《从策略到执行》

1、.,马克摩根、雷蒙李维特&威廉马勒克 杨震成 导读 黄紫君 整录,策略到执行一路通,Executing Your Strategy,.,主题看板,5 分钟摘要,I,T,V,N,S,E,建立观念,建立观念意指清楚阐释组织的宗旨、目标及定位。,基本性质,基本性质意指整合公司的文化、基本结构及策略，并使三者保持一致。,愿景,愿景意指将公司策略转化为明确的目标和指标。,投入,投入意指投注资源在和策略相符合的专案上。,统整,统整意指监控公司所进行的投资专案组合，并不断优化策略，实现公司目标。,移转,移转意指将专案快速变成日常营运，获得收益。,01,01,总结,02,27,05,09,14,16,18,2

2、1,.,精彩内容：经营策略必须与组织的实际日常作业 以及适切的投资专案密切结合， 才能缔造更卓越的绩效。,建立观念,基本性质,投入,移转,愿景,统整,I,N,V,E,S,T,只有在以上六大领域间充分整合，并且与外部环境 相互配合，策略执行才能实现。,02,5 分钟摘要,.,策略、专案、願景、目标 如何贯穿与落实？,打通阻碍，让策略加执行 真正威力无穷！,为成功执行策略，必须将策略转化成与愿景、 长期目标相关联的短期执行目标，可以有效 衡量策略的绩效，以及协助组织达成长期的 策略目标。 -劳伦斯贺比尼亚克,03,.,04,目标,定位,远程目标,文化,结构,策略,定位,目标,指标,计划,投资专案,

3、营运,建立观念,基本性质,愿景,投入,统整,移转,.,建立观念（Ideation),拟定策略 I,宗旨,定位,远程目标,作用,吸引理念相近的员工。,促使顾客选择和你往来。,使潜在投资者了解他们 可以期望的结果为何。,让公司在各方的 利害关系人的心 中建立正确的观 感，为策略打好 扎实的基础,建立观念意指清楚阐释组织的宗旨、 定位及目标。,05,.,宗旨,定位,远程目标,建立明确而清楚的观念，可以让 你的组织实现显著的差异化。,支持概念：,观念3项 要件,1. 定位：你们是一家 什么公司？,2. 宗旨：你们公司 为何进入市场？,3. 远程目标：你们公司 要朝什么方向发展？,让外界了解，你和其他

4、企业的差异所在。,让员工对宗旨有共同 而强烈的意识，激励员工 全力追求最佳表现,确定企业的发展方向，也 决定企业成员成长和发展 的目标。,建立观念能够打好组织永续经营的基础。定位、宗旨、远程目标也是企业品牌的组成要件。,06,.,如何建立观念？,？,邀请所有员工参加由本公司赞助的社区活动； 想出能够吸引注意力的方式，设法强化现有的对外品牌； 审视如何将对外品牌转化为对内的好处； 培养并强化阐释公司价值观的能力； 更深入规划公司的远程目标并作成书面记录； 进行内部分析作业，探讨长期趋势； 设计一套故事，精要说明公司的各项理念； 重新规划并提升聘用流程，使新进员工与组织文化更契合； 建立焦点访谈作

5、业来检视定位策略、因应竞争的诉求方式等；,07,.,范例：雅虎是生活的引擎,雅虎是 生活的引擎 效率 吸引力 扩张 个人化 搜寻 网络整合 顾客知识 宁静科技 生产力工具 娱乐 通讯 社群 卓越 团队合作 乐趣 创新 注重顾客 社群,核心角色、宗旨及任务,核心体验,核心能力,核心 价值观,08,.,基本性质（Nature),拟定策略 N,文化,结构,策略,作用,基本性质意指整合公司的文化、基本结构及策略， 并使三者保持一致。,组织透过更密切的整合，能够缔造更理想卓越的绩效！,09,.,文化,结构,策略,企业文化是指一个企业中各部门，至少 是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业 价值观念和经营实

6、践。,支持概念：,企业文化 4种类型：,能力型：只要能做出绝佳的产品，顾客就会蜂拥购买。 （技术至上的文化）,1,合作型：只要能了解客户，就能开发出他们会采用的产品。 （沟通至上的文化）,2,培养型：延揽并培养优秀人才，让他们发挥个人技能。 （人才至上的文化）,控制型：建立有秩序的制度，然后定期加以改善。 （权威至上的文化）,3,4,依据公司的主流 文化，找出有吸引力 的策略，提升员工的 归属感、积极性 和创造性。,10,.,文化,结构,策略,企业组织架构包括层级关系、职务内容、 资讯传达方式、员工绩效评量方法，以及 各种奖酬制度。,支持概念：,组织 结构 4种 类型：,直线型：每一位领导者对

7、其直接 下属有直接职权；每一个人只能向 所属直接上级报告。 （适合规模较小企业）,1,职能型：按职能分工实行专业化的管理；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示。 （大中型企业）,2,事业部型：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。 （大型或跨国企业）,矩阵型：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统。 （适合员工素质较高， 技术复杂的企业。 ）,3,4,稀有资源得以分配到 适当的专案上； 由适当的层级来行使 决策权限； 有效益的性能更为 能够得到适当的奖励； 组织可以集中能量来 达成目标。,当架构 与策略 契合时,1,2,3,4,11,.,文化,结构,策略,企业策略

