地产集团合同管理制度模版

1、xx地产集团合同管理制度 第一章 总则第一条 本制度适用于地产集团系统各单位。第二条 各单位合同管理部（部门）负责审核本单位合同，管理本单位合同范本，指导、监督及考核本单位的合同履约工作，重大情况下直接进行维权取证。第三条 集团合同管理中心负责审核各单位按权限上报的合同（不含资金、土地及股权转让类合同），管理集团系统合同范本，指导、监督及考核各单位合同管理及履约监督工作。第二章 合同版本标准化管理第四条 集团合同管理中心负责建立范本库平台并管理及维护集团范本库，各单位合同管理部（部门）负责管理及维护区域范本库。第五条 范本入库管理1、集团范本库：工程类合同范本由集团合同管理中心牵头组织集团各招

2、投标中心、预决算审计中心、管理及监察中心讨论制订，报集团直管副总裁审批同意后入库；非工程类合同范本由集团合同管理中心牵头组织集团相关部门、法律事务中心讨论制订，报集团相关口直管副总裁审批同意后入库。2、区域范本库：合同范本由合同管理部（部门）牵头组织本单位相关部门讨论制订，报董事长（或主持工作一把手）审批同意后入库（不含地区公司各项目销售合同范本）。3、已进入集团范本库的范本，区域范本库不得入库。第六条 合同范本原则上两年修订一次，如公司制度、国家法律法规调整，可根据具体情况随时修订。第三章 合同编制及报审第七条 金额10万元以上（含10万元）必须签订合同（委托除外）。未执行本规定的，扣罚责任

3、部门经办人100元、部门负责人100元。第八条 报审部门必须使用范本库的文本编写合同及补充合同；无范本的，可参照同区域已签订同类合同进行编写。工程施工类合同原则上应附集团统一印制的通用条款，通用条款不得修改；如因实际情况需要修改，应在协议书部分修改。未使用合同范本、未附集团统一印制的通用条款或删除、修改范本水印和标识且无合理说明的，每次扣罚报审部门及合同管理部（部门）经办人各100元、部门负责人各100元。第九条 合同报审资料应含定标（含谈判结果）审批的文件。未按要求提供或无合理说明的，扣罚报审部门经办人100元、部门负责人100元。第四章合同订立及变更审批权限第十条 地区公司以下新签合同报董

4、事长（或主持工作一把手）审批，除本条3、4、5款外，超权限的再报集团合同管理中心审批：1、工程类合同金额1000万元以下（含1000万元）；2、非工程类合同金额300万元以下（含300万元）；3、材料物资采购类（含营销物料采购）及报建类合同；4、根据集团或地区年度合同约定签订项目合同;5、根据土地合同约定、规划设计要求及当地政府强制规定的公建配套设施移交合同。第十一条 地区公司各项目销售合同范本报集团营销中心、法律事务中心及合同管理中心审核后，再报营销中心直管副总裁审批。第十二条 地区公司以下补充合同报董事长（或主持工作一把手）审批，超权限的再报集团合同管理中心审批：1、工程类补充合同增加金额

5、100万元以下（含100万元）；2、非工程类补充合同增加金额20万元以下（含20万元）；3、补充合同减少金额；4、材料物资采购类（含营销物料采购）及报建类补充合同。第十三条 下属公司新签合同金额500万元以下（含500万元）由董事长（或主持工作一把手）审批，超权限的再报集团合同管理中心审批。第十四条 下属公司以下补充合同报董事长（或主持工作一把手）审批，超权限的再报集团合同管理中心审批：1、补充合同增加金额20万元以下（含20万元）；2、补充合同减少金额。第十五条 建筑设计院的新签合同及补充合同报建筑设计院院长审批，建筑设计院代地区公司报审的合同，按本条审批权限执行。第十六条 在合同履行过程中

6、，根据实际情况需要修改集团合同范本重要条款（付款条件、结算方式、违约责任及其他影响我方权益的条款）的，原合同为集团权限的补充合同须报集团合同管理中心审批，其他修改条款的补充合同报各单位董事长（或主持工作一把手）审批。第十七条 集团总部或上报集团审批的新签合同及补充合同，按范本签订、与定标结果一致的由合同管理中心负责审批；无范本、与定标结果不一致或修改条款，且合同管理中心无法决定的，再报集团相关口直管副总裁审批。第十八条 其他规定1、主体、装修、园建工程合同实际造价超过原合同10%的，应按调整后的合同金额签订补充合同，已完成结算的除外。2、集团已签订战略合作合同，各单位在签订项目合同时必须与战略

