ERP咨询公司的“供应链管理”

1、ERP 咨询公司的“供应链管理”作者： ?来源：众所周知，供应链管理思想一般应用和实践于生产企业对上下游企业的管理模式中。因此，有人会问：ERP咨询公司也需要供应链管理吗？可以肯定的是，随着ERP咨询事业在中国的不断发展，和人们对 ERP市场认识的不断深化，？ERP咨询公司不仅需要“供应 链管理”，而且良好的供应链管理将有利于 ERP咨询公司认清ERP市场的结构和发展阶段， 制定并调整其发展策略，帮助它们彻底摆脱尴尬的境地。ERP 市场的特殊性ERP 市场是由企业、咨询公司和 ERP 厂商三个市场主体组成的 （也有人认为是由企业、 咨询公司、 ERP 厂商和系统集成商四个市场组成的。由于系统集

2、成商属于企业信息化建设 的硬件基础建设层次，本文不将其列为 ERP市场主体）。ERP咨询市场不同于其他管理咨 询市场的主要原因，就在于市场主体的多元化，企业、咨询公司和ERP厂商三足鼎立。从市场主体的微观层次分析可以看出：不同于财务、战略等方面的管理咨询服务， ERP 咨询公司所提供的服务必须建立在 ERP厂商所提供的ERP产品这个载体上，服务的水平和项目的完成质量部分取决于ERP?产品本身的质量和咨询公司对ERP产品的掌握程度。ERP 厂商本身拥有自己的销售人员、售前支持和产品咨询顾问。他们可以直接面对企 业进行市场推广、产品功能演示，为企业提供整套的解决方案，必要时与竞争对手“刺刀 见红”

3、地进行模拟数据测试，并有能力进行产品实施。 ERP 厂商顾问人员的优势在于：对 自己产品功能有着透彻的了解； 有强大的实施案例库和相关知识库作为背后支持。 但是 ERP 厂商顾问人员仅仅对自身的软件较为熟悉，而且更为注重技术解决方案，对企业实际管理 模式和业务处理流程的改进经验不足。作为软件使用权的出卖方， ERP 厂商的市场人员， 最后一句话总会落脚到：请购买我们的产品吧。而且有的ERP厂商在卖出产品后，并未尽职尽责地帮助企业实施，“给人的印象是，这些软件如同即插即用的工具一样易于实施， 好像是把成箱的飞机零件交给用户， 让他们自己去组装波音 747”。在实施中遇到软件功能 与企业业务需求难

4、以匹配的情况时，ERP厂商的咨询人员也会想尽办法维护 ERP产品的权 威性，尽量减少源代码的修改。尽管在大多数情况下这种做法是无可厚非的，但是对于对ERP产品信息了解甚少的企业来讲，ERP厂商的“护短”心理无疑会受到不同程度的怀疑企业本身拥有内部参谋和决策者。 企业可以自己组织业务人员、 管理人员和 IT 人员进 行需求调研、方案设计、软件选型或者拥有强大的 IT 人员可以自行开发软件。他们的优势 在于：对于企业具体问题和需求比较了解，尤其是透彻地知晓企业的各项管理制度和企业 文化，其劣势则在于：利益相关者太多，内部参谋难以推动项目的进行；由于怕承担决策 风险，内部参谋作出的决策往往不是最优的

5、，有时甚至连次优的选择也达不到；再者，受 思维定势和各种条件制约的影响，内部参谋往往忽略或未意识到企业中的问题，对企业的 需求不能清晰地定义和描述；对 ERP 产品的接触面有限；内部参谋对项目管理的经验也是 不够的，对实施 ERP 系统缺乏成熟的方法论的指导；尤其重要的是，当调整薪水的时候， 内部参谋拿什么来向自己的上司坚持己见呢？由此可见，ERP厂商和企业都有各自的局限性，专业的 ERP咨询公司的产生和存在是 有其必然性的。因为成功的ERP实施需要ERP系统知识和企业管理思想的紧密结合，这一点往往是企 业内部参谋和ERP厂商产品咨询人员中任何一方难以单独完成的，而咨询公司的咨询顾问作为独立客

6、观的“第三方”身份出现，具有较好的跨学科的知识结构，辅以实施方法论的 指导，能够在帮助企业管理现代化和信息化建设中发挥很大的作用。但是，由于ERP市场发展的阶段不同，市场主体的地位不同，咨询顾问处于ERP厂商的专业人员和企业的内部参谋人员之间，很容易陷入尴尬的境地。咨询公司的尴尬从宏观层次讲， ERP 市场的主体在市场竞争与合作中会有以下几种博弈模式产生：这四种模式的出现实际上是市场主体在市场中实力、 ERP 市场发展阶段的综合反映。 市场结构决定着市场主体不同的生存方式。在四种不同模式下，市场主体对于项目发动与 争取的方式、参与程度、利益分配、风险承担程度都是有很大不同的。第一种模式一般出现

