5个月开盘从运营会议看碧桂园极速开发模式

1、精选文库 5个月开盘从运营会议看碧桂园极速开发模式 500亿直接进军1000亿 “拿地即开工，拿地到开盘5-7个月”，这是碧桂园创造的开发速度传奇，这种高速度也有力地支撑了碧桂园去年的大爆发，从 军团，那这速度背后到底有什么秘籍呢？俗话说：“窥一斑而知全豹”，我们接下来就从碧桂园运营会议入手来探究这背后的奥秘。 、管理体系：工作前置 +抓大放小+分级管控 ?对此，碧桂园非常 阿基米德说“谁能给我一个支点，我就能撬动整个地球”。碧桂园的高周转模式要求其管理更顺，运营更快，那到底如何突破呢 高明，通过规划与高周转相匹配的运营会议体系，以此为支点，反向要求和促进集团运营能力及各专业能力的提升，进而撬

2、动整体经营业绩的突破。接下 来我们就来具体了解一下，如下图所示: 22 - - j - 顶目交底会i预会议 拿地后 集团总裁 集团专业线 交犠准蛊分期总结会 城市公可 K団月度早餐会 E阖降度经證计划会月虞iga分析会 上图是碧桂园目前运营会议体系图，从该图我们可以发现三个鲜明的特点: 1、可怕的前置：拿地即可开工 快周转的本质在于尽快缩短从拿地到开盘的时间，这里面的关键就是前期 设计周期要短，设计方案不反复，因此，能不能尽量提前把 方案定下来，就决定了前期开发的速度的快慢。所以接下来反映到会议体系上，就是前置前置再前置，尽快把设计方案定下来，提前决策, 以实现拿地即开工的效果，缩短工期。如下

3、图所示，碧桂园要求在支付首笔土地款之前完成如下会议和决策。 土地信 誣取 考察后出 立顶报告J 确定规划 顶策划合四位体） 含户型.规划方寨.设计饪务书研讨会 预备会议包 sm劃詹及 詆方向性 方案 定案审批 土地克得、 土地出让 合同签署 顶a育案isiffi装鰹ifi计方案研讨会 E目景观设计方案 硏讨会 分区开工8及H合约S划关穗报ftHB 二is计划评审合 评审# a评审会 启动会前, 工程管理策地块投资分析会运营目标 划评审会 立顶审批1 从上图中可以看出，碧桂园要求在拿地前完成 11项重大决策，涉及到定位、方案、景观、一二级计划、合约规划、报批报建等等，内容非常广泛, 但都是影响后

4、续开发的关键点，通过前置会议决策这样的方式，把关键环节及要点定下来，就可以保障拿地就可开工，快速开发，快速销售。 2、抓大放小：抓重点攻难点 碧桂园在发展前期， 为了控制项目风险，在项目开发各阶段设置了相对较多的关卡和决策点，并且通过里程碑会议的方式来固化，这适应了成长期的 要求。但企业规模到 500亿级乃至1000亿级的时候，基于控风险考虑的这种会议关卡就会影响整个项目的效率，因此，碧桂园针对会议决策点做了大幅 简化聚焦，主要关注交底会、预备会、启动会、开盘会、交楼会和分期总结会这 6个会。 上述六个会议核心的目标是：通过交底会实现投资团队向开发团队的交接；通过预备会完成前置方案决策与评审，

5、实现拿地即开工的要求；通过启动会 则明确项目经营团队的目标 ；通过开盘会做好开盘方案；通过交楼会防止交流风险；通过分期总结会不断总结经验，提升管理水平。 3、分级管控：三级管理 快周转模式下，单纯依靠集团或者一个脑袋的方式，企业运作负荷就会越来越大, 迫切需要有更多的经营中心和决策主体出来，必须形成一支虎狼之 师。因此，做强专业线，做实做强区域公司，解放老板，解放集团，是规模扩张的必然要求。 因此，碧桂园综合考虑各种因素，对原来集团管控点做了进一步优化和梳理，分权核心围绕两个路径：第一个是从集团决策层到集团专业委员会或者 专业线条分权，所以像项目交底会，预备会和开盘方案会主要由集团专业线把关和

