【精品word文档】XXX电气公司ERP项目内部评审报告

1、北京突破电气项目内部评审报告 建立日期: 2009-6-1 修改日期: 2009-6-5 文控编号: uf_u8_tp -07_001实 施 顾 问：王晓明日 期：2009-6-5用友客户经理朱光政 日 期：2009-6-5文档控制dateauthorversionchange reference2009-06-1王晓明v1.02009-06-5王晓明v2.0审核nameposition黄志鹏咨询实施总监刘继培实施部经理目 录北京突破电气项目内部评审报告1文档说明4一、项目实施综述5二、企业背景描述5三、企业行业经营管理特点分析6企业经营模式6企业生产供应模式7企业产品结构8企业财务管理模式9

2、四、行业相关知识及术语解释9五、企业关键业务需求处理10关键业务需求描述10关键业务处理流程10（1）计划流程11（2）销售管理流程13（3）采购管理流程15（4）委外管理流程17（5）来料检验流程18（6）合同管理流程20（7）采购运费等费用摊入存货成本的流程21关键业务流程改进评价22流程关键控制点改进评价：22企业整体优化分析23六、实施评价24实施经验与总结24实施及方案改进建议24文档说明本评审报告由用友公司顾问编写，以作为公司内部知识成果存档。1. 本报告是依据实施企业的行业及实施特点分析整理加工而成，其中内容如果涉及多个实施角色，可由相关人员共同商讨完成。2. 本报告模板列出行业

3、资料收集、实施业务原型、行业分析的思路和框架，各位顾问可按照此框架开展工作，也可在此基础上做针对行业特点的局部结构调整。3. 本报告模板供大家不断积累行业资料使用，增添内容者可将相关资料贴到本文件中，也可在相关位置注明可查到相关资料的网址、书目页码等信息。4. 此报告做为评价其实施工作的重要依据，需要实施顾问和项目经理双方署名确认，如果需要更改或添加内容，则必须由双方共同协商同意后才可。一、项目实施综述北京突破电气有限公司erp-u8项目2008年11月26日启动，2009年5月1日项目全部上线，2009年7月15日项目验收。先后经历了项目规划、蓝图设计、系统建设、切换准备、系统切换、持续支持

4、等阶段。北京突破电气有限公司erp-u8信息化建设中，项目实施是按照用友实施方法论5.0按照erp3的标准进行的。在项目的规划阶段我们主要完成了项目实施小组的组建、制订项目主计划、召开项目启动会、确认工作任务书等工作。在蓝图设计阶段我们主要完成了安装培训和测试环境、理念和产品培训、业务需求分析、解决方案设计等工作。在系统建设阶段完成了静态数据准备、系统测试、解决方案确认、业务应用标准操作手册编写等工作。在切换准备阶段我们主要完成了系统运行管理制度建设、建立内部支持体系、生产系统准备、业务权限规划和分配、最终用户培训等工作。系统切换阶段我们主要完成了静态数据转换、动态数据转换、系统正式运行等工作

5、。支持运行阶段我们主要完成了上线运行支持、项目总结及项目验收的工作。总体而言，北京突破电气有限公司erp项目是按照标准的实施方法论，同时借鉴多年项目实施经验的基础上展开实施的。通过项目的实施，北京突破电气有限公司管理经营水平的提高得到了公司上下一致认同；在业务运作层上做到了搭建统一的信息化平台，统一管控基础档案及经营数据，降低了成本，提升了效率，把权限细分到了每个人每个业务节点，明晰了职责，降低了经营风险；在管理控制层上通过项目实施建立了一套适合突破电气的管理模式，使各个业务环节的管理更加科学规范，满足了突破电气精细化管控的需要，带起了一直信息化队伍；在决策层能够为决策迅速提供精确的决策依据，

