某科技集团职位评估系统

1、科龙集团职位评估系统简介在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的运用。其原因在于：应用系统性的职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同部门或企业当中真实和一致地比较所有职位的判别。使用职位评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展规划、绩效评估、人员升降、工作调整、公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。本系统是一个职位评估的新方法，被诸多跨国企业和国内知名企业所彩。它结合了许多长期从事职位评估工作专家的经验基础，含有可以对各行业所有职位进行比较的必要因素。整个评价体系由三大方面七大要素组成。人力资源部在总结了去年 科龙集团职位制度 推行过程中的经验和教训， 结合科龙的战略

2、发展要求和行业竞争环境，决定在全集团推广此系统。评估系统职责规模1、对企业的影响2、监督管理 职责范围3、责任范围4、沟通技巧 工作复杂程度5、任职资格6、解决总是难度7、环境条件评估系统职责规模1、对企业的影响2、监督管理影响规模人数类别职责范围r3、责任范围4、沟通技巧独立性频率广度技巧营业知识面丿内外用处工作复杂程度/5、任职资格6、解决问题的难度7、环境条件学历经验创造性复杂性 -风险环境因素1对企业的影响（1）级 别机构领导（A级职位）对公司的影响 （B级职位）对行业/业务部门的影 响（C级职位）在工作范围内的影 级职位/以下）1微小影响2微薄影响有限影响有限影响有限影响3深受其他公

3、司全部影响的领导一些影响一些影响一些影响4受其他公司部分影响的领导相当影响相当影响相当影响56789101112131415受其他公司微小影响的领导 公司领导或董事会主席影响的定义 有限 一些 相当 主要主要影响或公司副领导主要影响主要影响主要是协调性质的的工作可容易辩别出的对企业成绩有间接性的影响 对企业成绩有明显、基本、主要性的影响 在取得企业的重要成绩中，有卓越的影响1020衡量在不同部门但同一等级的企业的贡献的指标因素1对企业的影响（2）对企少于多于1、任职者执行或检查由上级缌 而时刻监督的工作 影响微小2、任职者执行或检查明确范围 内的工作。工作由上级进行细 心但非时常时刻的监督。影

4、响微薄3、任职者负责的活动由上级以 效果为控制，非为工作细节所 控制。影响工作范围有限4、任职者提供建议、劝告和/或 负责一些对工作范围有些影 响的活动或任职者执行专业性的工作而 对工作范围有些影响的活动。5、任职者协调、控制或发展工作 活动而对工作范围有相当影响。6、任职者负责的职责对职务/业务部门的效果 影响有限或任职者负责的职责对工作 范围有主要影响7、任职者负责的工作活动 对职务/业务部门的效果有些影响&任职者负责的工作活动 对职务/业务部门的效果 有相当影响（职务/业务部门对企业 的效果有些影响）9、任职者负责一个职务/业务 部门而对企业效果影响有限或任职者负责的工作活动 对职务/业

5、务部门的效果有主 要的影响（职务/业务部门对企业的效 果有相当的影响）10、任职者负责的工作活动或 职务/业务部门对企业的效果 有一些影响11、任职者负责的职务/业务 部门对企业的效果有相当的 影响或任职者是个对企业效果有相当/主要影响的专家12、企业里的一个领导 -企 业的效果深受到总部和 /或集 团内其他企业的影响（如具体 方针、价格、财经策略、市场战略等）或任职者负责的职务/主要部门（B级）对企业的效果有主要 的影响（这里任职者的企业领 导对企业的影响是13或14级）或企业领导委托的代表（这里企 业的领导定为14级）13、企业里的一个领导 -企 业的效果部分受到总部和 /或 集团内其他企

6、业的影响14、企业的领导（如机构是在 一个集团内，机构的效果可受 到总部和/或集团内其他机构 通过宏观商讨和广阔的方针 供述的影响。这机构可接受到 一些公司的服务，如财经和人 事方针，但除此以外，并没有 什么其他的影响）15、企业的领导或董事主席因素1 对企业的影响（3）级级 别1234567891011121314151617别影响规模（请看企业规模表）15555可可55555555555210po-1010M0-M0-101010101010101010101031214161820222426283032343638404244414202632：38：44505662687480869

7、298104110517243138455259667380879410110811512212962028364452-6Q-6876849210010811612413214014872332415059P68-778695104113122131140149158167826364656：66：768696106116126136146156166176186929405162738495106117128139150161172183194205103244566880921041161281401521641761882002122241135496377：91：1051191331

8、4716117518920321723124525912385470861021181341501661821982142302462622782941341597795113131149167185203221239257275293311329144464841041241441641842042242442642843043243443641548：7092114136158180202224246268290312334356378400因素2监督管理级别级别1234下属类别下属人数（直接和间接）普通职工包括专业/技术人员，但没有管理层专业/技术 人员及管理层最高级（A/B）管理层10