6、决策 ；第二个是从集团向城市公司分权，部分项目决策事项将下沉到区 域公司，立足于做强和做实城市公司，因此，像交楼和分期总结会下放到区域公司自主进行，集团总裁决策的仅保留了项目启动会，核心目标是与经营团 队签订目标责任书，实行目标管理，过程管理大幅放权。 上述三个特点很好的匹配了集团高周转的运作要求，以会议前置及分权为标志，背后反映的是整体运营能力质的突破。 二、管控要点：抓住各关键点的牛鼻子 在上述会议体系规划后，为保障运营的质量，还必须对会议效果进行把控，为此，碧桂园明确了各会议的关键决策点、时间及目标，考虑到运营会议 主要是过程的协调，相对容易理解，所以下面仅针对里程碑会议就关键内容进行阐

7、述: 1、项目交底会 2、预备会议包 组织部门 会议目标 会前准备资料 召开时机 会议成果 项目交底会 集团投资拓展部/区域投资拓展部 1. 投资拓展部对项目情况进行解读，组织单位进行 地块情况交底，资料交接 2, 各部门明确前期工作计划要求.明确掺与对接人 项目立项报告 立项按皆审批通过后 土地兼取工作计划.前置工作计划 3、项目启动会 会议包内容 项目定as划会C四e-体） 顶S装修设计方臬研忖会 顶3观设计方赛讨金 顶目井期开工a评审会 叹冃预备境目一级计划评雷会 会议e顶目二级计划评审会 工程菅理黄划书评审会 顼目地块投童廿析会 顶目运弱标书將会 工佢前B- E与投覧、营销、设计、 朋

8、务囚大专业块形威统jgJEL 工乍前S，指导室内装樓计计工作 工卡前St 导0林环S设计工作 IfWl. S合集ffl各中心调研、分析、 VFfi成鬆决罡0是否进入定案审批 工佢前a. ft遞填目总案氐量 分区开工国与r M计划定禹舰配 工世fflS，规避合同风岛出合同管 a#雄点 工帧置，fs导项謙忍讒出报牒 建塞迹点、肚检点 IM1. ffifffiSffil. S出工程 3璽难点、凤e 确定财5ft标 傾成狀4确g訪令上飴?ff 项目启动会 组织部门 会破目标 会前准备 畫料關蘇曙僅觸總雷I蠶窗n 4、开盘方案评审会 开盘方案评审会 a銀韶门 慣团营销中4区域营制 评审定项目开盘方案 h

9、 g项目开盘方案5 2.开盘前准备工库（现场布鼠媒枝排、专业跆等） 开SHlWQ天召评 煤目整体詐方霜 倉议目标 会前准备麴 召开时机 会议成果 5、交楼准备会 组织部门 会前准备资 科 召开时iT 交楼？ffi备会 项冃部 级谿相关部门对期遴行前僦收的评估，对案中 入住前的各项工作进行计划和安ft,对可能存在的岡险 或执行厳的问題提前指也 翘好预案 1.佼房布业指导书及交房工作计划 I、交付飓预列及应鵬施报吿 在首批越集中交楼前30天靳 K会议纪要 2佼酬业指导书及交房工作计轨 6、项目后评估会 顶目駆燧 三、管理要求：专业能力 +前期成本付出 要出色的完成上述会议，背后其实有两个关键： 1

10、、需要比较强的专业能力 从会议规划及内容可以看出，要完成上述任务，需要各专业有相对较强的专业能力，因此，需要相应在内部形成专业能力提升的机制，来满足整体运 营体系的要求。对于行业企业来说，如果要借鉴这种模式，内部人才的培养和能力提升也必须同步进行，因为体系能否成功的关键在于背后的人。 2、需要付出一定的前期成本 由于碧桂园前期做了大量设计方案工作，因此，前期需要投入一定的成本，考虑到碧桂园本身是一体化产业链发展模式，有自己的设计院，因此，该 部分成本大部分内部消化了，对于其他企业而言，如果想借鉴这种模式，在前置工作上可以做匹配性的调整，比如前置内容可以删减，可以做到概念即可, 这样成本相对节约

