企业愿景和使命陈述(宏观环境分析)(3

1、第六章：公司层战略第二节：公司层战略的类型企业战略管理 授课者：吴华明第六章：公司层战略第二节：公司层战略的类型公司总体发展方向选择了扩张后，企业考虑的是专业化经营还是多元化进入其它产业 专业化：企业将所有的资源与能力集中于单一业务，以求增长和发展。如英特尔通过对 奔腾系列产品的不断更新， 实现对CPU市场的独占；微软通过 Windows视窗平台的不断 研发和更新，实现对操作系统市场的垄断。多元化：企业增加新的产品或是业务，向更广泛的业务领域拓展。如中粮集团的产业涉 及粮食、房地产、酒店、食品、金融等。专业化经营带来的优势避免企业分散精力三心二意的做法容易分散企业的精力，在资源的配置上也容易顾

2、此失彼使企业专注于最擅长和最了解的业务很多多元化企业倾向于什么赚钱做什么的战略，但进入自己不擅长和不了解的业务，是 比较危险的有助于企业提升产业变革的敏感性任何一个产业在其生命周期中都会面临产品的变革，正如电视机从黑白电视到彩色电视到IPTV电视。企业如果执行专业化经营，更会关注产业的变革，保持敏感的状态。但 多元化的企业，往往没有过多的精力关注那么多产业的变革趋势。当企业决定在单一产业开展经营活动时，有两种战略来实施增长，即“密集增长战略”和“横向一体化战略”第六章：公司层战略第二节：公司层战略的类型一、单一产业战略之“密集增长战略”（一）概念在现有业务领域内寻找发展机会的战略形式不突破现有

3、的业务领域，在现有的业务范围内来寻求更好的发展和增长。第六章：公司层战略第二节：公司层战略的类型一、单一产业战略之“密集增长战略”（二）类型1）市场渗透战略：现有产品，针对现有市场2）市场开发战略：现有产品，针对新市场=EZJ口口3）产品开发战略：新产品或改进的新产品，针对现有市场现有产品现有市场芬样化戏略1)安徽文达信息工程学院近几年强调使用“密集增长战略” 市场渗透：在现有的市场上增加现有产品的市场占有率促使现有顾客增加购买：如从今年推出财务管理专业的专升本产品，就是希望本校 有相关专业专科教育背景的学生继续攻读本科争取竞争者顾客：每年花费大量的资源去各招生片区进行招生工作，虽无力抢夺新

4、华的生源，但与三联和安徽外国语的争夺还是有希望的2)市场开发：为现有的产品寻找新市场2015年推出寻找潜在顾客：尚未购买该产品，但对产品的兴趣有可能被激发。如 的针对专科学生的“专套本”（与安徽财经大学合作）扩大市场范围：近年来文达的招生工作不仅立足于安徽省，也开始走向外省，就是 扩大市场范围的表现3）科；改进的新产品如财务管理本科（从会计与审计专科专业改进而成）产品开发：向现有市场提供新产品或改进的新产品：新产品如即将申报的会计学本第六章：公司层战略第二节：公司层战略的类型案例解析：阅读附件“宝洁的产品创新”案例，理解“汰责”洗衣粉品牌在发展过程中 是如何使用“密集增长战略”的详见案例附件第

5、六章：公司层战略 第二节：公司层战略的类型 二、单一产业战略之“横向一体化战略”（一）概念 企业收购产业内竞争对手或与竞争对手合并的过程 横向并购最终结果是导致产业集中度的提高 横向一体化指的是同产业内的收购或合并， 其结果是形成为数不多的寡头企业。 如 2015 年中粮集团收购华粮集团， 中国粮食产业的集中度更高， 目前大型粮食企业只剩下中粮 集团和中储粮集团。第六章：公司层战略第二节：公司层战略的类型二、单一产业战略之“横向一体化战略”（二）横向一体化提高利润和赢利能力的原因1）削减成本生产规模经济大规模的生产可以分摊固定成本，从而降低单位成本。销售规模经济大规模的销售可以分摊营销成本，从

