HR人力资源企业培训做大做强人力资源的方法培训讲座课件PPT模板

1、XXX,做大做强人力资源 工作的实践与方法,20XX-XX-XX,LOGO,我是XX人力资源公司的总经理、创始人 我是一个领导900个从业者的总经理 我是一个一年有近60亿元流水、1个多亿利润、1个多亿税收的总经理 我是XX省就业促进会的会长 我是XX就业促进会的副会长 . 我其实真正的身份是一个HR，是一个干了20年的HR 是一个通过HR工作成了亿万富翁的人,我是谁,公司的困惑,员工离职多、加入对手多 很多项目做垮了 人才跟不上，营销跟不上，品牌跟不上 风险在不断的加大 曾经亏损过近6000万 公司还不是一个现代化的公司，人力资源管理能力还很弱 无数的坏消息等待着我 这一切的坏消息都是HR能

2、力不足的原因,公司的现状,2018年缴纳1亿的税收 有900多名自有员工 每天XX市的入职可以达到500人左右 外包+派遣8万多人 有200多个外包项目 投入使用了一个2万方的产业园 12万方的产业园即将开工 无数的好消息也等待着我们 这一切的好消息都是HR略比同行强的原因,公司人才思想,人才 思想,强调每个人对资本的贡献价值,员工只要胜任岗位要求，贡献大于成本,不能贡献和付出的项目经理就下台,不要问公司能为你做什么，你能为公司做什么,坏事不出门，好事传千里,任何时候都要以组织利益和效益为重，个人要服从组织,人口抚养比变化趋势的转折,一个原因是劳动年龄人口增长缓慢，20XX-20XX年总共增长

3、了6.5%，20XX年和20XX年仅仅增长了0.35%和0.1% 一个原因是老年人口出现了快速增长，这使得人口抚养比在20XX年提高到37% 人口抚养比提高意味着人口生产性的下降，边际人口红利为负 老年抚养比占到56% 两个维度的变化都会削弱人口的生产性,就业方式越来越弹性化,数字化技术使得个体和企业只需要宽带连接就可以在在线平台上交易商品和服务，在数字经济时代，企业的边界变得模糊化，企业组织的平台化成为数字经济的典型特征之一。 截止20XX年末，全球以平台模式运作的市值为10亿美元及以上的公司已达176家，总市值超过4.3万亿美元，直接和间接雇佣的员工达数百万人 估值位于前10名的企业（蚂蚁

4、金服、滴滴出行、小米、阿里云、美团点评、宁德时代、今日头条、菜鸟网络、陆金所、借贷宝）中有9家是采用平台模式经营 企业组织的平台化打破了传统的稳定捆绑式的雇佣关系，劳动者的工作时间、工作地点、工作内容、雇佣期限等更加弹性化，人力资源市场的供求关系更加富有弹性，择业和创业更加自主灵活,就业方式越来越弹性化,数字化使劳动者可以跨越时空限制，远距离获得工作机会，就业创业边界逐渐被消弭，形成了基于平台的就业和创业的新途径。大量个体和创业团队能够借助平台模式以较低的成本跨越门槛，借“平台”出海，完成“按需聚散”的契约履行与价值实现行为 平台模式具有极大的包容性，为已婚女性、流动人口等就业困难群体也提供了

5、公平、灵活、获得更高收入额就业机会，拓宽了劳动力市场半径，降低了失业概率，稳定了社会基础 20XX年发布的未来就业20XX中预测，未来工作的内容、地点和形式将会产生巨大改变，稳定的全职工作机会将越来越少，公司更倾向于选择临时工、自由职业者或专业承包商，而其他的大部分工作则可以自动完成,公司果实,1. 客户敬重 2. 员工满意 3. 同行敬畏 4. 政府认可,1. 同行份额 2. 我方份额 3. 我方增长 4. 市场份额,1. 缺职率 2. 贡献率 3. 离职率 4. 忠诚度 5. 备干部,千斤重担人人挑，一把手手上没指标 谁该进、谁该奖、谁该罚、谁该升 谁该降、谁该留、谁该走、谁该谈 谁担亏，

6、考核必须每一天、每个人、每件事 化小、提早、从严、从快，取巧者买单（1.5R） 法令行则治，法令驰则乱,果实,财务部,人资部,监察部,销售部,风控部,风险,营销,监察,收入-支出)*A,果实,人才,利润、人资、品牌、份额、风险17个指标，确保完成的下分 千斤重担大家挑，人人身上有指标，指标分解到每个人、每一天 谁用权、谁担责，谁失责、谁买单，谁受益、谁买单，不让雷锋吃亏 考核必须落实到每一天，化小、提早、从严（1.5R）、从快，不让取巧者得利 管住取巧者是成败的关键，取巧者非常“聪明”，总能找到方法破坏 取巧者胜，团队则败；取巧者败，团队则活；取巧者走，团队则胜,A 经理,A 主管,B 主管,

7、C 主管,经 理,主管,员工,经 理,主管,员工,组织架构图,利润、人资、品牌、份额、风险17个指标，确保完成的下分 千斤重担大家挑，人人身上有指标，指标分解到每个人、每一天 谁用权、谁担责，谁失责、谁买单，谁受益、谁买单，不让雷锋吃亏 考核必须落实到每一天，化小、提早、从严（1.5R）、从快，不让取巧者得利 管住取巧者是成败的关键，取巧者非常“聪明”，总能找到方法破坏 取巧者胜，团队则败；取巧者败，团队则活；取巧者走，团队则胜,组织架构图,A,B,C,D,8 名员工,8 名员工,8 名员工,8 名员工,8 名员工,8 名员工,8 名员工,8 名员工,8 名员工,8 名员工,8 名员工,8 名