6、支持突破电气中长期战略的发展。通过项目实施，突破电气进一步认同了用友项目实施及用友公司产品的价值。突破电气是电气行业典型代表企业，突破电气erp项目的实施，在电气行业意义深远。二、企业背景描述 北京突破电气有限公司成立于1995年，公司专业从事电气及电器集成互联行业的投资、研发、制造、销售、服务的高新技术企业，是全国电器附件标准化技术委员会、全国雷电防护标准化技术委员会、全国避雷器标准化技术委员会、全国电气安全标准化技术委员会、全国电工电子产品与系统环境标委会环境设计分技术委员会的主要成员单位，是防雷器/转换器/插头/插座产品的国家标准的制定单位，是中国通信标准化协会，中国电器工业协会电器附件

7、及家用控制器分会会员单位。 其中自主研发生产的突破保镖插座是国内第一只品牌化的功能型电源产品，功能技术处于国际领先地位，品牌化服务国内首创。突破品牌在工业耦合器/转换器/插头/插座行业享有盛名。是目前唯一被中国航天科技集团指定的航天专用转换器生产企业。产品广泛用于金融、电讯、it、医疗、航天、军工等行业，为专用环境的电气设备提供安全的保障。近年来，随着世界制造业基地的转移，中国企业在管理上也取得了突飞猛进的进步，管理落后的企业生存也越来越困难，加上世界金融危机的影响，企业的管理更加能够影响一个企业的未来。随着社会的发展及人们对产品品质要求的提高，电气行业的竞争便越来越激烈。突破电气早就意识到了

8、该问题，早在2000年初，突破电气公司就着手做财务部门的信息化工作。随着企业的发展，原来仅有的财务信息化软件远远不能满足突破电气管理的需要，公司领导层深深的意识到了这个问题，经过半年多的软件选型，最后用友软件胜出，突破电气决定实施用友erp-u8管理软件，因而用友有幸成为了突破电气发展的中长期战略合作伙伴。 l 突破电气有限公司下设总经理办公室、市场中心、用户中心、工程部、国际业务部、产品研发中心、企划设计部、品质管理部、生产中心、采购合同部、财务部、行政人资中心、党工委，生产中心下设：生产计划部、生产一部、生产二部。l 总经理办公室负责总经理的日常会议安排、客户接待及总经理交办的临时任务。l

9、 市场中心负责常备品全国卖场及渠道市场的销售管理、销售计划及市场开拓工作。l 用户中心负责国内企事业做为直接用户与突破电气发生的买卖业务、销售计划及市场开拓工作。l 工程部负责特意为客户定制的工程项目型产品的销售及市场开拓工作。l 国际业务部负责积极开拓国外市场，推广突破产品及销售管理工作。l 产品研发中心负责，产品的研发、产品工艺流程、工艺文件的制定工作。l 企划设计部负责企业文化及企业形象建设、产品包装推广等工作。l 品质管理部负责来料检验、产品生产过程检验等生产检验及质量分析工作。l 生产中心负责生产计划安排、采购下达及执行，产品生产等生产工作。l 采购合同部负责供应商的选择、采购价格的

10、谈判及采购合同的制定工作。l 财务控制部负责会计作业的规划、控制，费用的管理，税务帐、管理帐及各类财务报表的制作及各种财务分析、现金银行帐的管理，往来管理、客户信用控制、采购审批等。l 行政人资中心负责公司的员工培训、人事合同管理、薪资统计、招聘等人力资源相关工作。l 党工委负责公司的党建及员工思想管理工作。三、企业行业经营管理特点分析企业经营模式北京突破电气有限公司是一家集电气及电气集成互联行业的投资、研发、生产、销售及服务为一体的高新技术企业。公司的产品主要是通用的插座及转换器产品及为客户定制的电气集成互联的电源分配单元（pdu）。通用产品分为三个系列，即：突破基准、突破至强及突破保镖。为

11、客户定制的集成互联产品分为：工程拓展系列及工业耦合器系列两大系列产品。产品主要应用于金融、电讯、it、医疗、航天、军工及民用领域。鉴于上述产品系列及应用领域，北京突破电气产品的经营模式大体分为如下几个特点：一、通用标准产品及客户定制产品生产销售并重。二、通过在全国设立办事处的方式搭建销售网络。三、通用产品主要在全国家乐福、沃尔玛等大型卖场及建材超市销售。四、通过公司的研发体系定制产品的功能已经稳定成型。五、定制产品的外观尺寸通过客户需求量体裁衣。现在电气行业对产品的稳定性、可靠性及安全性要求都比较高，突破电气在积极推进公司经营模式的同时，也在积极的再一步提高产品质量及安全性，提高服务质量，争取