6、而降低单位成本。减少两家企业的重复设置从管理上来说，合并后可以取消重复设置的部门，如营销部、生产部、财务部等，降低 人力资本的投入第六章：公司层战略第二节：公司层战略的类型二、单一产业战略之“横向一体化战略” （二）横向一体化提高利润和赢利能力的原因2）提高产品差异化产品捆绑：向客户提供一组产品，只需要一次交易如，微软的办公软件，文字处理（ Word）、电子表格（Excel ）、演示软件（PPT）就是典 型的产品捆绑第六章：公司层战略 第二节：公司层战略的类型二、单一产业战略之“横向一体化战略”（二）横向一体化提高利润和赢利能力的原因2）提高产品差异化 交叉销售： 发现有顾客的多种需求， 并通

7、过满足其需求而销售多种相关服务或产品 的一种新兴营销方式银行柜台既销售银行存款金融行业中的中国银行和中国人寿相互持股后进行交叉销售。 和理财业务，也销售保险产品。第六章：公司层战略第二节：公司层战略的类型二、单一产业战略之“横向一体化战略”（二）横向一体化提高利润和赢利能力的原因3）复制商业模式：将企业成功的商业模式复制到本产业中的新的细分市场上 中粮集团收购华粮集团后，其成功的核心竞争力“全产业链”模式将在新的市场上进行 复制，这属于我们在第四章内部环境分析中强调的延展性。第六章：公司层战略第二节：公司层战略的类型二、单一产业战略之“横向一体化战略”（二）横向一体化提高利润和赢利能力的原因4

8、）控制产业竞争消灭产业中过剩的产能，使价格得以稳定如果不进行合并， 零散型产业结构很容易造成产能过剩， 不会有任何一家企业有权利决 定价格，并且很容易爆发价格战。合并后产业形成集中型，产能可以依据市场的需求情 况而定，不会因为盲目生产出现过剩，价格也会得以稳定。第六章：公司层战略第二节：公司层战略的类型二、单一产业战略之“横向一体化战略”（二）横向一体化提高利润和赢利能力的原因4）控制产业竞争减少产业中参与者数量，竞争对手之间容易实施价格协调当前， 中石化和中石油大量收购小型私人的加油站，其目的是为了减少产业中参与者的 数量，使得中国的石油产业完全有两大寡头中石化和中石油控制，它们进行价格协调

9、就 会容易得多。世界油价一降再降，中国石油依然坚挺，主要原因就在于此。第六章：公司层战略 第二节：公司层战略的类型 二、单一产业战略之“横向一体化战略” （二）横向一体化提高利润和赢利能力的原因5）增加对供应商和购买者的讨价还价能力 供应商（原材料）生产厂家购买者 如果通过横向一体化， 生产厂家成为集中型的寡头企业， 那么对供应商和消费者的议价 能力就会加强，因为供应商和购买者的选择减少了。对供应商的议价能力加强，意味着 成本的节约；对消费者的议价能力加强，意味着利润的增加。两方面都对并购的企业有 利。第六章：公司层战略 第二节：公司层战略的类型二、单一产业战略之“横向一体化战略”（三）合并和

10、收购往往不能产生预期收益的原因 我们以笑傲江湖中的五岳并派为例说明并购不能产生预期收益的原因1）合并后因企业文化差异极大所产生的问题恒山派女尼的清心寡欲， 不问世事的文化； 泰山派道童的道家思想； 嵩山派的霸气作风； 衡山派的孤僻清高； 华山派的君子形象。 这些企业文化差距极大， 所谓道不同不相为谋， 并购后企业文化的融合是存在的极大的困难之一。2）在恶意收购的企业中管理人员的更替 左冷禅恶意收购其余四派， 最终被岳不群捷足先登。可是岳不群登上五岳剑派盟主之位 后，恒山派掌门人令狐冲以受伤为由返回恒山；嵩山派战败后并不服气；衡山派莫大先 生以身体染恙告辞下山。并购成功的五岳剑派其实管理层出现极

11、大问题。3）往往过高估计来自合并或收购的效益而低估合并可能产生的问题 左冷禅和岳不群都很清楚， 只有五岳剑派的合并才能够对抗魔教，与武当和少林争夺武 林霸主地位，这是合并产生的效益，所以左冷禅和岳不群都不择手段。然而，合并过程 可能产生的问题两个人均忽视了，左冷禅在并购中不仅损害了其它四派的实力（如利用 华山派剑宗气宗的矛盾； 并购中恒山派三定的死亡无形中损失了五岳剑派的实力； 衡山 派刘正风的牺牲以及费彬被莫大先生最杀，也损失了五岳剑派的实力；至于泰山派，基 本就处于全部灭亡的状态）。即便是岳不群最终登上了五岳剑派帮助的宝座，他的手下 也基本都是碌碌无为之辈， 所能靠的不过是五岳剑派这个称呼

