营销管理制度修改

1、 营销管理制度 编制人 编制日期 审核人 签发人 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 签发人 1.总则 1.1为进一步规范营销工作环节，更好地完成集团下达的各项营销指标，切实有效地确保营销推广工作的顺利开展，特制定本制度。 1.2集团营销策划中心负责制定、调整全国性的营销管理制度、工作规范，协调及督导各区域公司根据其原则开展营销工作。 本制度包括：营销监控管理、营销费用管理、营销统计管理、品牌推广管理、销售业务管理、市场研究和项目论证策划管理、奖惩措施。 1.3各区域公司相关部门必须严格按本制度贯彻执行。在现正执行的制度中，凡与本制度有不一致之处，以本制度为准。 1.4各区域

2、公司可结合所在地域实际情况，以本制度为准则进一步细化各项管理规定。 2.组织架构 2.1集团总部设立营销中心，通过统筹管理、业务督导、协调服务三大职责协同各区域公司开展营销系统工作，完成集团交与的各项营销指标任务。 2.2各区域公司设立市场营销部，统一负责下属城市项目的营销推广工作。 3.营销系统职能 3.1集团营销决策委员会（以下简称决策委员会）为集团临设性组织，工作职能如下： 负责海尔地产集团（年度）销售总指标及管理目标的审定；负责项目的前期产品规划定位方向审 定；项目销售定价方案的决策。 3.2集团营销策划中心工作职能如下： 负责集团品牌战略区域/全国性的推广工作，统筹管理、业务督导、协

3、调服务各区域公司的项目品牌推广工作；负责向各区域公司下达有关的营销管理目标、管理制度、工作规范、合同范本等；统筹管理、督导各项目的营销企划推广和销售工作，协调处理过程中出现的问题；负责建立重要目标城市房地产市场监测系统，对该地区市场变化趋势作详尽、准确的分析、研究，为集团公司拓展市场提供客观、有力的决策依据；汇总分析各区域公司的销售和费用支出情况；参与集团拟定开发项目的前期策划，对项目的开发论证、营销推广提供市场预测分析、可行性建议及销售推广策划建议；负责建立集团客户服务制度和体系并推广实施。 3.3各区域公司市场营销部工作职能如下： 根据集团营销策划中心下达的营销管理目标，编制项目年度营销指

4、标、营销企划推广工作计划、实施方案，在集团营销策划中心的指导下开展营销推广工作；制定销售计划，按时按量完成销售任务，总结楼盘各项情况，上报销售情况；对于营销推广过程中出现的问题，分析原因并提出可行建议，及时向集团营销策划中心汇报情况；定期考核销售业务及销售人员的工作情况；配合集团营销策划中心完成集团品牌推广工作，评估实施效果，提出可行建议；负责区域下属项目开发、销售各类论证工作，建立竞争对手监测系统，定期总结分析，及时调整项目推广营销策略。 3.4各区域公司营销系统的具体职能，由各区域公司根据本制度予以细化。 4.营销监控管理 4.1为完成集团年度销售目标，加强对各项目的营销监控，集团通过销售

5、总控表宏观把握各项目年度）总体运作情况，把项目每月的运行情况与计划修正整合起来，把集团营销工作纳/的（月度 入一个更为整体、有序、健康的系统中，做到事前有目标、事中有监控、事后有评估，以适应激 烈的市场竞争的需要。4.2，集团营销策划中心负责分解并下达根据集团下达的“集团（年度）销售总指标及管理目标”“各区域公司的年度销售总指标，指导各区域公司市场营销部完成编制区域公司的年度营销计 /各项目年度营销计划总表初案。划总表并汇总成集团4.3 各项目年度营销计划总表初案进行审定并出修改意见。决策委员会对集团/4.4集团营销策划中心根据决策委员会修改意见进行对初案的修改并定案，并将修改指标额下达给各区

