格力美的的核心竞争力何在

1、格力美的的核心竞争力何在？格力美的的核心竞争力何在？格力、美的是全国甚至全球最大的空调家电制造商， 全球每年生产、 销售上亿台空调，我们中国厂商就占 6000 万台，其中一半是这两家巨头贡献的。看来他们是空调制造业的巨头， 是足够强大的企业， 但事实上他们的空调控制板大部分是一些家电控制板 IDH 提供的，他们自己开发的控制板极少。为什么他们这样的整机厂自己不开发核心技术部件？他们怎么不怕没有核心技术？他们怎么不怕失去控制？他们怎么不怕这些 IDH 赚黑钱？但实事就是这样，如果存在的就是合理的、必然的，那么他们的核心竞争力何在呢？一、分工专业细化是社会发展必然越成熟、规模越大的产业分工越细，各

2、分工个体越专业。美的、格力是行业内最优秀最专业的产业龙头。 他们承担的产业角色分工主要是这几项： 渠道管理、品牌经营、产品营销（售后服务属于其中）、生产制造。而这四个分工角色依然可以分拆：前三个组合（如苹果、 NIKE 公司，海尔已经在向这个方向转移）、制造外发。 渠道管理也可以再分拆出去（如多数的美系 IC 厂商，销售全部找代理商完成）。品牌与产品分开的很罕见。（品牌经营与其产品体验设计如果再拆分是什么样子，可以请大家展开想像！）因此，专业分工是必然趋势。二、开发设计独立出去是必然产品设计与开发可以放在产品营销部分， 也有的委外设计的。 委外这种就太多了，我们见到的国内很多大品牌都是 IDH

3、 支持的，因此才有海尔多年前号称的三天一个创新产品的说法成为现实。不然这些独立 IDH 如果只给海尔供应而不是面向全行业的话， 产品系列越齐全海尔全部采用的难度越大， 这个矛盾会让这些 IDH 会非常低效至严重亏损，海尔当然不乐意自己养，还是各自独立保持选择权好。同时， IDH 比品牌大厂更专业、迅捷、灵活。品牌大厂很难同时能兼顾如此众多部件供应商的不同管理特点与经营差异，这是根本原因。 也就是说，一个酒楼是很难连养鸭子、种菜、采蘑菇、榨油、打渔都管得很高效的。再比如，美的做品牌宣传要找什么形象代言人的部门要对媒体、八卦非常内行才行， 这类人能跟成天与单片机打交道的人一同考核吗？又比如，做产品

4、规划与产品定义的人不能全是技术专家，不然会影响产品真实体验与想像力。因此控制板部件大部分是IDH供应是合理的。（有关这个问题的具体分析可参考在下的另一篇博文：IDH 的优势与存在合理性分析）三、有关核心技术问题实际上是当前媒体舆论对核心技术的理解太过片面。 我们不能把纯功能开发及软件开发当做核心技术， 否则核心技术永远在上游芯片中， 不在我们手中。 只要掌握了产业链中产品的某个环节、 某个工艺、品质之关键的能力， 这就是竞争力，就是核心技术。因此， IDH 的技术也是空调产品众多核心技术之一而已。四、有关失去控制的问题有关被供应厂商怕不怕不失去控制的问题，可以打个比方： IDH 与美的合作非常

5、类似一种拍拖关系，是相互选择的，你美的不够优秀或表现不忠的话， IDH 会被推向竞争对手，比如格力。你控制也控制不住，因为这是你自身的问题，说明你自己还不够帅。这种关系是双方都具备生存竞争力的帅哥与美女的般配组合，是否控制得住还是要看自己够不够竞争力（包括诚信力）。如果非得要控制得住合作方的话是属于贪婪自私的价值逻辑， 是不切实际的。 根本问题是自己靠市场能力吸引 IDH 供应商才是最良性的产业链关系。五、有关美的、格力的核心技术与竞争力美的、格力都是公认的优秀企业。 个人认为他们的核心竞争力在上述四个方面都不错。与我们行业最有关系的是生产制造能力。 这两家公司都是业内进行六西格玛管理（百万产

6、品不良品低于 3.4 个）较成功的企业，产品品质达到真正量化的一流。品质提高，返修减少，售后费用减少，售后队伍缩减，呆坏帐减少。其中格力更绝，他们专门成立了一千多人的 ICQ 部门，专门对来料进行独特的严格的上线前测试， 据说格力对此核心能力十分自豪。 董明珠曾说， 我宁愿增加一千个 ICQ 也不愿增加一千个售后服务人员。这样，两家企业的品质达到了业界的至高点。但是，有朋友会问：人家日本、德国的同类产品的品质比我们更高，人家才是六西格玛的鼻祖， 我们凭什么最终能赢呢？在这个问题上是没错，日本、德国的产品品质非常好， 但他们保证品质最常用的主要招数就是材料降额法，说白一点儿就是用 25V 的电容

7、来当 10V 电容用，这样可靠性提高几个数量级，但带来的问题是成本也随之上升， 这一点中国企业当然首先不会选择。我们中国的企业在做到高品质的同时也在拚命追求成本的低水位从而达到了高的质价比，不仅仅是性价比，这才有几年前美的最终将日本三菱空调从德国挤了出去的战例。高品质下的成本控制没那么容易！那么我们的成本是怎样控制的呢？两家企业都从成本上下足了功夫， 对供应商进行严格管理， 杜绝亲属供应商， 全力保证成本与质量， 这点两家企业是业内做得最到位的。美的更是从高阶主管的管理下手，落实责任与利益的正比关系，让高管的收益远远高于偷偷摸摸（有人笑称美的的高管会场外就是名车展），真正达到了强大的执行力，

8、使材料成本达到了中国制造的极限。让产品达到了中国的成本、德国的品质。美的在六西格玛的管理中创造出了很多自己的“黑带”、“绿带” 制度，有了自己的品质管理能力。这些都成为企业自身管理文化的一部分，也就是其核心竞争力的一部分 （有兴趣的话可以找相关报道与传记类参考）。所以，别人很难抄得去、 学得会的产品能力就是核心竞争力，其手段就是核心技术。那么，美的与格力两者华山论剑谁更强呢？之前广东某地医院空调竞标诉讼案件，让我们发现格力比美的还有更强的成本竞争力， 这应该是因为格力更专心做空调而美的过早进行多元化的高手间的差异吧。六、综述这种核心能力的企业都非常不容易，也不是万能的， 他们善长挑战品质与成本的极限管理。这套成功的管理模式可以复制到冰箱、洗衣机等等相近的产品、