12、以及岳不群所修炼的辟邪 剑谱。第六章：公司层战略 第二节：公司层战略的类型 二、单一产业战略之“横向一体化战略”（四）横向一体化的缺陷1）绝大多数合并和收购并没有创造出价值，有许多实际上是破坏了价值 五岳并派的横向一体化战略， 不仅没有创造价值， 反而泡坏了原来五岳剑派各自的实力。2）可能引起企业与负责执行反托拉斯（垄断）法律的政府机构的冲突 通常来说反托拉斯（垄断）法不希望看到因为并购造成集中型的寡头企业。因为寡头企 业有能力支配市场的价格， 对消费者不利；同样寡头企业也有能力压垮实力不强的竞争 对手，不利于市场的公平竞争。2009年3月8日，我国商务部正式宣布， 根据中国“反垄断法”禁止可

13、口可乐收购汇源。 这是我国“反垄断法”自 2008年 8 月1日实施以来首个未获通过的案例。商务部具体 阐述了未通过审查的原因。第一，如果收购成功，可口可乐有能力把其在碳酸饮料行业 的支配地位传导到果汁行业；第二，如果收购成功，可口可乐对果汁市场的控制力会明 显增强，使其它企业没有能力再进入这个市场；第三，如果收购成功，会挤压国内中小 企业的生存空间，抑制国内其它企业参与果汁市场的竞争。以及发第六章：公司层战略 第二节：公司层战略的类型 案例解析：阅读附件中“浙江大学”案例。理解浙江大学是如何通过横向一体化战略成 为中国最大的大学， 并思考这种公司层战略给浙江大学的发展带来了哪些好处， 展中可

14、能遇到的困难1）横向一体化战略的好处削减成本 教学的规模效应 招生的规模效应 减少多个大学的重复设置 提高产品差异化 增加了浙江大学的专业设置 产品捆绑：本科；硕士研究生；博士研究生；博士后流动站 复制商业模式：成功的商业模式可以在不同学院、不同产品中进行复制，从而拥有 更多的战略价值。如浙江大学的 MBA和EMBA勺商业模式就被复制到在职教育和在 职培训中 控制产业竞争 消灭过剩的产能，之前几乎每个大学都有商学院或管理学院，合并后容易保持价格 的稳定 第二，减少了浙江省乃至全国知名大虚的数量，实施价格协调更加容易，浙江大学 的名气基本和北大清华齐名 增加对供应商和购买者的讨价还价能力 压低购

15、买投入品的价格，降低成本，如教材、教学楼、图书馆、实验室等 第二，获得提高价格的权利，获得更多的利润，浙江大学在国家教育部获得的补助 和科研资金十分庞大2）发展中可能遇到的困难 合并后各大学企业文化差异产生的问题： 每个大学因发展的沉淀都形成了自己独有 的大学文化，浙江医科大学强调医者父母心，浙江农业大学强调农民朴实朴素的性 格特征，杭州大学作为综合性大学应立足于时代的前沿， 加上原浙江大学本就是 211 大学和 985 大学之一，财大气粗。这些大学融合后，如何统一其文化，是艰巨的任 务 管理人员的更替：校长、副校长的选择；各二级学院领导的确定、各职能部门领导 的委任。管理人员更替不仅可能造成

16、内耗，也需要更长时间的适应才可以稳定 过高估计合并的效益而低估合并可能产生的问题 多出的厅级干部、处级干部、科级干部的安置教学人员的安排 合并的大学专业不同，师资力量不同，管理方式也不同，合并后又要以全新的“浙 江大学”立足于世界教育界和中国教育界，磨合的过程任重而道远第六章：公司层战略第二节：公司层战略的类型三、跨越产业价值链上的多个环节纵向一体化（二）纵向一体化的战略利益纵向一体化：企业将生产环节与原料供应环节，或者生产环节与产品销售环节合在一 起的战略形式，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一 种战略体系V71 ! I，r=in企业的经营活动涉及到原材料的牛产