11、，另外也并非每个项目都要如此前置，适当考虑重点项目或成功机会大的项目。 当然，做好工作前置，本身需要公司在战略层面的取舍, 不过总的来说，前置成本与提前开盘带来的效益相比，后者收益是更高的模式，这被诸多快周转公司所证明。 总之，碧桂园通过规划与高周转相匹配的运营会议体系, 以此为支点，反向要求和促进集团运营能力及各专业能力的提升，进而撬动整体经营业绩的 突破，最终实现拿地即开工，拿地到开盘5-7个月的开发速度，这种管控逻辑值得行业深思和学习。 摘牌即开工，碧桂园快开工 3大宝典 “摘牌即开工”，这可以说是神一样的开发速度，但 碧桂园却做到了，那这背后到底有什么秘籍呢？我们今天就来了解一下，看碧

12、桂园是如何三管 齐下，实现“摘牌即开工的”。 导读 1. 改变关键线路：针对关键工作环节进行前置和并行处理 2. 缩短阶段周期：项目严格采取标准化的方式来操作 3. 简化决策点：主要通过前期预备会议包优化决策方式。 、组织分工：兵马先行，提前组建前期工作小组，精心组织策划 在地产企业前期拓展时，往往是拓展部门唱独角戏，从而导致后期投资与开发环节脱节。碧桂园很清晰的看到了这一点，为推动后续快速开发，组建 多部门联合的精干团队是第一要务。为此，碧桂园要求，在区域有意向地块后，就开始着手组建前期工作小组。特别是针对新项目，还要求由有经验的老 项目总来出任新项目的项目总。 前期工作小组一般是区域投资部

13、或项目总牵头，成员包含项目部及区域设计、营销、成本、财务、运营等各职能专业人员，该小组主要工作就是深入 现场，对项目进行论证及编制各专业的前期工作计划及安排，重点是围绕如何实现项目摘牌即开工、 工程关键线路、人山人海及第一时间提供绿化工作面 等工作内容展开。 二、运作策略：流程再造，三招赢在起跑线 为实现“摘牌即开工”，碧桂园针对现有开发模式和开发流程进行了重构，具体如下图所示: 项目搞牌 I 訐：沁丽单休建報芳棗确鱼及移左；济卓席施工母 土地信息 flff A 圍倍 r I 建芝 -ttl - L尊上 a卡政专项方案 *- 规划预报推圏推M礙认 ta 标 ILI ri 邂基 工单炖确皇塗理单

14、位招疑% 提交详勘报告旺基础施工圍 =51 :主牡施工W 仝临迹搭建/二通一平号 7 7J 单 II 从上图可以看出，为实现“摘牌即开工”，碧桂园针对前期设计、报建和招标等开发环节进行了流程再造，具体来说是三个方面：第一是改变关键线 ;第二是缩短阶段周期，通过产品标准化、良 路，尽可能的将前期关键工作项前置和穿插进行，尽可能地少占用项目正式开发关键线路时间，赢在起跑线 好政府关系及战略供应商合作等方式来缩短各环节工期 ;第三是简化决策节点，权力下放，由集团专业线把关，提升决策效率，防止后期反复。接下来我 们就针对这三个方面来具体了解下: 第一式：改变关键线路 传统的开发模式一般遵循“拿地 -设