6、域公司市场营销部。各区域公司市场营销部根据集团下达指标额制定明年销售总计划及明 细计划，并上报集团营销策划中心进行审批定稿并呈集团领导签发。4.5各区域公司制定各项目考核制度，集团/各项目年度营销计划总表集团营销策划中心根据市场营销部根据本项目的年度营销计划总表制定各项考核制度。集团营销策划中心负责考核年度的总结、分析并编制项目营销计/季度有关的经营指标及管理任务，将考核情况进行月度 ，呈集团领导审阅检查。/项目营销计划实施情况报告划实施情况报告并及时汇总集团5. 营销费用管理5.1、每月根据实施情况编制，即：年初拟定“全年预算计划”营销费用管理推行“预算管理制” “月度预算实施情况及下月调整

7、计划”，原则上一经确案，不得超支使用。5.2，各区域公司12月上旬，根据集团营销策划中心下达“各区域公司的年度销售总指标”每年拟定次年全年营销费用预算方案，经区域公司主管领导审批后，报集团营销策划中心汇总“集团 全年营销费用预算方案”，呈集团公司领导审批。5.3上月的销/营销费用预算计划的编制依据：项目年度月度的销售指标、宣传推广计划，上年 售情况分析。5.4 营销费用预算方案应包括：销售现场费用支出计划，广告计划，宣传促销计划，其他项目。5.4.1销售现场费用支出计划包括：售楼处设计、施工、装修装饰布置，小区内及工地围墙、广设计、制作，售楼处图表、沙盘、效果图、道旗等装饰物的设计、制作，P.

8、O.P告牌、户外指标等 )之企划、设计、拍摄、制作。电视片多媒体影片(5.4.2广告计划包括：报刊广告企划、设计、文案、印刷、发布，户外、电台广告企划、设计、 文案、发布，电视、网络广告企划、设计、文案、发布。5.4.3、海报、请柬、DM宣传促销计划包括：楼书、户型图、会刊的企划、设计、文案、印刷， 的策划、设计、布置等。如推介会)贺卡、信封等的企划、设计、文案、印刷，促销活动(5.4.4其他项目包括：销售人员名片、名牌、制服、培训、办公耗材费用等，代理公司的代理费 用、广告企划设计费用，项目现场管理人员工资、奖金和福利等其他费用。5.5各区域公司市场营销部根据集团公司审批后的预算方案调整原方

9、案，并上报集团营销策划中 心备案。5.6次年各区域公司市场营销部按审定后的预算方案执行。每月的营销费用立项必须按规定的审 批权限报批，营销费用支出必须严格按年度、月度预算方案执行。5.7每月底区域公司市场营销部必须将当月预算执行情况汇总表报送区域公司财务部、总经 理，并由集团营销策划中心进行备案。5.8在预算执行过程中，预算执行单位如需增加预算必须按规定审批权限报各级领导审批，并报 集团营销策划中心备案。6. 营销统计管理6.1各区域公司市场营销部必须严格按照集团营销策划中心规定的表格填写周、月销售及变更情 况和来电、来访客户分析及宣传评估报告。6.2 各市场营销部必须于每周向集团营销策划中心

10、传真前一周销售及变更情况。6.3销售情况年度）/月度/集团营销策划中心根据各区域公司上报数据汇编“集团/区域公司（周 汇总表”呈集团领导审阅。6.4每半个月区域公司市场营销部与区域公司财务部进行对数，如日销售汇总表与财务当期报表之间有数据出入，查明原因后报两部门负责人及区域公司总经理审批，经办人根据审批意见作出 调整；并将修正的销售情况汇总报集团营销策划中心备案。6.5区域公司市场营销部还必须设立其他统计台帐，分别统计每幢楼宇、每一户型、朝向的已售量、未售量、在建量、计划推售量及撰写定月度销售分析报告和促销评估分析报告，及时报区域 公司领导、集团营销策划中心及集团领导。7. 品牌推广管理7.1