17、（向后）,作为原材料的供应商； 和产品的销售（向 前），作为批发商或零售商。第六章：公司层战略第二节：公司层战略的类型纵向一体化三、跨越产业价值链上的多个环节（一）相关概念前向一体化：企业自行对本公司产品做进一步深加工，或公司建立自己的销售组织来销售本公司产品或服务（涉及产品的销售，作为批发商或零售商）后向一体化：企业自己供应生产的原材料或半成品（涉及产品的原材料生产，作为原材料的供应）第六章：公司层战略第二节：公司层战略的类型纵向一体化三、跨越产业价值链上的多个环节（一）相关概念完全一体化：企业能够生产出各流程需要的所有原料，或者能够通过自己营运处理所有或者的产出 企业生产的产品的原材料全部

18、由自己供应，或企业生产的产品完全由自己销售 锥形一体化：企业除了从自有的供应商那里购买之外，还从独立供应商那里购买；除了通过自有的商场以外，还通过独立的商场处理其产出企业生产的产品的原材料一部分由自己供应，一部分从外部供应商处采购；或企业生产的产品一部分由自己销售， 一部分由外部分销商销售* 1n1iw - F1）提高进入壁垒 中国粮食贸易公司华东经营部运营模式：通过纵向一体化，将关键的粮食资源在东北的 采购和在广东销售的渠道控制在自己的手中。 不仅保留了原有的粮食贸易业务，还扩大 经营的业务到采购和销售两方面。防止了潜在竞争者的加入。第六章：公司层战略 第二节：公司层战略的类型三、跨越产业价

19、值链上的多个环节纵向一体化（二）纵向一体化的战略利益2）确保供给和需求中国粮食贸易公司华东经营部运营模式：减少了上下游企业随意中止交易的不确定性， 从采购到物流到销售，通过以销定购的商业模式，减少库存量，确保供给和需求的基本 稳定。第六章：公司层战略 第二节：公司层战略的类型三、跨越产业价值链上的多个环节纵向一体化（二）纵向一体化的战略利益3）削弱供应商或顾客的价格谈判能力中国粮食贸易公司华东经营部运营模式：正如波特模型分析的那样，在这个供应链系统 中，无论是作为粮食提供者的农民，还是作为粮食销售对象的伺料厂，其讨价还价的能 力都极其弱小，提高了中粮集团的利润。第六章：公司层战略第二节：公司层

20、战略的类型三、跨越产业价值链上的多个环节纵向一体化（二）纵向一体化的战略利益4）促进专用资产投资中国粮食贸易公司华东经营部运营模式：中粮集团在东北的收购团队和粮仓，在大连的 中转团队和港口，在广东的销售团队和粮仓，都是专用资产的投资。纵向一体化促进中 粮集团建立了专用资产的投资，这也是中粮集团价值量巨大的固定资产。5）提高产品品质 中国粮食贸易公司华东经营部运营模式：通过纵向一体化，中粮集团可以提高其核心业 务粮食贸易中产品的品质， 确保粮食采购的质量以及粮食销售的质量， 从而强化其与竞 争对手的差异化。第六章：公司层战略 第二节：公司层战略的类型三、跨越产业价值链上的多个环节纵向一体化（二）

21、纵向一体化的战略利益6）改善作业调度 中国粮食贸易公司华东经营部运营模式：实现准时制库存系统， 通过减少多余的库存甚 至实现零库存降低成本结构。 同时也保证企业能够对突如其来的需求状况的变化作出迅 速的反应，在广东销售的粮食需求下降时，快速减少在东北的采购；在广东销售的粮食 需求上涨时，加快在东北的采购。第六章：公司层战略第二节：公司层战略的类型三、跨越产业价值链上的多个环节纵向一体化 （二）纵向一体化的战略利益7）进入高回报领域 中国粮食贸易公司华东经营部运营模式：在东北的收购团队可以获得国家补贴，这是一 种高回报的领域；在广东的销售可以通过“期货和现货结合”的模式降低经营风险。第六章：公司