15、计-招标-施工”的正常流程，按照这样的方式，“摘牌即开工”就是根本无法实现的空想而已。为此，碧桂园针 对关键的工作环节进行了前置和并行处理，使得“摘牌即开工”成为可能。 1、规划设计前置 在项目内部立项后，碧桂园即开始规划设计工作，为了保障设计工作又快又好的完成，碧桂园要求采取如下做法: 第一，需要项目提前了解清楚当地的规划设计要求及要点 （要特别重视容积率、日照分析、建筑间距、商业比例等指标 ），保证不踩政府红线； 避免后期因方案修改影响进度。 第二，接下来由营销、设计、成本及财务等多部门进行规划设计方案分析，规划设计要求严格按照当地规划要求进行, 第三，在规划方案出来后，为防止拿地后受政府

16、影响，从而导致方案出现大的调整和反复，影响报批报建及开工时间，碧桂园要求在摘牌前就要提前 预报方案，基本要能通过规划部门预审批（主要地方领导认同）。 2、勘探先行进场 为尽快了解地质情况，预判地质风险，为桩基选型确定前提条件，尽快开始基础施工，碧桂园特别重视前期勘探工作，为此，主要分成两个步骤: 为基础设计提供参考, 第一步，先参考周边地质情况， 来了解目标地块的地质情况。 因此，需要尽可能取得周边建筑物地质勘查资料及相关工程资料, 也为前期工程提供依据，这样就可以有效提高设计和前期工程的进度。 第二步，提前进入地块内进行详细勘察以取得勘察报告。碧桂园要求按先售楼部、后展示区、最后货量区的原则

17、完成地勘。在地质条件较差情况下, 先行初勘，第一时间确定基础形式，便于基础施工，规划及现场条件较完备情况下直接详勘。通过对目标地块的地质报告进行分析，将地质勘查报告第 时间提供给予设计院出桩基图，便于基础施工。 3、招标前置 为确保摘牌即开工，就需要提前把施工单位确定下来，为此，碧桂园的做法是: 首先，在项目立项后，就开展招标立项、投标单位确认、发标、开标、定标工作。招标立项方面要前置的工作包括：一是尽快了解当地的市场材料价 格、购买当地的定额及材料信息资料、了解项目现场的特殊情况 ;二是将现场的环境及特殊性、具备的施工条件等提供给成本管理中心，便于招标文件快 速编制；二是明确招标工程各专业的

18、施工承包范围，利于招标文件的快速编制，减少后期争议。 其次，在条件允许的情况下，为保证顺利开工，示范区应将桩基础或其它基础类型与总包工程招投标分开进行。 再次，为保障展示区按时完工，为营销创造蓄客条件，需要优先确定展示区基础施工单位及总包单位。 4、报建前置 为满足合法施工要求，现场动工前应尽量办理好先行施工合法手续，为此，碧桂园将报建分为两大阶段: 第一阶段：预报批阶段 碧桂园要求，在新进入城市时，首先要到政府各部门行政服务窗口，了解所有的报建报批验收流程，了解需要提供的资料和当地的特殊要求，提前做 好一切准备，特别是规划方案先与规划部门沟通调整好，在土地立项 10天内完成规划设计方案编制，

19、协调政府及各相关部门召开规划提报会，获得规划 主管部门及当地主要领导支持。 施工图纸提前送到建设部门初审好，一切能准备的办理国土证、立项、用地规划许可证、工程规划许可证、施工许可证等送件资料提前交到相关部门 审查好。与此同时，提前通知施工单位准备报建所需的配合资料并积极协助完成一些与政府相关的手续。 第二阶段：正式提报阶段 在摘牌后，碧桂园即马上提交规划报建文本，办理四证，为此，碧桂园做出了如下要求: 首先，最理想的状态是到摘牌当天就可以马上补齐剩下的文件办理施工许可证。 其次，如果达不到理想目标，则能后补的资料尽量跟政府协商，如立项、环评等等，或与建设部门商量好签发预开工证的模式。 再次，特