8、是为达成组织存在基本 目标的一套统一协调的整合性计划。,支持概念：,企业 策略,1.代表重点的选择；,2.界定企业在环境内的生存空间；,4.指导功能性政策的取向,3.引导组织对重要资源的分配；,12,.,如何强化并整合公司基本性质？,？,清楚阐释公司的营运策略，并搭配适当的目标和评量指标。,评量组织的文化和策略的相符程度。,制定新专案评量指标，和奖酬制度互相整合。,确定所有员工都能充分获得必要资讯，让他们了解架构、策略和文化之间的整合程度及其演变。,规划内部的品牌活动，以达到宣传效果。,13,.,愿景（Vision),拟定策略 V,目标,策略,指标,作用,愿景意指将策略转化为明确的目标和指标。

9、,有明确的目标和用以评量进度的指标能够让员工清楚看出组织现况 和未来理想目标之间的差距所在和所应付出的努力有哪些。,14,.,目标,策略,指标,如何将愿景 转换为具体的 目标、策略及 指标？,举行正式会议确立目标；,1,建立执行策略的专责单位；,找出目标及指标不一致的状况；,规划奖励制度；,扩大运用记分卡，让大家能够 定期掌握最新进度。,2,3,4,5,支持概念：,15,.,投入（Engagement),投入 E,投资专案组合,策略,作用,投入意指将资源（时间、金钱、设备及心力） 投注于适切的投资专案组合及计划之上。,确保组织的效能及能力 可以确保到位，用以实现 最大目标。,16,.,做好投入

10、 要务5步骤：,决定资源分配的决策模式 -建立正式的专案组合监管制度。,找出最有可能将策略转化为行动的方案 -找出既符合策略又切实可行的专案。,决定各项专案的优先顺序 -建立严谨而明确的标准，用以进行投资决策。,事先决定该如何处理过多的合适专案 -了解组织真正的能力所在，找出最佳的专案组合。,定期重新规划专案组合 -定期调整各项专案，籍以作出适切的因应。,1,2,3,4,如何做好投入要务呢？,？,5,投资专案组合,策略,17,.,统整（Synthesis),执行策略 S,投资专案组合,计划,专案,作用,统整意指监控公司所进行的投资专案组合， 并不断优化策略，实现公司的计划目标。,加强公司内部专

11、案管理力， 进行有效的调整，可让公司集中精力做该做的专案。,18,.,投资专案组合,计划,专案,设法把根本不应该去做的专案做好 是最浪费的状况。 - 彼得杜拉克,专案 管理,容易运用,具有前瞻性,流程简易,快速调整 专案及计划组合,各项专案 组合之间 的关系,联合运作,接续,互相作用,有时限,某项专案的进度不会影响到另一项专案。,按照一定的先后顺序进行,某个专案的目标会和另一个专案互相冲突。,具有重要的策略意义,专案与专案 专案与计划 可能产生 冲突,需要,19,.,如何进一步 做好统整工作呢？,？,订定专案、计划及组合的正式管理流程 -让经 理人接受必要训练以胜任这些工作。 建立更完整的制度

12、 -用更理想的制度来预测和追踪专案及计划。 成立正式的计划管理单位 -将公司上下管理专案及计划的方法标准化。 提供培养领导力的机会 -透过管理计划及专案来培养。,投资专案组合,计划,专案,20,.,移转（Transition),执行策略 T,营运,计划,专案,作用,移转意指将专案快速转变成日常营运，获得收益。,将专案转变为日常营运，使公司获得收益并且释放资源，重新分配给新的专案。,21,.,专案移转所遇到的障碍有哪些？,这些障碍专案移转的 最佳时机难以判断！,专案开发团队与专案新成员可能存在不同见解,竞争态势可能已经改变，或竞争对手推出新产品,供应商的供应能力评估可能与原本提出的评估结果不同,

13、专案团队可能会有某种附件 产品的绝佳构想，非常希望能够协助开发及上市,选择适切的时间进行专案 移转，关键要学会区分 成果与成效,？,22,.,成果指专案制造出来 的具体事务，例如： 系统； 硬体； 软体； 流程； 文件； 成效指上面的这些成果 能够为顾客、顾客的顾客或 组织所带来的效果，例如： 更高的生产力； 因为创新功能产生更加绩效； 反应时间更快； 使用更便利；,当专案成果达到计划目标时， 就应该将其快速转变成 日常营运，使其或获得成效。,营运,计划,专案,支持概念：,成果,成效,23,.,如何干净利落结束专案？,要求掌管专案的人持续亲自参与，直到完成移交作业为止。 -掌管专案的人对相关业

14、务及专案目标有深刻的了解。 应用好、更好、最好的方法 -提出3项供大家在好、更好、最好之间做选择。 在专案接近完成时采用集权的指挥模式。 -由一位强势的经理人来负责。,？,24,.,专案最终评估 及结案报告,专案的所有有形资产 都分配到哪些面向上？,所有参与专案人员的 新任务？,如何移转所开发出来的 一切智慧财产？,任何参与伙伴提出的 意见有哪些？,将专案转为 日常营运， 并为新专案 订定目标,25,.,范例,专案效益管理,订定专案 的目标效益,拟定适当的 指标,展开专案,确认专案,指明效益的 管理流程,界定及筹备,界定效益 实现的角色,指明效益的 角色及责任,规划专案,设定验证效益 的时间点,修正专案效益 的原定目标,界定专案效益 的可行性,判断专案效益 的可行性,追踪及管理,分析实现效益 的可能性,发表期中的 专案效益预测,结案,评量结果,发表最终的 专案效益预测,监控真正实现 的专案效益,进行专案效益 的结案检