22、层战略第二节：公司层战略的类型三、跨越产业价值链上的多个环节纵向一体化（三）纵向一体化的缺陷1）成本结构上升低成本外部供应源的存在使得企业从自有供应商那里购买投入品会增加成本 中国粮食贸易公司华东经营部运营模式：收购团队、贸易团队、销售团队缺乏工作的积 极性，因为他们不需要担心自己的业务量减少，缺乏竞争的意识。而外部的采购、外部 的贸易和外部的销售因为有极强的竞争意识， 所以会努力控制自己的成本。 所以纵向一 体化可能使得中粮集团的采购、贸易、销售的成本增加。官僚主义成本引起成本增加中国粮食贸易公司华东经营部运营模式：为了协调收购团队、贸易团队、销售团队的运 作，在北京成立“北京综合管理部”

23、，专门解决三个团队的交接和衔接活动，造成交易 成本增加，产生官僚主义成本。第六章：公司层战略 第二节：公司层战略的类型三、跨越产业价值链上的多个环节纵向一体化（三）纵向一体化的缺陷这样的纵向一体化一直都面2）技术变革的威胁 很多生产厂家通过前向一体化建立自己的实体店进行销售， 临着电商的威胁，如今它们面临的技术变革的威胁更大。淘宝计划于近期推出 Buy+的全新购物方式。Buy+使用Virtual reality （虚拟现实）技 术，利用计算机图形系统和辅助传感器，生成可交互的三围购物环境，Buy+将突破时间和空间的限制真正实现各地商场随便逛，各类商品随便试。I ） Buy+通过vr技术可以百分

24、之百还原真实场景。 使用Buy+，你可以身在合肥的家中，戴上 vr眼镜，进行vr版淘 宝，可以选择去逛美国纽约的第五大道，法国的香榭丽舍大道，日本的银泰等世界知名 的购物地。II）Buy+可以批量快速建模。比如在选择一款沙发的时候，你再也不用因为 不太确定沙发的尺寸而纠结，戴上 vr 眼镜，直接将这款沙发放在家里，尺寸颜色是否 合适，一目了然。也可以通过快速建模，直接实现在家里试衣服。III ）动作捕捉，真实互动。Buy+利用“ TMCE维动作”捕捉消费者的动作并触发虚拟环境的反馈，实现虚 拟现实中的互动。也就是说，你可以直接与虚拟世界中的人和物进行交互，甚至将现实 生活中的场景虚拟化，成为一

25、个可以互动的商品。比如，当你给女朋友买内衣的时候再 也不用尴尬，可以通过 Buy+直接查看内衣的穿着效果。随着Buy+技术的成熟和发展，生产厂家纵向一体化进入电商销售的缺陷将愈加明显。第六章：公司层战略 第二节：公司层战略的类型三、跨越产业价值链上的多个环节纵向一体化（三）纵向一体化的缺陷3）需求不可预测性的威胁 如雅戈尔积极向服装产业的上下游进行拓展，向商业、零售、连锁方向发展组建庞大的 分销网络；还向纺织面料进军建立自己的纺织面料城。 可是伴随着服装行业的竞争加剧， 需求量难以预测， 可能发现庞大销售网络的投资是一种极大的资源浪费，也可能出现纺 织面料城堆放着过多不能进入生产环节的原材料。

26、因为中粮集团依靠自身的资源和优势建立了 “以销订购” 以及“套期保值” 的业务模式， 需求不可预测的威胁被大大降低。第六章：公司层战略第二节：公司层战略的类型案例解析：中国粮食贸易公司华东经营部运营模式在中国东北建立众多的玉米收购点， 如龙江收购点、齐齐哈尔收购点、 绥化收购点、 安达收购点、双鸭山收购点等。每年在玉米丰收之后，这些收购点大量的在当地进 行玉米的收购，收购后将玉米物流至辽宁省大连市的港口中转站。在中国辽宁省大连市建立港口中转站， 接受从东北物流过来的玉米， 随后通过港口 将玉米海运至广东省广州市。在广东省广州市建立销售团队，将从大连市中转过来的玉米卖给饲料厂。理解此运营模式如何