8、员工,经 理,主管,员工,经 理,主管,员工,HR的哲学 - HR的成败,成,败,把人向善的一面 用制度发挥出来,长远利益 大局利益 对奉献者负责 奉献精神,把人向恶的一面 不用制度遏制住,短期利益 局部利益 取巧者得利 个人利益,管理有作为 - 成 功 管理无作为 - 无 功 管 理 有 过 - 最终失败 管理有大过 - 很快失败,HR的哲学 追责,追责1.5R,追责= 1R,追责= 0R,追责1R,团队管理,用制度培育奉献者，奉献者越来越多,奉献者不吃亏，奉献者不增不减,纵容违规 奉献者吃小亏，奉献者逐渐减少,团队完蛋 奉献者吃大亏，奉献者早晚跑光,把违规变成资本，而不是成本 ，更不是亏损

9、,松,散,虚,软,严,紧,实,硬,当我年轻的时候，我的想象力从没有受到过限制，我梦想改变这个世界。 当我成熟以后，我发现我不能改变这个世界，我将目光缩短了些，决定只改变我的国家。 当我进入暮年后，我发现我不能改变我的国家，我的最后愿望仅仅是改变一下我的家庭。但是，这也不可能。 当我躺在床上，行将就木时，我突然意识到： 如果一开始我仅仅去改变我自己，然后作为一个榜样，我可能改变我的家庭；在家人的帮助和鼓励下，我可能为国家做一些事情。然后谁知道呢？我甚至可能改变这个世界,英国的威斯敏斯特教堂的墓碑,人的一生,品德,才能,勤劳,平台,能否经得起时间 和空间的考验,能否经得起成败 的考验,天道酬勤,缺

10、点和优点的放大镜 平台成功，个人才能 真正的成功,综合分数决定了人生的层级 它往往慢三年（今年、明年、后年,平台委屈+汗水+高压力+痛苦+付出+陷害+怀疑+谣言+是非+挨打+挨骂,吃进（委屈+汗水+高压力+痛苦+付出+陷害+怀疑+谣言+是非+挨打+挨骂 ）-消化掉=成功,人均利润，企业招聘员工一定要盈利 不让雷锋吃亏，不让取巧者得利，维持多赢 干多干少不一样、干好干坏不一样 人均工资一定要高于同行20%以上，逐步向3倍进军 纺锤形，标准：奖、罚、留、走 开公司必须以盈利为目的，健康长远的盈利一定建立在多赢的基础上 让大家有一口饭吃：有口饭吃-有口好饭吃-有一份事业 给大家一个公平、公正、公开

11、给大家一个希望：希望背后是信心-信心是黄金,工资原则,管理出效益：该奖谁、该罚谁、该留谁、该走谁 要有政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识 考核严一点，分配宽一点 要有理论自信、制度自信、道路自信、文化自信 天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往 员工保底净落不得低于4000并每3个月上调100 主管保底净落不得低于5000并每3个月上调150 项目经理和职能部门一把手平均工资不低于2万 经理、部门经理承担无限责任，谁失责、谁买单；谁用权、谁担责,工资原则,员工亏损、主管买单；主管亏损、经理买单；经理亏损、职能部门买单 员工：亏损上级买单，连续三个月亏损，离职 主管：亏损上级买单，连续三个月

12、亏损，降职 经理：每3个月必须增产，否则就降职 员工：平均工资净落不低于5000元/月； 主管：平均工资净落不低于8000元/月； 项目经理：平均工资净落不低于20000元/月 有利于优秀的人加入和留下，优胜劣汰,工资原则,化人力为资本，人均能效最高之一,成为持续发展100年以上的企业； 成为湖北三大人力资源公司之一； 只要求职，就一定首选纳杰,谁失责、谁买单；谁用权、谁担责； 功劳归于团队，问题归于自己； 不让实在人吃亏，不让取巧者得利； 小改进，大奖励；大建议，只鼓励； 拥抱变化；让听得见炮声的人做决策,员工亏损、主管买单； 主管亏损、经理买单； 经理亏损、相关职能部门买单,任务分解到每一

13、天、每个人、每件事； 失责考核1.5R； 千斤重担大家挑，一把手手上没指标,话出一孔、力出一孔、利出一孔； 三大纪律八项注意,人才、品牌、份额、利润、风险 （人衣合体,忠诚、坚韧、担当、奉献、 汗水、好学、自省； 苦干实干梦想成真,政府、客户、公司、员工、 主管、经理多赢,纳杰基本法,使命,愿景,价值观,制度,方法,执行,果实,归一,坚持,HR必备的五个能力,统计 与决策,品牌 和战略,人力 资源,公共关系 与营销,财务风险 管控,思想,自信,政治意识 大局意识 核心意识 看齐意识,理论自信 制度自信 道路自信 文化自信,把企业生产经营组成结构项目化,分解立项,企业生产经营的目标任务分工落实到各个项目主管,分工负责,各个项目在生产经营中出现的问题有关人员应予承担,分担风险,各个项目完成或超额完成预定计划目标任务应该奖励有关人员,分享成果,项目化管理的核心内容,分,需用多少人,包工,目标任务期,包时,成本和条件,包本,未能实现预定计划目标应负的责任,包责,各种的风险由项目经理承担,包风险,项目化管理的核心内容,包,制度规范,目标至上,确定合理恰当有作为的任期或年度目标