7、在 ERP 市场主体并未发育成熟的阶段：咨询产业刚刚起步，专业 的ERP咨询公司尚未产生或非常弱小；企业对于 ERP系统的认识还不够。企业进行软件选型时，大多由企业直接面对 ERP 厂商进行洽谈。比较常见的形式是：由企业自主考察、比较ERP厂商所提供的解决方案和报价情况，并私下决定购买哪家的产 品；另一种常见的形式就是由企业组织 ERP系统招标会，请大学的知名教授、软件协会的 评测专家和企业高层领导和信息主管作为专家组成员，进行ERP产品评比。ERP系在这种模式下，企业虽然可能对业务需求和管理制度进行了调研，但往往认为 统是一个 IT 项目，只要购买了先进的 ERP 软件就可以解决企业的老大难

8、问题。对于 ERP 系统是一种管理理念，实施 ERP系统需要对企业管理思想和管理模式进行重整，则没有足 够认识。 有的企业尽管认识到仅仅依靠自己业务人员和 IT 人员的经验和知识是不行的， 但 是对于请什么样的公司，为其提供什么样的咨询服务，咨询服务应如何定价，视何等情况 向其付费等问题并没有清晰的概念。这种情况一般由ERP厂商通过市场活动争取客户或客户主动寻求 ERP厂商来完成市场 交易活动。第二种模式是由ERP厂商和咨询公司联合，共同面对企业。 ERP厂商有产品的优势， 而咨询公司拥有专业化的实施队伍，又有企业管理等方面的经验和知识，其合作是ERP市场发展的必经阶段。这种合作既有临时性的合

9、作形式，如两家结为投标方参加企业组织的 软件招标会、共同举办市场活动（如研讨会），也可见于两者公开或不公开的长期战略合 作伙伴关系。这种模式的特点在于双方共享客户资源，共同争取客户，在项目承接下来以 后，双方协商分配在项目实施中的责任和利益，当然利益分配是取决于实力的。通常咨询 公司侧重于企业调研和业务流程重组，也可能参与 ERP 实施；而 ERP 厂商则侧重于实施， 或者将实施全部外包给咨询公司，自己只拿销售软件的收入。咨询公司和ERP厂商由于实现优势互补，对于业务的开展是十分有利的。但是，如果咨询公司过多地介入ERP厂商的ERP厂市场活动，那么所付出的代价也将是很大的。因为在企业看来，咨询

10、公司演变成为 商的销售队伍和实施队伍。 独立立场的丧失让企业难以完全相信咨询公司所做的软件选型、 实施效果评估的客观性和公正性，对于咨询公司的长远发展是有损害的。第三种模式是由企业和咨询公司共同面对 ERP 厂商。对于咨询公司来说，以企业为中 心，以企业的需求为出发点是介入 ERP咨询市场较理想的切入方式。咨询公司帮助企业进 行业务调研、问题诊断、需求分析、业务流程重组，并能根据企业的需求情况，尤其是企 业的独特性的业务需求，结合咨询公司对各种类型的 ERP系统功能、价格的了解，提出软 件选型的方案。如果咨询公司前期工作非常出色，与企业建立起了信任关系，则企业可能 会将内部培训、项目实施、系统

11、切换、系统运行效果评估和持续改善等任务一揽子交予咨 询公司。但是如果咨询公司仅仅站在企业的角度， 一味拿着用户需求去找完全对口的软件产品， 那么ERP厂商只能像萝卜白菜一样处于被筛选的角色， 对于ERP厂商完善产品，建立合作 关系是没有好处的。第四种模式是企业、咨询公司、ERP厂商共同成长的模式。专业的 ERP咨询公司作为 企业和 ERP 厂商之间的桥梁，应同时负担起两方面的责任：一方面应为企业正确地选择ERP产品，成功实施ERP系统，实现企业管理规范化和提升企业竞争力作出贡献；另一方 面为 ERP 厂商推出软件产品之后的进一步发展起推动作用，将实施中的问题和困难、企业 的最新需求和行业经验及

12、时地反馈给 ERP 厂商以改进产品，拥有更多的成功案例。关于咨询公司的尴尬体现在以下方面：咨询公司随时都有被忽略的危险。“靠别人不如靠自己”的老观念使得第一种模式普遍存在于新兴市场中。信任关系的难以建立。企业及 ERP 厂商会对咨询公司的能力或经验表示怀疑。他们往往认为咨询公司的顾问是一群刚刚从大学毕业，头脑里装着书本知识，穿着闪亮的皮鞋， 既缺乏商海征战的伤疤，也没有足够智慧的“雅皮士”，只是知名咨询公司的“名片”使 他们或多或少地打消了一些问号。独立、客观、公正立场的难以实现。咨询公司在对企业进行业务流程调研和重组方案 设计、软件选型时，考虑到企业内部的“政治斗争”等因素，可能会倾向于内参