27、通过纵向一体化战略实现其战略意图在讲解纵向一体化理论时，用此案例进行说明。第六章：公司层战略 第二节：公司层战略的类型 一体化战略强调的是企业如何更好的单打独斗， 合作共赢则是一种日益引起重视的战略 思维，也正在成为一体化战略的有效替代 韦尔奇在执掌通用时，就曾预言“竞争并合作”将是商业市场的未来趋势；哈佛大学亚当布兰顿博格教授提出了“竞合时代”概念一一竞争的最高境界是合作 无论是横向一体化还是纵向一体化， 强调的都是企业靠自己的实力与竞争对手竞争的现 状，但在如今市场经济中，合作方式的重要性远高于直接性的竞争。正如附件中的“龟 兔赛跑后传”。第一轮正如大家所了解的那样， 懒惰的兔子因为睡觉失

28、去了获胜的机会。 第二轮兔子不敢怠慢，一路狂奔获得胜利。第三轮，聪明的兔子选择了不同的线路，将 胜利的终点设置在一条宽阔、川流不息的大河对面，结果兔子获胜。第四轮，兔子和乌 龟决定共同合作，前一段陆地部分，兔子扛着乌龟奔跑；河边调换位置，兔子趴在乌龟 背上过河；到了河对岸，兔子再次扛起乌龟快速到达终点。显然，这种合作的方式，到 达终点的时间明显缩短了，速度提高了很多。对于企业的公司层战略而言，龟兔赛跑后 传带来的启示是大有裨益的。合作的三种战略类型是战略联盟、虚拟经营、企业集群第六章：公司层战略 第二节：公司层战略的类型四、一体化替代选择（合作战略）之“战略联盟”（一）战略联盟的概念 指两个或

29、两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体 联合体：合作的一种方式，合作的企业在管理上相互独立，但是在业务上又相互共存。第六章：公司层战略第二节：公司层战略的类型四、一体化替代选择（合作战略）之“战略联盟”（二）战略联盟的形式1）合资 两家或两家以上企业共同出资、共担风险、共享收益。合资方式下合作各方将各自的优 势资源投入到合资企业中，发挥单独一家企业所不能发挥的效益。如1996 年娃哈哈和法国达能集团（dane）开展合资联盟，娃哈哈利用外资大量引进世界一流的纯净水、果 奶、碳酸饮料的生产设备， 建成现代化厂房， 达能集团利用娃哈哈在中国的本土化品牌。第六章：公司层战略 第二节：

30、公司层战略的类型四、一体化替代选择（合作战略）之“战略联盟”（二）战略联盟的形式2）研究与开发协议 为了研究开发某种新产品或新技术，合作双方签订联合开发协议，联盟方分别以资金、 设备、技术、人才投入到联合开发中，开发成果按协议共享。北大方正和清华东方第六章：公司层战略第二节：公司层战略的类型四、一体化替代选择（合作战略）之“战略联盟”（四）战略联盟的组建动因与战略利益3）定牌生产 一方具有知名品牌，但生产能力不足；一方有剩余生产能力（生产设备） ，则有生产能 力的一方可为有知名品牌的一方进行生产，然后产品冠以知名的品牌进行销售。这种方 式对于有品牌却无生产能力的企业来说，节省了固定资本的投入；

31、对于有生产能力却无 品牌的企业来说，充分的利用了生产能力。如，美特斯邦威公司只是经营其品牌，生产 是由国内 200 多家服装厂代加工的（ OM）E。第六章：公司层战略 第二节：公司层战略的类型四、一体化替代选择（合作战略）之“战略联盟”（二）战略联盟的形式4）特许经营 特许方利用自己的品牌、专利，通过签署特许协议，转让特许权，让受许方利用这些无 形资产从事经营活动。这种方式对于特许方来说，可以通过特许权获得收益，并利用规 模效应强化品牌优势；对于受许方而言，可以利用无形资产扩大销售，提高收益。如， 第一家进入中国的国外特许人企业是肯德基， 1987 年 11 月 12 日，在北京前门。当然，

32、为了维护特许方的品牌 优势，肯德基作为特许方对受许方有严格的控制，如经营的方 式、质量、形象等等。第六章：公司层战略 第二节：公司层战略的类型四、一体化替代选择（合作战略）之“战略联盟” （二）战略联盟的形式5）相互持股 联盟各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份，但双方资产和人员不进行合并。 如中国人寿和中国工商银行相互持股。第六章：公司层战略 第二节：公司层战略的类型四、一体化替代选择（合作战略）之“战略联盟”（三）战略联盟的特征1）边界模糊传统的企业与企业之间彼此独立，具有明确的分界。战略联盟方式下，通过与供应商、 生产者、分销商、甚至是竞争者的合作，形成了你中有我、我中有你的现状。