12、赢得更大的市场份额。企业生产供应模式突破电气属于以产定销及以销定产结合的企业；通用品部分是以产定销，订制品部分是以销定产。通用品部分，每年突破电气都会结合市场情况及公司产能制定销售计划及生产计划，然后把销售计划进行分解。在生产组织中，产品是以零部件提前期制造与流水线结合的制造方式，对于塑料壳体部分都是批次生产，按照零部件提前期排产，对于后续电气部件的组装基本是流水线制造。所以说，突破电气的生产模式基本上与其他电气企业相同，在电气行业具有典型的代表意义。在物料采购模式上，采用补足库存与零部件提前期相结合的组织方式，在通用品部分倾向于补足库存方式，在订制品部分倾向于零部件提前期采购方式。但是，现在

13、客户订货越来越倾向于多品种小批量，有时又会有加急订单的需求，所以，计划制定的是否均衡，及是否能够应付临时加单，显得尤为重要。同时，又要根据库存资金占用情况，及通用品销售情况对计划做出调整。（一）计划订单的管理突破电气是以产定销及以销定产结合的企业；通用品部分是以产定销，订制品部分是以销定产。通用品部分每年末公司都会结合市场销售情况及公司产能制定下一年的生产计划，然后分解到每个月，在执行过程中根据实际销售情况做调整。生产计划部，会把每月具体的销售计划，进行分解运算mrp，分解为生产计划、采购计划及委外计划。然后组织生产车间进行生产，组织采购人员进行采购。订制品部分，以销定产，当有客户订单时，谈好

14、交期，生产计划部进行做mrp运算，然后分解为生产计划、采购计划与委外计划。后续确认无误后，转成订单。后续根据生产订单进行追踪，追踪用料情况、入库情况、成本分析；根据采购订单、委外订单追踪其执行情况。（二）车间作业管理插座企业的工序一般分为：注塑、准备、组装三道工序。注塑是指：把塑料颗粒通过注塑机及模具打成壳体的过程。注塑这道工序一般是结合经济批量及生产需要进行批量生产。准备是指：把电阻、小盘线等焊接在电路板上，或焊接在小模块上的过程。组装是指：插座或集成分配单元（pdu）的总装以及最后的包装过程。车间管理模式为：在注塑工序，生产计划部运行mrp时，充分考虑交期及经济批量，进行运算。运算完后形成

15、准确的生产订单，给车间排好产后，由注塑车间去执行。在准备与组装工序，与注塑工序稍有区别，因为这两个车间基本是流水线生产模式，首先车间里分好班组，生产计划下达生产订单时也充分考虑班组的产能及提前期，然后下达生产订单有车间按照班组去执行。在车间生产过程中通过生产订单用料分析表监管用料情况，通过生产订单完工表监管生产完工状况。在生产的每一个环节品管部也会派人去做质量检验，从而保证产品质量。（三）委外业务管理突破电气的委外半成品较少，分为泡壳和线路板两种。为实施erp之前，委外的业务管理与财务管理是分开的。在业务管理中为了对供应商进行物料控制，都是以销售的方式给供应商发料，但是没有实际账务的往来，紧紧

16、记录销售金额，方便对供应商控制。等供应商回货以后，以采购的形式把货收回来，同时递减销售给供应商的材料货款。erp实施以后，进行了财务业务一体化管理。严格根据委外品的bom，按照委外订单向供应商进行发料，按照委外订单进行收获，核销，开加工费发票，从而实现了对委外业务的精确控制与管理，也实现了财务业务一体化管理。（四）采购业务处理突破电气采购业务分为采购商务谈判与采购业务执行两个部分；采购商务谈判由采购合同部操作，采购业务由生产计划部执行。对采购价格也有严格的控制，生产计划部无权修改物料的采购价格，只能按采购合同部谈好的价格进行执行，在u8中是通过【供应商存货价格表】、采购选项控制及采购单据上单价