20、殊情况下同政府沟通，单独就基础图进行报建，确保摘牌后能够达到基础施工的“最低底线”。 5、设计、报建、招标多线条穿插 在工作前置的同时，碧桂园还针对开发环节从原来按部就班的方式改为多线条穿插进行，最大限度的节省时间。 比如规划方案基本确定时，即同步展开桩基单位及总包招标 ；在规划方案确定后，展示区选址及方案即要马上确定下来等等。 如下图示范区建设实例，碧桂园为保障体验式营销效果，促进销售，特别强调前期示范区的建设，从而为蓄客提供强大支持，因此，在主路径大节点 约束下，各专业线同步开展相关工作。 摘裨前7天 IO 宗危区Jfi工俎 編策划及怆工 方寮评审 挟牌后1夭 * 摘牌示范区 开工 摘牌后

21、21无 示m 区40 示范区 开放 摘牌后1夭摘牌后5夭摘牌后12天 OOXD 桩基础桩it础旅施工昭会审F M-Efll_Lm!RiiW 政综合管网施工罔 = =二= 二 Jf J B f TI_ .= . H-. T B l _ Z: I = 41 iC _ = ” = 二 I I =. = = _I 工程銭 擅牌口摘牌后w天 摘牌后天 OHDO 临设描建/桩皐施T芫 Je-FM及管 三通-平成丿移交总包线预理麻工 摘牌前5天 摘牌a摘諒后i关 OO2 粧#啟工总包示葢区裝修 单位确定单位确定工程矗工单伦确定 第二式：缩短阶段周期 除了优化关键开发路径以外, 减少每个关键环节的操作时间，也

22、可以达到缩短工期的目的，为此，碧桂园主要是从三个方面入手: 1、处理好政府关系，缩短报建周期 为达到快速开工的目的， 在前期土地谈判时， 碧桂园会充分借力打力， 利用项目对当地政府税收、产业支持、城市环境改善、政府形象的提升等筹码, 争取开通绿色通道及开发证件的快速办理。 另外，如有条件还积极争取政府相关领导挂职项目，争取报批报建绿色通道。 2、严格实施标准化，缩短技术决策周期 为缩短前期设计周期，碧桂园要求项目严格采取标准化的方式来操作。针对刚需及改善客户，要求选择标准化产品，区域范围内全面快速复制，特别 50%如下图所示: 是同一区域，如果客户定位相同，必须选择标准化产品，在区域范围内快速

23、复制，通过标准化，设计周期平均缩短超过 工作项 规施工国 市政施工图 正常C天） 56 14 结构圉 别墅 28 35 水喘电图 装修图 45 30 30 14 17 20 囿朋减少（天 42 14 LS 44 15 | 速I 另外，为保障展示区尽早完工， 要求展示区采用已有标准户型，这样可以做到套用原有土建、安装施工图纸和装修图纸， 节省设计、采购和招标时间。 3、发展战略合作伙伴，缩短招标时间 优秀的供应商队伍也是快开盘的必要条件，为节省招标时间，碧桂园针对新老项目都有特别的管理措施。 对新项目，可考虑寻找已经合作过的优秀施工单位做展示区、示范区，计价方式按后续货量区定标价格约定点数上浮。

24、 对旧项目、新地块，若相近时间刚招过标，则可以直接以扩标的方式确定单位。对使用原有图纸且已施工的工程，可以由总包单位按原有合同造价原 则进场施工。 第三式：简化决策节点 除了改变关键路径及缩短关键工作项工期外，对于前期重要成果的决策确认也是影响整体开发速度的关键环节，往往很多企业由于决策主体不明确, 决策流程复杂，导致前期成果出现经常性的反复，从而延误开工进度。 为此，碧桂园主要通过前期预备会议包的方式来进行决策，优化了决策方式，同时，为提升效率，大部分决策事项下放到集团专业线和区域公司来进 行，保障了决策质量和效率。如下图所示: 顶 n 前 期 预 合 议 包 帥 抉策人 顶1崔位策划会 （叫位体 T件脑餐，诜注域与投磁* affi*设计、财 务网大为业桓块形诫统您见 蕖ffl专业统 顶用菇F藝世计方 T作前指导窒内坡做设汁工佯 捉W芳业线 顶1駅规啦计方 T作前H指导14林环境设计