33、企业的边 界已经十分模糊。2）关系松散 传统的企业管理主要依靠于行政手段，战略联盟主要依靠合作方之间的协议解决问题。 并且这种合作都为了某种目的， 目的达到了往往就会解散这种模式。所以战略联盟的关 系相对比较松散。第六章：公司层战略 第二节：公司层战略的类型四、一体化替代选择（合作战略）之“战略联盟”（三）战略联盟的特征3）机动灵活战略联盟的存在往往是为了实现某种利益，当外部环境或内部环境发生变化，企业有更 好的选择之时，往往联盟就会结束。所以在选择联盟的方式以及联盟的时间上，企业拥 有更多的自主权，机动且灵活。第六章：公司层战略 第二节：公司层战略的类型四、一体化替代选择（合作战略）之“战略

34、联盟”（三）战略联盟的特征4）运作高效联盟的存在是因为合作方都以自己的核心资源和能力加入到联盟中来， 所以联盟的实力 肯定远超于单个的企业实力。 联盟可以在经营上达到高效的运作， 实现更高的经营目标。第六章：公司层战略 第二节：公司层战略的类型四、一体化替代选择（合作战略）之“战略联盟”（四）战略联盟的组建动因与战略利益1）弥补资源缺口企业发展所需要的重要资源很难通过自身的努力获得，如果采取收购或兼并的方式，不 仅需要付出较大的收购成本，同样也容易在获得有用资源的同时也获得了无用的资源。 战略联盟的方式可以弥补合作方资源的缺口。中英人寿：中粮集团缺少保险业务的经验；英华杰集团缺少中国市场的本土

35、化优势。双 方弥补各自的资源缺口。2）强化和提升核心竞争力 战略联盟可以为企业创造出更多的价值以及传统企业无法实现的竞争优势。 中英人寿：强化了中粮集团的多元化战略，促进 中粮集团 13 个业务单元中相对较弱的 “金融事业部”的发展。英华杰集团则扩大了企业的规模，获得规模经济效应和范围经 济效应。第六章：公司层战略 第二节：公司层战略的类型四、一体化替代选择（合作战略）之“战略联盟”（四）战略联盟的组建动因与战略利益3）分担风险独立经营的企业面临着现代市场经营的巨大风险， 战略联盟成为分担风险和降低风险的 主要形式之一。中英人寿： 中粮集团有中国政府的背景和市场的影响力， 但却没有相应保险业务

36、的经验； 英华杰集团又保险业务的经验和保险业务的品牌形象， 却没有进入中国本土化优势和背 景。中粮集团和英华杰集团的合作分担了在中国市场进行保险业务的风险。第六章：公司层战略 第二节：公司层战略的类型四、一体化替代选择（合作战略）之“战略联盟”（四）战略联盟的组 建动因与战略利益4）进入国外市场 传统企业依靠自身的实力进入国外市场会面临很大的困难，如实现本土化、 经营环境的 转变、受制于东道国政府和法律的限制、生产和销售的制约等。通过与国外企业的战略 联盟，成为顺利进入国外市场的主要手段之一。中英人寿：英华杰集团想靠自身的实力进入中国市场不仅风险极大，且难度极高。与中 粮集团这样的世界 500

37、 强的本地企业合作， 可迅速利用中粮集团的政治背景和市场影响 力进入中国的保险市场。第六章：公司层战略第二节：公司层战略的类型四、一体化替代选择（合作战略）之“战略联盟”（五）战略联盟组建中应注意的问题1）慎重选择合作伙伴 企业在选择合作伙伴进行战略联盟时， 需要考虑对方的诚意以及双方的核心资源是否可 以互补。中英人寿的核心资源具有互补性，中粮集团的政治背景及市场影响力和英华杰 集团保险业务的经验相互替补。第六章：公司层战略 第二节：公司层战略的类型四、一体化替代选择（合作战略）之“战略联盟”（五）战略联盟组建中应注意的问题2）建立合理的组织关系 传统企业的组织关系靠的是行政管理，战略联盟的组