17、只读来进行控制的。在生产计划部不同的采购专员，负责不同的物料分类。采购模式为：生产计划部采购专员根据mrp运算的采购计划结果并手工调整后，直接生成采购订单，然后根据采购订单办理采购到货，质量检验，入库等业务。（五）库存收发物料管理在采购业务中，品管部检验合格的物料，库房按照检验单办理入库。对于品管部判不合格拒收的物料，库房也单独设立了一个不参与财务核算的“供应商暂存库”，通过做【其他入库单】和【其他出库单】代为管理。 生产性的物料分为专用材料、与共用材料。专用材料又细分为入库倒冲件，正常领料件与车间蓄水池备货件。入库倒冲件为单品价值比较低，在产品成本中所占比例不大，不容易拆包装发料的物料。这部

18、分物料首先在bom上搭为入库倒冲件，然后根据【生产订单】从材料库调拨到生产现场仓中，等到产品按照生产订单入库时，自动根据【产成品入库单】生成对应的材料出库单。正常领料的物料，库房直接按照【生产订单】生成【材料出库单】即可。对于车间蓄水池备料的物料是指：这些物料单品价值比较高，在产品成本中所占比例比较大，但是，不容易拆包装发料，或用量特别小，包装特别大的这部分物料。这部分物料库房发料时，根据【生产订单】上用料下限的整包装发料，同时车间备足一部分该物料，生产过程中，库房发得料不够使用时，根据【生产订单】从车间蓄水池中领用出来缺料部分。库房不定期查询车间蓄水池的物料结存情况，低于安全库存时，从仓库进

19、行调拨。共用料部分库房直接按照正确的领料成本中心与出库类别进行发料即可。企业产品结构（一） 描述企业主要的产品品种及种类突破电气是一家生产插座及集成电源分配单元（pdu）的高新技术企业。突破电气产品总体分为两类：通用品与订制品。通用品部分主要为插座及转换器，分为：突破基准系列、突破至强系列、突破保镖系列。订制品分为：工程拓展系列与工业耦合器系列。通用品大体有80多种，定制品根据客户需要进行量体裁衣。产品结构一般分为三层：第一层为注塑，主要为生产插座及pdu的壳体；第二层为准备，是把小的电气组件焊接在电路板及模块内。第三层为组装。把壳体、导线、模块组装在一起。最后产品进行包装装箱销售。在电气行业

20、一般产品结构都有固定的组成，但随着客户个性化需求的增多，物料之间也存在相互替代的情况。（二） 对产品需求的变化周期及特点通用品的生命周期较长，跟突破电气的研发速度及市场销售情况相关。订制品基本根据客户需求定做，生命周期相对较短，但是产品核心性能生命周期较长，基本与研发速度一致。企业财务管理模式突破电气的财务管理大体可分为：财务分析、财务核算及财务控制部分。财务分析由财务总监及财务经理具体负责及执行。财务核算分为：应收应付、存货核算、成本核算、固定资产核算、费用报销及账簿和报表出具等部分；此部分具体有各分管会计执行。财务控制部分：分为财务预算及公司各个财务指标、经营指标、日常财务支出、财务收入等

21、流程及财务部管理制度的制定及实施；此部分有财务控制经理及财务总监具体负责及执行。突破电气的生产成本核算方法为：品种法、公用材料、直接人工、制造费用按照材料定额进行分摊，在产品只计算材料成本。四、行业相关知识及术语解释通用品（常备品）： 电气行业产品一般都有标准的规格及技术参数，但是有时也会根据客户的需要做些个性化配置。针对固定标准及技术参数的产品，称为通用品或常备品。特殊品（订制品）：按照客户需要进行订制的产品，称为特殊品或订制品。有时，客户会根据使用环境在产品标配的基础上，对某些参数有特殊需求，电气企业便根据客户需要，给其订制。准备：壳体注塑完毕后，需要把导线及其他金属件安装到模块内，这个过