13、的意见而 不能坚持正确的观点；咨询公司在提供 ERP 软件选型报告时，可能根据自己所掌握的 ERP 产品的信息，综合考虑实施的难度，倾向于选择自己熟悉的 ERP 厂商，不想因为不熟悉产 品而陷入“实施泥潭”或承揽不到实施业务，对于软件的选型不可能做到完全公正，会被 企业所怀疑。如果因此而牺牲了企业的利益，就违背了咨询公司起码的职业道德。市场结构及行业竞争的问题。 ERP 厂商本身是有竞争的，在一个影响力不大的咨询公 司内部很难同时建立 Oracle、SAP两家大型ERP产品的咨询队伍，一者是由于实力不够， 养不起，二者是受ERP厂商合作条件的制约；而咨询公司本身也是竞争的，独立客观的“清 高”

14、不得己让位于争夺市场的“生存”，由于目前缺少行业规范的约束，一些有损咨询公 司声誉的行为难以制止。从咨询产业和ERP产业的历史发展来看，在发达国家，咨询产业的发展由来已久（如以财务会计咨询为主的国际“五大”：安达信、普华永道、毕马威、德勤和安永，以战略 咨询为主的麦肯锡和波士顿，已发展了几十年或上百年的历史），咨询服务有了较高的服 务水准和规范服务的风格，咨询公司也形成了一定规模和知名的品牌。企业已形成了一种 习惯，即遇到什么问题就去找咨询专业服务，而且知道只有这样做才能给股东、公众以很 好的保障。而ERP产业是后于咨询产业发展的，这些着名的咨询公司成立 ERP咨询部，介 入ERP咨询行业是顺

15、理成章的。而目前中国咨询产业并不发达，市场还处于培育阶段，在 这样的大环境下，专门的ERP咨询公司从诞生的第一天起就面临国外着名咨询公司的竞争 和SAP、Oracle等ERP厂商的制约，在?ERP市场中处于不对等的地位和发展阶段， 因此在 当前的竞争和合作模式中，第一种和第二种模式比较多。可想而知，中国年轻的ERP咨询公司面对了更多的尴尬。咨询公司的发展策略咨询公司由于对自身存在的价值、 ERP 市场的结构和发展阶段认识不够，在发展策略上可能存在某些误区，制约了自己的发展空间，路子会越走越窄。未能真正做到以企业为中心，以企业需求为出发点；过多地将自身的利益介入 ERP 厂商的商务活动中，结果越

16、来越受制于人； 咨询服务不能做到客观公正，往往凭个人喜好。其实，咨询公司并非没有处理好矛盾的优势，并非没有合作的可能，问题的关键在于如何找到利益关系的平衡点，实现 ERP 市场主体的双赢或三赢。本文所提出的咨询公司的“供应链管理”，就是要实现这一目标。咨询公司的“供应链管理”思想核心是指：从宏观层次上，要通过 ERP 市场主体相互间的责任分担来共同获得收益。这种合作关 系的基础，是相互间的共同目标、相互信任、信息的自由交流和知识创新成果的共享。从微观层次上，就是要处理好企业内部参谋、ERP?咨询人员、咨询公司顾问的关系。良好的“供应链管理”要求咨询公司做到：1. ?咨询公司的定位：独立、客观、

17、公正、客户至上。树立咨询公司的职业价值观是驱动咨询公司长远发展的基石。对于ERP咨询公司来讲，由于所处市场的特殊性，独立性对于咨询公司切入显得尤为重要。借鉴国外的经验，ERP咨询公司可以做几家软件公司产品的培训和售后服务， 但一般不介入软件公司的商务活动， 在软件选型和实施时做到客观、公正，以企业为中心，在帮助别人走向成功的同时，自己 也走向成功。2. ?宣传咨询理念，制定行业规范，悉心培育咨询市场。在ERP市场发达的国家，企业已具备了寻找咨询公司进行业务流程重组和ERP?实施 咨询的意识，而且普遍接受了实施费用等于甚至几倍于软件价格的事实。在中国，企业对咨询服务的认识还不够，需要宣传推介；在咨询行业发展的早期就制定较好的行业规范以 共同遵守，防止恶性竞争导致行业的不健康发展。3.?品牌战略咨询公司必须不为眼前利益所动，长期为企业提供优质的咨询服务，给企业带来明显 的效益及更多令人信服的案例，树立自己的品牌，才能解除企业和 ERP 厂商的不信任，赢 得更大的发展空间。4.?咨询公司必须向企业、 ERP 厂商突出自己存在的价值。搜集各 ERP 厂商在不同企业成功、失败的案例，建立实施问题库，及时反馈给 ERP 厂商；进行行业研究，熟悉业内最佳业务实践，与 ERP 厂商共享企业案例；研