7、合作单位签订(战略合作合同已明确签约主体的除外),确因实际操作需要变更签约主体的，按以下权限报批：签约主体为战略合作单位全资子公司，且战略合作单位已为其提供担保的，报集团合同管理中心审核后实施，同时呈直管副总裁阅；非全资子公司的，由集团合同管理中心出具意见后报直管副总裁审批。3、地区公司代越秀住建、金属材料公司签订的对外发包合同及补充合同，经集团经营中心审核后，按地区公司审批权限报批。4、如涉及材料公司统一配送给施工单位代供代扣代付材料的，地区公司在签订工程合同时必须同时完成与材料公司、施工单位签订三方合同以及材料公司与施工单位签订供货合同。三方合同及供货合同由材料公司自行审批。未执行本条规定

8、的，每次扣罚报审部门及合同管理部（部门）经办人各100元、部门负责人各100元。5、下属公司承接地区公司业务的，合同及补充合同由地区公司负责报审，经集团经营中心审核后，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。6、集团采购配送中心报审的合同及补充合同按材料公司审批权限报批。7、 同一份合同，既有增加又有减少金额的，按合计后金额确定报批权限。8、严禁上级委托下级行使合同审批权（集团发文除外）。9、违反或规避合同订立及变更审批权限的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。第五章合同解除审批权限第十九条 地区公司合同解除须首先按以下权限进行立项审批：1、工程类合同解除立

9、项：地区公司权限内审批的合同以及符合本制度第三十九条规定的解除立项由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；除上述以外的合同解除立项，由集团合同管理中心及法律事务中心提供维权取证意见再报直管副总裁审批。2、非工程类合同解除立项：由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。3、地区公司与下属公司之间签订的合同解除立项由集团经营中心审核后，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。第二十条 下属公司合同解除立项按原合同审批权限审批。第二十一条 集团总部合同解除立项由法律事务中心及合同管理中心提供维权取证意见再报相关口直管副总裁审批。第二十二条 完成合同解除立项审批后，解除协议或单方解除函件由原合同报

10、审部门负责报审，合同管理部审核，各单位董事长（或主持工作一把手）审批，总部解除协议或单方解除函件报集团合同管理中心审核后实施。第二十三条 违反或规避合同解除审批权限的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。第六章合同审核管理第二十四条 合作单位商务资料通过信息化系统进行共享，在合同报审时不用重复提供，报审部门负责合作单位商务资料库的建立、更新及维护工作，报审部门对共享资料的真实性负责，合同管理部（部门）在合同审核时发现资料不完整或已过有效期的，由报审部门负责补充更新。未执行本规定的，扣罚责任部门经办人100元、部门负责人100元。第二十五条 合同管理部（部门）在合

11、同（含招文）审核时，应对合同中存在的风险进行提示并提出整改意见。第二十六条 合同管理部（部门）在合同审核时，须审查合同与定标（含谈判结果）审批资料是否一致，存在不一致的应提示报审部门进行整改。擅自修改定标（含谈判）结果的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。第二十七条 合同管理部（部门）每份合同的审核时间不得超过24小时（不含反馈及谈判时间）。每延迟24小时，扣罚合同管理部门负责人50元（信息化系统自动生成扣罚金额由人事管理部门执行）。第二十八条 集团合同管理中心每月对地区公司合同管理部的审批效率通报排名（信息化系统自动生成排名）。第七章合同签订、下发及归档第二

12、十九条 通过信息化系统报审的合同，经审批同意后原则上由合同管理部（部门）负责按合同约定份数打印装订成册，并加盖合同审核骑缝章，再移交报审部门完成合作单位的签字盖章。合同管理部（部门）在审查确定合作单位盖章的合同原件与审批通过的版本一致后进行编号，由公司授权签约人签字后再移交监察室（分室）用印。擅自修改审批同意的合同文本的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。第三十条 通过非信息化系统报审的合同，经审批同意后，合同管理部（部门）在合作单位盖章的合同原件加盖合同审核骑缝章，由公司授权签约人签字后再移交监察室（分室）用印。第三十一条 集团总部签订的合同，由合同立项部门