22、程在插座制造企业称为准备工序。模块： 插座上，插插销的部位就是模块，模块是一个插座中最核心的部件。模块是在注塑工序注塑壳体，在准备工序组装上导线及其他元件，在组装工序集合起来形成插座。五、企业关键业务需求处理关键业务需求描述序号是否差异业务描述主要需求信息匹配和差异处理结果1否在系统实施之前，突破电气物流、财务、人力分别在不同得账套中，相互之间信息不能共享，降低了效率及准确率。希望通过这次实施，进行三账合一，打破信息孤岛，实现信息共享，提升效率，降低成本。站在整个公司的角度，重新规划了基础档案的规则及编码方式，做到了三账合一。2否提升计划准确性，杜绝库存积压与停工待料并存希望提高生产及采购计划

23、准确性，避免库存积压与停工待料并存现象采用了rop计划方法及mrp计划方法并重的计划方式，实现了企业的均衡生产。3否以前的委外管理模式，无法做到财务业务一体化管理，仅仅能够做到对供应商的发料管理希望通过这次实施实现更加科学的委外管理流程，做到财务业务一体化采用u8里标准的委外流程，按照委外订单发料、收货、结算、核销，方便的实现了财务业务一体化的处理。4否实施以前，库房发料时，都是按照整包装给车间发料，同时在做笔小账，记录车间实际要料的数量。这样按照整包装发料时，有时会比实际用料多，有时少。做小账的这种方式，效率低，准确性也低，是库房管理人员一直比较头疼的事。采用正常领料、入库倒冲、车间蓄水池三

24、者结合的方式，解决了上述问题，提高了准确性及效率。5否实施以前，手工的管理方式无法做到准确核算单品成本无法准确核算单品成本，就无法准确计算单品毛利率通过实施成本管理模块，启用“生产制造”数据来源，很自然的解决了该问题。6否实施以前，在费用报销控制时，比较麻烦，每次出纳都需要去查看excel记录的预算数据与预算执行数据希望通过系统实施，实现系统自动进行预算控制，实现预算分析通过实施网上报销与预算管理模块自然解决了该问题。7否希望普通操作员无权修改采购或销售价格做好采购、销售价格的内控工作充分发挥u8的控制功能，【供应商存货价格表】及【客户存货价格表】单独给某操作员，采购及销售相关单据上，单价列都

25、为只读。关键业务处理流程（1）计划流程计划管理流程顺序业务步骤业务步骤实现内容的描述备注询价单1、销售部门每个月的销售预测及特殊订制品的销售订单录系统在u8中按照【销售预测单】的形式，录入常备品的销售计划，以【销售订单】的形式录入特殊品订单。2、按照常备品与订制品分别设置时栅常备品的时栅仅考虑销售预测，订制品的时栅仅考虑销售订单3、每月末运算mrp运算下月的mrp形成常备品的生产计划及采购计划4、每周末运算mrp运算下周的mrp形成订制品的生产计划及采购计划关键业务流程的u8erp配置方案1 基础配置描述1-1相关参数设置【基础档案】【生产制造】【需求时栅维护】，定义两个时栅；其一：1行，31

26、日，需求预测。其二：1行，7日，客户订单。1-2相关基础档案设置【基础档案】【存货】【存货档案】中，正确维护存货属性。1-3单据设计及各项目解释【需求规划】【需求来源资料维护】【产品预测订单输入】【销售管理】-【销售订单】-【销售订单录入】（2）销售管理流程销售管理流程顺序业务步骤业务步骤实现内容的描述备注询价单1、接到客户订单后，录入订单销售相关部门登陆u8销售管理模块，录入【销售订单】2、等车间生产完毕，办理入库后，或仓库可用库存能够满足发货需要时销售部门参照【销售订单】生成【销售发货单】3、库房按照发货数量出库库房根据【销售发货单】生成的【销售出库单】办理货物出库。4、处理后续发票业务等