11、 /全国性集团品牌推广管理战略区域7.1.1为了整合集团品牌及相关资源，加强其在集团中远期战略中界定的战略发展区域范围内的提升品牌价值/全国性房地产企业领先品牌优势和良好的公众形象，传播力度，努力塑造战略区域 以支持各地区市场的开拓工作和营销工作，集团成立“集团品牌推广工作小组”。7.1.2 全国范围内的集团品牌的推广工作。“集团品牌推广工作小组”统管战略区域/7.1.3“集团品牌推广工作小组”由集团领导、集团营销策划中心、区域公司总经理、区域公司全国性/市场营销部负责人等相关人员联合组成，共同制定品牌推广工作计划，统筹安排战略区域 企业品牌建设，协调各区域公司的企业品牌及项目品牌推广工作。7

12、.1.4“集团品牌推广工作小组”工作职能是：建立品牌推广管理体制，制定品牌统一表现形式，规范品牌推广标识系统；制定品牌推广实施方案、各地区品牌及项目的定位、实施指导书，下达实施工作指令；召集品牌推广协调会议，收集各项目品牌建设、项目推广的信息、成果、评估、建议等情况及时向集团领导汇报工作；监控、督导各区域公司的品牌推广工作；负责对接、指导、 审核外聘品牌策划传播的公关公司或广告公司的品牌推广业务工作。7.1.5“集团品牌推广工作小组”对集团总裁负责，统筹、组织工作由集团营销策划中心负责；由工作小组负责领导委托集团营销策划中心下指令和召集各区域公司总经理及营销中心负责人， 确定每项工作的要求和完

13、成时间；集团营销策划中心及各区域公司市场营销部负责落实所属工作。7.1.6: 包括集团品牌推广业务规范指引由集团营销策划中心负责, 7.1.6.1 标准品牌表现形式及推广诉求；7.1.6.2 统一对外标准口径；7.1.6.3展版、房地产行业展销会、媒体广告等所有宣传资料、包括促销联展、品牌的使用规范 ( ；)印刷品 7.1.6.4 品牌的体现原则。7.2 项目品牌推广管理7.2.1每年初区域公司市场营销部根据“集团品牌推广工作小组”制定的“年度品牌推广工作计划”原则及年度楼盘开发、销售计划、市场因素及品牌费用指标等，制定本项目年度品牌建设计 划，包括：全年推广主题、总体思路、阶段划分、阶段主题

14、、媒介组合、费用预算计划等。7.2.2项目品牌建设方案的编制及计划的实施由区域公司市场营销部全面负责，区域公司总经理 监督。7.2.3 年度品牌建设方案必须经区域公司总经理、营销中心负责人及集团领导审批。7.2.4根据年度品牌建设方案制定月度品牌建设实施计划：媒体投放、品牌宣传活动的开展。月度品牌建设实施计划必须经区域公司市场营销部、财务部会签，报区域公司总经理审批，并报集 团营销策划中心备案。7.2.5年度）评估品牌宣传效果，并根据市场情况、公季度/区域公司市场营销部应定期（月度年度）品牌计划，每季度将调整计划报集季度/司要求、实际发生费用及时调整各阶段的（月度/ 团营销策划中心备案。7.3

15、 集团新闻宣传管理7.3.1 为了避免新闻宣传工作的失误，对集团新闻宣传口径及接受采访的工作做出统一规定。7.3.2 接受采访应经审核7.3.2.1对已经正式公开的信息，接受采访时须按统一的口径对外宣传。对于尚未公开的信息， 其采访提纲和回答重点须上报领导审核；7.3.2.2区域公司就未经公开的信息接受采访，须将采访提纲和回答重点上报集团营销策划中 心，经审核通过后才能接受采访；7.3.2.3集团各部门就集团未经公开的信息接受采访，须将采访提纲和回答重点上报分管领导， 经审核通过后才能接受采访；7.3.2.4 区域公司总经理接受采访，则应将采访提纲和回答重点报上级领导审批；7.3.2.5 集团

16、总裁接受采访，应将采访提纲和回答重点事先知会上级领导；7.3.2.6 涉及及集团重大企业策略或发展方向，则须经集团董事长审批。7.3.3 不得随意泄露公司情况有关公司的敏感性资料，如股东身份、土地成本、具体业务计划、策划方案、客户资料、定价策 略、审批文件等，未经集团领导批准，不得随意向外泄露。7.3.4 接受采访的态度要求7.3.4.1员工在接受采访时，内容应仅限对公司或公司项目的介绍，避免以公司名义进行个人的 宣传；7.3.4.2一般情况下，接受采访的人员尽量不要在媒体上以自己的名义注名，宜以“公司某方面 负责人”的名义代替；7.3.4.3 在接受采访时，被采访人不得采用恶意攻击、贬低竞争