13、主要负责人（或主持工作一把手）签名；地区公司、下属公司、产业集团签订的合同应由董事长（或主持工作一把手）或其授权的合同立项部门负责人签名。第三十二条 所有已完成签订的合同（不含通过信息化系统报审、补录的合同），合同管理部（部门）应在具备归档条件时起7天内录入合同电子文档系统，归档资料包括合同文本、合同审批表、对方商务资料、定标（核价）审批表、价格审核报告及确认的价格清单、相关方案确认书以及其他相关立项资料。未执行本规定的，每次扣罚合同管理部（部门）经办人100元、部门负责人100元。第三十三条 作废已用印的合同文本应由合同报审部门统一收回并交监察室（分室）处理。第三十四条 合同签订后，合同管理

14、部（部门）应72小时内通过集团信息化系统下发合同文本给相关履行部门，其中下发工程部的合同文本须删除合同价格。第八章 合同维权取证第三十五条 工程类合同履约保证金和保函的管理1、合同签订后，履约责任部门负责督促合同对方提交履约保证金、保函，保证金提交至财务部，保函由合同管理部复核后再转交至财务部。如在合同履行完毕前，履约保函到期的，履约责任部门应督促合同对方办理保函的续期。2、如有特殊原因需变更履约保证金、保函金额的，按原合同审批流程报批，集团权限的报直管副总裁审批。3、保证金、保函的退还按付款审批流程办理。未执行本规定的，扣罚责任部门经办人100元、部门负责人100元。第三十六条 项目授权文件

15、的管理工程开工15天内，履约责任部门应取得项目印章、项目经理、文件签收人、材料领用签收人的授权委托文件原件，发生变更或超出有效期时应在15天内重新授权，并独立建档。未执行本规定的，每次扣罚履约责任部门及合同管理部（部门）责任人各100元、部门负责人各100元。第三十七条 工程类合同对方违约问题的维权取证1、当合同对方违反合同相关约定，工程进度、质量、安全、成本控制等不能满足要求造成我方损失时，履约责任部门应在48小时内收集违约证据、采取措施督促整改并按合同约定追究违约责任。未执行本规定的，每次扣罚直接责任人300元、部门负责人200元。如造成重大损失的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪

16、、降职、免职直至开除处分。2、如发生质量事故（损失20万元以上）、安全事故、停工缓建、延期交楼以及在竣工或结算中出现重大问题时，履约责任部门应第一时间通知相关部门，合同管理部（部门）应牵头策划制定违约证据收集方案，指导、督促履约责任部门收集证据资料，独立建档备份，并在初步完成收集三日内将相关资料上报集团合同管理中心。未执行本规定的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。3、施工单位严重违反合同的相关约定，导致整体工期明显无法满足进度要求影响我方开盘或交楼的，各地区公司董事长（或主持工作一把手）有权调整合同的工程承包范围，并从集团或本区域战略合作伙伴中直接选择适合的

17、施工单位，要求其以同等合同条件承接调减部分的工程，如不同意的，则按招投标管理制度规定流程重新确定施工单位及价格。相关合同按集团规定权限报批。调整承包范围前应由主管工程领导牵头，工程部组织工程技术部、招投标部、预决算部、合同管理部等相关部门就工作面界定、场地移交、结算方式、工程资料移交、质量责任划分及其它相关问题进行明确，同时收集对方违约问题的证据，按合同约定转扣费用并追究对方违约责任,必要时请公证机关进行公证。第三十八条 工程质量事故管理1、在工程施工过程中，如发生工程质量事故，工程部应在第一时间组织处理并收集相关证据，除属于施工单位单方责任且其明确愿意承担相关责任外，其它情况根据预估损失按以

18、下流程进行处理：损失在20万元以下（含20万元）的，由工程部组织工程技术部、总工室等相关部门及相关单位进行原因分析、界定责任及明确费用分摊方式，报主管工程领导批准后由工程部负责落实。损失在20万元以上的，由主管工程领导牵头，工程技术部组织工程部、总工室、合同管理部、预决算部、管理及监察部等相关部门及相关单位进行原因分析、界定责任及明确费用分摊方式，报董事长（或主持工作一把手）批准后由工程部负责落实。我方承担损失超过100万元（不含100万元）的，还应报管理及监察中心审批后执行。上述批准文件由组织部门3天内抄送预决算部及合同管理部。2、如须我方先行承担费用的，由预决算部根据我方承担费用总额及经审

19、批同意的费用分摊比例从责任单位当期工程款中暂扣该部分费用，在责任单位完成费用分摊比例的确认后正式扣除。 未执行本规定的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。第三十九条 工程类合同因合同签订后超过六个月未能开工，施工单位书面提出解除合同的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批同意后执行；如重新招标，该单位在同等条件下可优先中标（因施工单位原因造成解除合同的除外）。第四十条 工程索赔的处理1、工程类合同履行中，如发生可索赔事件（如停工缓建和不可抗力事件）后，由工程部负责人报请主管工程领导牵头，工程部组织合同管理部、预决算部会同施工单位一起每周清点确认数量，对现场