27、客户要求开发票是，销售部门在u8内开具发票，由财务部进行审核。5、收款财务部根据预收款信息或收款情况在u8内办理收款、核销、制单业务。关键业务流程的u8erp配置方案1 基础配置描述1-1相关参数设置无特殊要求。1-2相关基础档案设置【基础档案】【存货】【存货档案】中，正确维护存货属性。1-3单据设计及各项目解释【销售管理】【销售发货单】【库存管理】-【出库业务】-【销售出库单】【销售管理】-【销售发票】-【销售专用（普通）发票】【应收款管理】-【收款单据处理】-【收款单】【应收款管理】-【核销处理】-【手工核销】1-4功能数据权限设置根据业务需要，赋予不同操作员相应权限。（3）采购管理流程采

28、购管理流程顺序业务步骤业务步骤实现内容的描述备注询价单1、生产计划部确定采购计划后下达采购订单采购专员在u8中参照mrp采购计划（或手工填加）生成【采购订单】2、货物到货后，进行报检到货后，采购专员参照【采购订单】生成【采购到货单】同时进行报检3、检验合格后办理入库库房参照【检验单】生成【采购入库单】4、收到采购发票收到采购发票后，采购专员在采购模块参照【采购入库单】生成【采购专用（普通）发票】5、财务处理后续财务做采购结算、付款、生单等操作关键业务流程的u8erp配置方案1 基础配置描述无1-2相关基础档案设置【基础档案】【存货】【存货档案】中，存货应具有【内销】、【检验】属性。1-3单据设

29、计及各项目解释1-4功能数据权限设置根据业务需要，赋予不同操作员相应权限。（4）委外管理流程委外管理流程顺序业务步骤业务步骤实现内容的描述备注询价单1、向供应商下达委外订单生产计划部在委外管理模块参照mrp计划（或手工增加）【委外订单】2、库房发料库房参照【委外订单】生成【材料出库单】向供应商发料3、生产计划部收货委外供应商送货时，生产计划部参照【委外订单】生成【委外到货单】，同时报检4、品管部检验品管部在质量管理模块做来料检验，生成【检验单】5、库房办理入库库房参照【检验单】把合格物料办理入库6、生产计划部收到发票在委外模块参照【委外订单】生成【委外发票】。7、生产计划部核销物料把【委外订单

30、】对应的【采购入库单】与【材料出库单】进行核销，建立委外订单上入库数量与用料数量的对应关系8、财务部做结算把【委外订单】对应的【采购入库单】与【委外发票】进行结算，建立委外订单上入库数量与加工费的对应关系9、应付处理后续财务部进行应付、付款、制单处理关键业务流程的u8erp配置方案1 基础配置描述1-1相关参数设置无特殊要求。1-2相关基础档案设置【基础档案】【存货】【存货档案】中，委外品应该具有【委外】属性。1-3单据设计及各项目解释无特殊要求。1-4功能数据权限设置根据业务需要，赋予不同操作员相应权限。（5）来料检验流程来料检验流程顺序业务步骤业务步骤实现内容的描述备注询价单1、生产计划部

31、报检采购到货后，生产计划部做采购到货，并报检2、品管部做来料检验品管部参照审核后的【来料报检单】生成【来料检验单】3、对于不合格品做处理对于来料不良，生成【不合格品处理单】，然后可以做拒收、分拣、降级处理。4、对于合格品由库房办理入库库房参照【检验单】生成【采购入库单】关键业务流程的u8erp配置方案1 基础配置描述1-1相关参数设置在质量管理模块设置“来料报检单自动审核”。1-2相关基础档案设置无特殊要求。1-3单据设计及各项目解释无特殊要求。1-4功能数据权限设置根据业务需要，赋予不同操作员相应权限。（6）合同管理流程合同管理流程顺序业务步骤业务步骤实现内容的描述备注询价单1、各部门录入合