17、对手的方式来宣传自己的优势。7.3.5被采访者接受完采访后，应及时将采访情况向上级领导通报，如有特殊信息或问题，被采 访者须及时将情况向集团营销策划中心反映。 7.3.6 接受媒体采访投诉问题的处理7.3.6.1如各区域公司收到媒体拟采访本项目关于客户投诉问题的采访要求时，须了解其身份、 意图、联系方式等具体情况；7.3.6.2及时将投诉情况通知被投诉部门的分管领导和集团营区域公司尽快了解有关投诉问题， 销策划中心，几方共同商定如何处理，统一口径。7.3.7各区域公司、集团各部门须高度重视新闻宣传工作的重要性，如遇问题及时反映，认真执行以上工作要求。若个别人员故意向外散布不准确或不良信息，或因

18、工作失误而对集团及项目推 广造成负面影响的，集团将追究有关责任人责任。 本篇涉及的统一协商工作由集团营销策划中心负责。8. 营销企划管理制度 8.1总则营销企划管理应坚持因地制宜，在本制度规范的基础上，各区域公司市场营销部应根据当地 实际情况，制订相应操作细则，规范下属项目的营销企划推广工作。8.2 营销企划管理流程营销费用编制、媒介宣传策略、通过对于市场和目标客户的分析，来制定销售策略、广告策略、公关活动策划、销售现场及示范区包装和各项宣传资料印制等工作，并对策划效果进行监控和评 估。8.3 营销企划职责分工区域公司市场营销部负责各下属项目的营销企划方案的制订、执行和评估，每月提报集团营销

19、策划中心项目营销企划的执行评估报告予以备案、检查。9. 销售业务管理 9.1总则销售管理应坚持因地制宜，在本制度规范的基础上，各区域公司市场营销部应根据当地实际 情况，制订相应操作细则，规范下属项目的销售管理工作。9.2 营销系统人力资源调配管理9.2.1人力资源调配是指由于各项目市场营销部出现人员结构不合理，造成短期或长期人力资源浪费或不足，区域公司应根据具体情况对人员进行临时或中长期性再分配；人力资源调配因素主 要有：人力过剩、人力不足、学习培训、工作不适等。9.2.2 人力资源调整申请9.2.2.1当项目销售部门出现人力不足时，销售部负责人应及时拟出书面报告，阐明人力不足的 原因，需增加

20、人员数量，增加人员是属短期行为还是长期性质等；9.2.2.2项目销售部门出现人力过剩时，销售部负责人应及时拟出书面报告，阐明人力过剩的原 因，需减少人员数量等；9.2.2.3阐明本次活动需调入的人员数量、销售部负责人应及时拟出书面报告，举办促销活动时， 岗位职责、专业水准等； 9.2.2.4所销售部人员的工作表现达不到公司要求或其本人主动提出现有工作不适合自身发展， 在区域市场营销部负责人拟书面报告，阐明具体原因，建议意见等。9.2.3 人力资源调配方案拟定与审批9.2.3.1结合售楼部门的实际情况拟出人力调区域公司市场营销部根据申请报告进行具体分析、整方案。属于临时性增加人员的，首先从部门内

21、部临时安排人员；若不足，则向区域公司人力资源部提出申请，首先从区域公司内临时安排人员，若仍不足，从外部临时招聘；属长期性缺员的， 则向区域公司人力资源部提出申请，公开招聘。9.2.3.2对于调出营销系统或解雇申请报告，则转交区域公司人力资源部，由人力资源部作出处 理决议。9.2.3.3区域公司总经理审批后报集团营销中重大的人力资源调整方案经区域公司营销负责人、 心负责人批示。9.2.4 人力资源调配方案的实施9.2.4.1转区域公司人力资源凡属临时性人员调动均由区域公司市场营销部拟办人员调整通知， 部颁布。9.2.4.2由人凡属永久性人员调动由区域公司市场营销部将批复的方案交区域公司人力资源部