9、1010101021-1020253035311-5030354045451-200404550555201-10005055606561001-50006065707575001-1000070758085810001-50000808590959500009095100105因素3责任范围12345678910广度独立性重复 性的 ，活动大部分相似的-工#担任 几个 相似 的工 作同部门 内担任 不同的 工作不同部 门性质 的工作领导一 个职务/ 业务部 门领导两个 或更多职 务/业务 部门参与一项主要 活动的公司领 导（销售或生产或R&D公司领导参 与两项主要 活动（销售与 生产与R&D

10、）公司领导参 与三项主要 活动（销售、生产与R&D）1分工明确5102030405060708090时常时刻受控 制2一定丄作时限 一步一步控制2040507080901003根据常规方法 和旧例进行工 作检查控制2030-4050607080901001104按总原则工彳乍 以效果控制304050607080901001101205根据战略目标 工作战略目标成就控制4050607080901001101201306根据集团目标 工作由集团总裁控 制5060-80901001101201301407根据董事会所 定目标工作 由集团董事会 控制60708090100110120130140150

11、级别12345营业知识面额外的分数只需要公司其他职务的有限知识5对公司其他职务要有较好的了解10对整个公司和/或国内市场要有较好了解和/或对所在职务的国际市场要有一般了解15全面了解整个公司和 /或国内市场和/或对所在职务的国际市场要有较好了解25全面了解所有有关公司经营活动的整个公司、国内市场和国际市场情况40因素4沟通技巧级别级别1 23联系频率沟通技巧普通重要极大1偶尔10305050:50702时常2040406060803天天30503070P 7090别内部外部内部外部内部外部级内外用处1 2121 2沟通技巧联系频率内外用处普通：要求一般礼节和交换信息的交流偶尔：一个月有几次内部

12、：主要在公司内部的交流重要：吃力的交流，要求与人合作，对人施时常：定期但非每天外部：客户、单位、当局（同一集团的单位 交流加影响的交流，如谈判、面试、采访、天天：每天如果吃力，也可算为外部交流）销售和有关购买的洽谈。极大：对整个公司有重大影响的谈判和决策。因素5任职资格级别12345678级 别经验 学历不必 有经 验熟悉 标准 性的 工作必须 有处 理某 专门必须有 工作范 围所需 要的深技术专 业经验 或广阔 的职务又深又 广的职 务经验 或跨几特另U广 和深的 职务经 验或跨跨几 个职 务的 特别和/或 应用 简单 的工 装设 备和 机器（6个 月以 下）项目 和/或 工装 设备 和机

13、器的 经验（6个 月年）度和广 度的经 验（5-8 年）经验（5-8 年）个职务 的一些 管理经 验（8-12 年）几个职 务的相 当重大 的管理 经验（12-16 年）管理 经验（16年以上）1义务性 教育 初中教 育 小学 中学1530456075901051202高中教 育 技术职 业咼中30456075901051201353专业化 教育 高中教 育后的 教育如 专门的 技术或 经济学 校456075901051201351504大学程 度（三年 以上） 包括获 得学士、 硕士或 其他 专业大 学程度 的教育 本科 硕士6075901051201351501655高等教 育博士学位75

14、90105120135150165180因素6解决问题难度级别1234567级问题清问题已通常问必须确必须确必须确必须确创造性别楚被确 定常规 性质有明确 指示确定有 限难度 需要一 点分析题已确 定有些 难度需要一 些分析定问题 难处理 需要分 析和调 查定问题 复杂 复杂广 泛的分 析和细 致调查定问题 问题多 数非常 复杂 大量的 集团内 跨企业 的分析定问题 需要花 很多时 间解决 复杂广 泛问题 大量的 跨集团 的分析1无需创造或改进一切已有明 确规定102030405060702一般性改进 基于现行办 法203040506070803改进和发展 现有的方法 和技术受益于职务 内部的

15、经验304050607080904创立新方法 和技术 受益于企业 内部的经验4050607080901005创立新的复 杂而广泛的 方法和技术 受益于企业 外部的经验50607080901001106明确发明性 质的前所未有 经验的新发 明607080901001101207很科学性的 发明708090100110120130因素7环境条件环境活动有身体、精神和技术方面的压逼风险政治上或工业上的伤害级别环境12级别一般难度1般10202|高度2030职位评估总结公司评估人审核者因素职 位 名 称任 职 者级 别分 数级 别分 数级 别分 数级 别分 数级 别分 数级 别分 数级 别分 数级 别

16、分 数级 别分 数级 别分 数1对 企 业 的 影 响规 模影 响2管 理 监 督类 别人 数3职 任 范 围广 度独 立 性营 业 知 识4沟 通 技 巧技 巧频 率内 外 用 处5任 职 资 格经 验学 历6解 决 问 题 难 度复 杂 性创 造 性7环 境环 境条 件风 险总 分职 位 级 别备 注分数转换表总分数幅度职位级别总分数幅度职位级 别总分数幅度职位级 别51-751451-475仃851-8753276-1002476-50018876-90034101-1253501-52519901-92535126-1504526-55020926-95036151-1755551-57521951-97537176-2006576-60022976-100038201-2257601-62