32、同各部门根据合同性质在【合同工作台】中录入合同，并生效。2、执行合同当合同执行时，各部门参照合同，生成【合同执行单】3、合同结算需要收款或付款时，参照【合同执行单】生成【合同结算单】4、收付处理对【合同结算单】进行收付款处理，并做核销生成凭证。关键业务流程的u8erp配置方案1 基础配置描述1-1相关参数设置在合同管理中启用“合同执行单选项”。1-2相关基础档案设置无特殊要求。1-3单据设计及各项目解释无特殊要求。1-4功能数据权限设置根据业务需要，赋予不同操作员相应权限。（7）采购运费等费用摊入存货成本的流程采购运费摊入存货成本的业务流程顺序业务步骤业务步骤实现内容的描述备注询价单1、运费发

33、票到后，采购部把运费发票录入系统，并做费用分摊处理。（一般运费发票晚于采购发票）采购部在u8内填制【运费发票】，然后做费用分摊处理。2、财务部根据运费发票做凭证，及存货成本确认财务部对相应业务做财务处理。关键业务流程的u8erp配置方案1 基础配置描述1-1相关参数设置无特殊要求。1-2相关基础档案设置无特殊要求。1-3单据设计及各项目解释无特殊要求。1-4功能数据权限设置根据业务需要，赋予不同操作员相应权限。关键业务流程改进评价业务描述系统使用前系统使用后委外管理流程系统使用前，委外业务管理与财务处理是分开的，无法实现财务业务一体化 采用用友委外管理标准流程，严格按照订单发料，收货、开票，实

34、现了财务业务一体化管理。采购价格控制靠人为的手工审批单据控制价格、效率低，准确性也不高采用采购管理模块的【供应商存货价格表】和采购选项控制，在采购单据上实现了采购价格的自动带出及控制，提高了效率和准确性。费用的预算控制靠人为excel记录费用支出与费用预算，效率和准确性都低实施了网上报销、预算管理模块后，系统能够自动的实现费用支出统计及预算控制。采购费用分摊采购费用不能准确摊入入库成本，放弃了摊入成本的方式，被迫走入制造费用采用采购模块的结算功能，能够方便的把采购费用准确摊入入库成本。生产领料控制无法做到按生产任务单领料，无法分清哪张订单到底领多少料，生产车间在用料上只能吃大锅饭。严格根据生产

35、订单领料，清晰做到生产订单用料分析，对生产用料管理水平大大提升成本核算管理车间无法做到按生产订单领料，自然无法做到准确核算单品成本做到了准确核算生产订单成本、单品成本，推动突破电气的成本管理上了一个大台阶。流程关键控制点改进评价：控制点系统使用前系统使用后采购订单管理时常有不做采购订单的情况采用必有订单控制，必须做订单，下一步的单据必须参照上一步的单据，部门与部门之间有相互参照关系。销售价格管理以前是手工填写价格，随意性较强使用的系统的价格设置功能，维护【客户存货价格表】，填写单据时，相应的单价自动带出，在相当程度上解决了以前销售价格录错引发纠纷或导致公司利益损失问题。同时，把销售相关单据上的

36、价格改为只读，若想修改，只能从【客户存货价格表】中去改，然后重新生成销售单据。采购价格管理以前是手工填写价格，随意性较强使用的系统的价格设置功能，维护【供应商存货价格表】，填写单据时，相应的单价自动跳出，在相当程度上解决了以前采购价格录错引发纠纷或导致公司利益损失问题。同时，把采购相关单据上的价格改为只读，若想修改，只能从【供应商存货价格表】中去改，然后重新生成采购单据。生产领料管理车间挪料现象严重，不能准确核算单品成本，获取生产进度的信息比较滞后。专用材料必须依据成本中心，参照生产订单领料。只有公用材料才能手工添加【材料出库单】。杜绝了车间挪料现象，做到了能够准确核算生产订单的用料。半成品的出入库，使企业能够及时获取生产在制状况。对于不合格的材料，也根据生产订单做退料处理，进一步提高了生产订单用料的准确度。企业整体优化分析部门或岗位优化前优化后财务部财务经理：花很多精力搜集数据,手工汇总生成公司要求的报表。成本会计：手工计算产品成本，工作量大