22、， 力资源部负责人事档案记录，调动人事关系，拟办颁布人员调整通知。9.2.4.3 招聘或解雇均由区域公司人力资源部按人事制度执行。9.2.5 人力资源调配监督实施部门9.2.5.1 临时性人员调整方案由区域公司市场营销部监督实施。9.2.5.2 永久性人员调整方案由区域公司人力资源部监督实施，需报集团人事部门备案。9.3 销售系统人员管理9.3.1各区域公司销售系统人员招聘必须按规定程序进行：各区域公司根据年初的人员编制计划进行招聘，招聘的人员必须符合招聘条件。区域公司人力资源部进行初试，区域公司市场营销部 由区域公司人力资源部完成后期招聘程序。招聘结果需报集团人力资源部备案。复试并提出意见，

23、9.3.2应聘人员面试合格后，要接受公司培训，培训时间及内容因应聘职务不同而异，培训考试 合格后方可上岗。9.3.3被聘人员试用期对人员的考核以区域公司考察为主，试用期满考察合格后方予转正。试用 期根据表现可提前转正。9.3.4销售系统所有人员必须遵守公司考勤制度，一般情况下，销售部门不再计算加班，以补休 为主。如果遇特殊情况经区域公司总经理审批后做特殊处理。9.3.5 销售系统所有人员必须严格遵守工作行为规范。9.3.6考核制度：考核主要分为月度、季度和年度考核，主要考核销售管理人员的业绩、工作态 度和工作表现。由区域公司市场营销部制定考核细则，报集团审批后，进行考核。9.3.7奖励基金制度

24、：奖励基金来源有两种，一是从销售管理人员月度奖金总额中计提，二是销售人员违规扣罚的款项；奖励基金主要用于奖励评选出的每月优秀销售管理者、每季度优秀销售 负责人及营销系统举办的业务交流所需费用。9.3.8执行办法：区域公司市场营销部每季度须将统计的数据、考核结果上报区域公司总经理， 由区域公司人力资源部会同财务部对相关人员的当季奖金作出扣罚，区域公司每月必须将管理及考核办法的执行情况反馈给集团营销策划中心，集团营销策划中心对执行过程具有监督、管理和最终执行权，一旦发现区域公司有包庇行为，集团营销策划中心将对相关责任人做出双倍的 处罚。9.4 面积计算9.4.1 项目推售前，区域公司必须通知集团营

25、销策划中心有关销售面积预测绘事宜。9.4.2区域公司必须严格按照国家颁布的房地产测量方法以及公司的有关技术规定计算各楼 盘的面积；测绘图纸出具后，区域公司必须及时将图纸送达集团营销策划中心。9.4.3区域公司出具的面积表必须经集团公司审核，报集团公司领导、审批，之后方可将面积表 派发给相关部门。9.4.4图纸修改必须及时通知集团营销策划中心，因图纸修改需重新计测的，必须在出具图纸后 一天内送达集团营销策划中心。9.4.5 计测人员工作失误导致公司经济损失的，视情节轻重对责任人作出相应的处罚。9.5 销售定价9.5.1 销售定价必须按规定工作程序进行：9.5.1.1区域公司市场营销部负责拟定新推

26、楼盘定价报告，报区域公司总经理、集团营销策划中心复审，提交集团“决策委员会”审议，集团总裁批准下发。定价报告内容应包括：价格分布图、 基准试算表、明细价目表、付款方式和优惠方式。9.5.1.2审议，“决策委员会”在售项目阶段性价格调整必须经集团营销策划中心复审，提交集团集团领导批示。其定价报告内容除应包括：价格分布图、基准试算表、明细价目表和优惠方案外， 还必须附上价格调整的理由及分析报告。9.5.1.3 集团营销策划中心有权在市场调研预测的基础上，提出各项目明细价格调整方案。9.5.1.4 所有项目定价必须经过集团营销策划中心批准后方可实施。9.5.2项目定价必须考虑各种定价因素，住宅：楼层