20、存在过多人员、材料（含周转材）、机械的，工程部须书面督促对方整改。停工缓建超过十天的，由工程部报请董事长（或主持工作一把手）组织工程部、招投标部、预决算部、合同管理部等相关部门成立索赔反索赔专项小组，专项小组组织召开专题会议制定并落实减损措施，明确责任人。停工缓建超过一个月的，合同管理部应提请地区公司董事长（或主持工作一把手）决定施工单位是否退场或制定下一步的处理方案。涉及退场的，工程部应做好现场成品保护、安全防范等工作。合同管理部在事件发生40天内把相关资料报合同管理中心。2、当收到对方提出索赔申请后，由专项小组组织审核并谈判，谈判金额20万元以下（含20万元）的，由地区公司董事长(或主持工

21、作一把手)审批；金额20万元以上的，地区公司将初审意见、相关证据与反索赔方案同时报集团合同管理中心，由集团合同管理中心与相关招投标中心、预决算审计中心共同出具审核意见报直管副总裁批示后反馈给地区公司，地区公司依据集团审核意见与施工单位进行谈判，谈判结果按以下权限审批同意后，再签订补充合同：金额20万元以上、100万元以下（含100万元）的报直管副总裁审批；金额100万元以上、200万元以下（含200万元）的报集团分管领导审批；金额200万元以上的再报集团董事局主席审批。3、严禁在集团出具审批意见之前以会议纪要、备忘录、函件等书面形式对索赔的标准或金额进行确认。未执行本规定的，每次扣罚直接责任人

22、1000元、部门负责人500元。如造成重大损失的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除处分。编造虚假资料、泄露公司机密、串通施工单位损害公司利益涉嫌犯罪的，依法移交司法机关。第四十一条 施工单位由于破产、清算、资不抵债等原因严重影响工程建设的，地区公司相关部门应立即通知合同管理部。属于集团战略合作伙伴单位的，合同管理部24小时内上报集团合同管理中心，由集团合同管理中心牵头组织管理及监察中心、相关招投标中心、预决算审计中心及财务中心等相关部门成立专项工作小组，开展或指导开展处理工作。属于非集团战略合作伙伴单位的，由合同管理部牵头组织工程部、招投标部、预决算部及财务部等相关

23、部门成立专项工作小组，开展处理工作。第四十二条 非工程类合同维权取证非工程类合同参考工程类合同履约管理开展维权取证工作，履约责任部门结合合同特点确定对合同履约质量、数量、时间节点和付款等关键控制点进行监督，当发现对方存在违约行为时应在48小时内取证，并按合同约定追究其违约责任。未执行本规定的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。第四十三条 非工程类合同索赔的处理发生非工程类合同索赔（商品房买卖合同除外），谈判结果按以下权限审批同意后，再签订补充合同：金额20万元以下（含20万元）报董事长（或主持工作一把手）审批；金额20万元以上、100万元以下（含100万元）的

24、由集团法律事务中心、合同管理中心出具意见后报相关口直管副总裁审批；金额100万元以上的再报集团分管领导审批。第九章 合同履约监督管理第四十四条 集团合同管理中心根据工作安排对下属各单位进行履约检查后，须在当月月底前完成信息化系统维权取证记录的填报（信息化系统自动生成扣罚金额由人事管理部门执行）。地区公司合同管理部依照合同履约关键控制点，对每个项目的检查每月不少于2次（信息化系统自动生成扣罚金额由人事管理部门执行），每次检查后72小时内在信息化系统填报维权取证记录，系统自动将审批后的维权取证信息推送到履约责任部门，合同管理部跟进落实整改情况。未执行本规定的，每次扣罚直接责任人100元、部门负责人100元。第四十五条 合同管理部（部门）每月对工程类合同的履约情况按份数主体合同100%检查，装修、园建、铝合金等1000万元以上合同的抽查比例不低于30%，其它合同的抽查比例不低于10%，并做好记录，对存在的问题跟进整改。合同管理部（部门）每月对非工程类合同的履约情况按份数不少于10%抽查，并做好记录，对存在的问题跟进整改。未执行本规定的，每次扣罚直接责任人100元、部门负责人100元。第四十六条 履约责任部门发出涉及重大质量事故、工期、造价及