大区实施部05年考核制度

1、华东大区实施部05年考核一、 实施部05年人员和岗位预算：服务总监1华东大区实施部 63服务管理4开发部16NC实施36上烟项目部3分销实施部5分销开发组8NC开发组8服务管理部：周殿林开发部：谢滨NC实施部：徐晓枫U8分销部：江涛说明：1、 服务管理部负责大区范围内重点项目（年维护费用10万以上）和难点项目（NC-Fi+SCM）、以及无NC顾问地区的NC验收项目的维护，负责所有NC项目实施和维护过程中的技术支持、所有NC验收客户的维护资源落实、服务监督、回访、规范化管理；以及大区范围内战略级实施项目的监理等。2、 开发部负责大区所有NC项目和重点分销项目的二次开发和产品在项目中的完善开发，已

2、验收开发项目的维护，开发合作伙伴及其项目的管理，大区开发业务的规范化管理。开发费用统一按工作量与客户或分公司（含代理）结算；3、 NC实施部负责大区范围内的无NC顾问地区的所有NC实施项目，以及杭州、南京的重点NC项目的实施支持，并从中确定样板项目，进行项目应用方案总结，大区NC顾问的能力提升等。4、 U8分销实施部负责大区范围内重点或样板级U8分销项目的实施支持或维护支持，样板项目的建设，大区范围内分销顾问能力提升等；5、 大区实施部经理由服务总监兼任。二、 收入预算本收入预算的前提是能够按确认文档的方式通过财务进行内部支持结算(由财务根据分子公司间确认的支持单直接结算，不再通过分公司主管确

3、认和划拨)。收入预算如下表(税前)：序号收入项目责任岗位计算依据收入预算(万元)1二次开发软件工程师单产15*162552NC+U8DRP实施顾问4003NC大项目和重点项目维护服务管理项目列表115合计760说明：与分公司的结算方式：1. 事先对项目评估：费用由分公司承担，否则需要内部协议中注明；2. 项目承担方负责收取或划拨实施收入，划拨的标准按工作量。3. 所有NC项目需经大区同意才可以签单，需大区支持或由大区承担实施任务的，按双方确认的内部合作协议的方式通过大区总经理和财务部按工作任务书的工作量和内部支持统一价格（1500元/人天）进行内部支持结算（与分公司签字的合同无关），由财务根据

4、分子公司间确认的支持单直接结算，不再通过分公司主管确认和划拨。4. 大区按工作任务书约定的工作量提供实施服务。三、 考核：（一） 实施部考核（适用于NC实施部和U8分销实施部）1. 奖金基数：工资总额的50%，本部收入100%；实施部季度奖金总额季度工资总额0.5本部季度实施收入完成率；2. 顾问考核实施经理奖金基本工资1.5（大区本部收入完成率80%大区实施收入完成率20%）70%KPI30%项目经理奖金系数（各项目成本完成率70%项目难度系数（地区和模块）项目收款完成率30%）60%项目经理的有效工作日/季度工作日40%）70%KPI30%；注明：成本完成率表示实际投入的工作日量成本与预算

5、工作量的比值，同时负责几个项目的经理，由几个项目的完成率乘以比重再合计；有效工作日必须写明具体的完成内容，并必须按周经客户和项目经理共同确认，项目经理的有效工作日需经客户方项目负责人的认可，而且是在项目预算有效工作日范围内。收款完成率是按收款计划与实际收款对比 项目经理的KPI比顾问高0.05顾问奖金系数进度内的有效工作日/部门有效工作日总和；顾问和项目经理奖金部门奖金总额个人奖金系数*KPI3. 客户经营团队考核：按销售部大项目考核办法的50%计提信息提供者和项目经理的考核；4. 现场验收会样板项目或内部评审通过的应用案例奖金：每项4000元奖励项目团队；（二） VIP客户服务管理部考核：奖

6、金系数部门工资总额50%部门经理奖金基本工资1.5（大区本部收入完成率70%大区实施收入完成率30%）40%KPI60%维护顾问奖金系数问题解决率65%KPI35%（含服务满意度）客户经营团队考核：按销售部大项目考核办法的50%计提信息提供者和项目经理的考核；（三） 开发人员考核奖金基数开发部工资总额50%（大区开发收入完成率70%本部收入完成30%）普通开发人员奖金（本人季度有效工作日*本人基本工资数）/（所有开发人员的有效工作日*个人基本工资数）之和）奖金系数KPI；部门经理奖金季度基本工资0.5（大区本部收入完成率20%大区开发收入完成率80%）70%KPI30%开发组经理的考核奖金（各项目成本完成率70%项目收款完成率30%）70%KPI30%；客户经营团队考核：按销售部大项目考核办法的50%计提信息提供者和项目经理的考核；（四） 实施项目的地区系数和所有人员的KPI系数表1、项目难度系数产品模块地区NCFI模块含NCSCM或管理会计（至少二个模块完整应用）含NCMM至少