ERP 软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP，还是选择本土开发的 ERP？是定制开发还是选择几个现成的ERP 模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业 老板。另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件， 想让 IT 技术帮助企业提升竞争力，可是一些软件尤其是ERP 软件在现实应用中效果并不理 想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业的决策者。 三露联想 “婚变 ” 北京市三露厂在 1

2、998 年 3 月 20 日与联想集成，后来划归到神州数码，签订了 ERP 实施合 同。合同中联想集成承诺 6 个月内完成实施， 如不能按规定时间交工， 违约金按 5 来赔偿。 ERP 软件是联想集成独家代理瑞典 Intentia 公司的 MOVEX 。 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业， 1998 年销售额超过 7 亿，有职工 1200 多人。 一方是国内IT 业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻 ”，因为 Intentia 软件产品汉化 不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了 “婚变 ”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商 Intentia 公司也派人来三

3、露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了 15 个月的调解，结果三露厂退还 MOVEX 计算机管理信息系统软硬件和获得 ERP 官司之后，经过庭内 200 万元的赔偿。 哈药 “城门失火 ” 2000 年，哈尔滨医药集团决定上ERP 项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle 与利玛。 一开始，两家在 ERP 软件上打得难解难分，一年之后， Oracle 击败利玛，哈药决定选择Oracle 的 ERP 软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈 药实施 ER

4、P 项目的 “另一半 ”，2001 年 10 月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药 ERP 项目实施服务的 “总包头 ”。 但是，始料不及的是，到了 2002 年 3 月份，哈药 ERP 实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药 ERP 项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。 而最近又有消息说哈药ERP 项目又重新上马，真是一波三折。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司成立不久，开始着手 MRPII 项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。 1988 年公司开始投资计划

5、。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作 用。他们照搬法国标致的模式，决定搞 MRPII ，设计网络使用 20 年。 1989 年企业已经组建了自己的企业信息网， 1992 年又实施了比利时 MSG 公司的 MACH7 财务系统， 1993 年开 始实施零配件销售管理系统 SMS。总投入在 2000 多万法郎。 假如路子走对了， 网络应该发展得很成熟。 令人遗憾的是， 广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。 主系统十几个功能模块， 已经启用的仅有非生产件的库存管理模块 MHF ，不到该软件内涵的 1/10， 1993 年后就没有多大进展； MACH7 财务系统

6、仅完成凭证录入、过账、对账、关账等功能，报表只能用微机处理； PMS 人事系统准确地说只 是一个数据库，只有输入、修改、删除功能，没有查询，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。 许继项目被迫暂停 1998 年初，河南许继集团采用 Symix 公司现更名 Frontstep 公司的产品来实施 ERP。从 1998 年初签单，到同年 7 月份，许继实施 ERP 的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组， 以及物料清单的建立都很顺利。 厂商的售后服务工作也还算到位， 基本完成了产品的知识转 移。另外， 在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定

7、的工作。如果这样发展下去，或 许许继会成为国内成功实施 ERP 企业的典范。 然而，计划赶不上变化。到了 1998 年 8 月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大 的机构调整。 但是许继高层在调整的过程中， 更多地是关注企业的生存， 企业经营的合理化 和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对 ERP 项目的影响。企业经营结构变了，而当 时所用的 ERP 软件流程却已经定死了， Symix 厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方 案。于是许继不得不与 Symix 公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了 5 个月，但是继 续运行显然已经失去了意义。 Symix 的 ERP 现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还 在运行。 然而，计划赶不上变化。到了 1998 年 8 月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大 的机构调整。 但是许继高层在调整的过程中， 更多地是关注企业的生存， 企业经营的合理化 和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对 ERP 项目的影响。企业经营结构变了，而当 时所用的 ERP 软件流程却已经定死了， Symi