27、、朝向、景观、工程进度、户型设计、产品供应量、回款需求、竞争对象等；商铺：用途设置、客流量、间隔设计、面积、楼层、回款需求、 竞争对象等。9.5.3项目定价必须统一使用标准定价文件：价格分布图范本、基准试算表范本、明细价目表范 本、付款方式表范本、优惠方案范本、定价报告范本等。9.5.3区域公司市场营销部制定的价目表必须报区域公司财务部审核、区域公司人力资源部盖章 方可下发。9.5.4 （或个人）未经审批任何部门不得擅自修改价目表。区域公司必须严格按有效价目表执行，9.6 认购书9.6.1区域公司市场营销部负责起草认购书及认购书填写指引，由集团营销策划中心会同集团审 计法务中心确认其中条款，并

28、最终定稿。9.6.2认购书内容的修改必须报区域公司总经理、营销部、财务部会签，集团领导审核，由集团 营销策划中心进行修改。9.6.3认购书条款确定后，由集团公司营销中心统一排版，认购书一式四联，分别为：客户、项 目公司销售部、项目公司财务部、区域公司市场营销部。9.6.4 负责登记合同的交接及使用情况。各项目公司销售部必须设立认购书管理台帐, 9.6.5 认购书必须加盖区域公司销售专用章，否则无效。9.6.6 已经签署的认购书，项目公司销售部应在一天内送达各有关部门。9.7 购房合同9.7.1购房合同及附件由区域公司市场营销部拟稿提报，集团营销策划中心会同集团审计法务中 心确认其中条款，并最终

29、定稿。9.7.2项目公司销售部必须设立购房合同管理台帐，负责登记合同的交接及使用情况，提报区域 公司备案。9.7.3购房合同内容修改（指：填写内容修改）必须报区域公司市场营销部、总经理审批，集团 营销策划中心备案。9.7.4购房合同附件的修改必须由区域公司市场营销部提报，集团营销策划中心会同集团审计法 务中心确认后方可执行。9.7.5 集团备案合同范本必须公布于销售现场，以供客户查阅。9.8 催收楼款9.8.1 区域公司财务部必须于每天向市场营销部提交一份前一天的客户交款清单。9.8.2 项目公司销售部核实客户拖欠款房后开展催收工作。9.8.3 催收欠款时，销售部必须填写电话跟进纪录单，并交由

30、销售经理提出处理意见。9.8.4客户提出延迟交款时，必须按规定报批：延迟一个月内，由区域公司总经理审批，一个月 以上，必须报集团营销策划中心审批。9.8.5天按规定处理；已交部份房款，但其余欠款15客户拖欠款项，已交定金，未交首期超过 天按退房处理；对于既不交款、又不办理退房手续的，提起法律诉讼。超过309.8.6并作出经办销售人员及销售经理须承担相应的责任，3%，欠款率超过当年累计净销售额的 相应的处罚。9.9 房源管理9.9.1楼盘推出前，区域公司市场营销部建立销控表，楼盘售出后，项目公司销售部必须及时将 售出单元登记在楼盘销控表上。9.9.2 区域公司市场营销部必须定期核对楼盘销控表，确

31、保销控表上的资料真实、可靠。9.9.3 销售接近尾声或售罄时，项目销售经理将所有销控表归档，以便查阅。9.9.4区域公司市场营销部应对本楼盘所有物业进行登记造册，建立台帐，详细记录物业存销情、车位，有偿移交和无偿移交的小区配套，公况，其中包括：已售、未售的住宅、商铺（含租赁） 司自用及租借房，有关记录须每月报集团营销策划中心备案。9.9.5任何部门（或单位）需占用空置房必须报区域公司总经理审批，并报集团营销策划中心备 案。9.9.6区域公司市场营销部提报必须定期安排人员检查空置房的卫生状况、室内装修、配套设施 的完好性能。9.9.7 对于空置时间较长的单位，区域公司市场营销部必须提出可行的促销措施进行推售。 9.10 促销措施9.10.1 每一阶段的促销措施方案由区域公司市场营销部结合本