38、织关系比较松散，倾向于网络化。 所以合作时要明确双方各自的责权利。 中英人寿的组织关系应明确双方各自承担的责任、 拥有的权利以及各自的获利情况。 中粮集团应承担开拓市场的责任，拥有对市场运作的 权利；英华杰集团应承担开发保险业务产品的责任，拥有对产品运作的权利；利润的分 配和风险的承担应依据于合资组建企业各自的股份比例。第六章：公司层战略 第二节：公司层战略的类型四、一体化替代选择（合作战略）之“战略联盟”（五）战略联盟组建中应注意的问题3）加强沟通 战略联盟的企业相对独立，并且组织结构、企业文化、管理风格差别很大，合作过程中 沟通的效果会影响联盟的成败。 中英人寿是一个跨国联盟形式的合资企业

39、， 良好的沟通 渠道促进合作的顺利展开尤其重要。第六章：公司层战略 第二节：公司层战略的类型 案例解析：阅读中粮集团 13 个业务单元中“金融事业部”下属的“中英人寿保险有限 公司”简介，理解对于中粮集团来说执行的战略联盟战略以及这种战略的组建动因和可 能遇到的困难。我们与英华杰集团合资组建的中英人寿保险有限公司（以下简称“中英人寿” ）于 2003年 1月 1日正式开业，以关爱万 家为企业愿景，以关爱为企业文化的核心价值观， 演绎出团队情、行动力、务实性、关怀心的中英文化， 成为企业持续、 高速发展的坚实基础和源动力。中英人寿以客户需求为出发点，使客户真正考虑自己的切实需求而理性投保。如果把

40、人的一生划分为创造财富、累积财 富、转移财富三个生命阶段，储蓄账户属于创造财富；理财账户属于累积财富；资产配置账户起转移财富的作用；风险 账户和医疗账户则是每个阶段都要进行的。六大账户涵盖客户一生的成就及价值，正所谓“六大账户，一生呵护” 。经过多年战略布局和市场拓展，中英人寿始终坚持财务稳健和规范经营的理念，目前业务已拓展至广东、北京、四川、 福建、山东、湖南、河北、江苏、辽宁、湖北、河南等 11 个省市共 40 多个重点城市，稳居外资寿险公司第一梯队。 中英人寿将秉承英杰华集团 300 多年专业保险经验， 以高效的多元化行销体系， 适合不同客户需求的优质保险产品及强 大的服务支持系统，立足

41、中国市场，致力于为广大客户提供优质的寿险服务和全面的财务保障！在理论讲解 “战略联盟的组建动因与战略利益” 和“战略联盟组建中应注意的问题” 时， 结合此案例进行说明。第六章：公司层战略 第二节：公司层战略的类型五、一体化替代选择（合作战略）之“虚拟经营”（一）虚拟经营的概念 指企业在组织上突破有限界限，把一些功能虚拟化（外包） ，仅保留优势、关键的部门 传统的自给自足的生产经营模式强调功能的齐全，产品的研发、设计、生产、营销、财 务等职能全部由自己完成。虚拟经营指的是企业在某些方面采取外包，让别人去做，自 己只做最核心最关键最具有优势的方面。最典型的虚拟经营的案例就是耐克公司， 耐克公司采取

42、的虚拟经营的模式是把生产业务 委托给劳动力低廉的发展中国家企业去完成， 而自身则做最重要最具有优势的产品设计 和营销环节。第六章：公司层战略 第二节：公司层战略的类型五、一体化替代选择（合作战略）之“虚拟经营”（二）虚拟经营的类型1）虚拟生产自身不做生产， 将生产环节外包给生产厂家。 在中国典型的外包生产的企业就是美特斯 邦威，它的产品是由广东和江苏等加工企业制造的。对于美特斯邦威来说，可以节约生 产基地的投资和设备的采购费用；对于加工企业来说，可以充分利用自己的生产能力。第六章：公司层战略 第二节：公司层战略的类型五、一体化替代选择（合作战略）之“虚拟经营”（二）虚拟经营的类型2）虚拟营销自

43、身不做营销，将营销环节外包给销售公司。 国际知名的污水处理设备 ABS和STS在中 国的销售走的就是虚拟营销的路子，他们会对中国环保企业进行审核，给予项目代理或地区代理， 依靠这些环保企业在中国的背景和实力帮助推销优质的污水处理设备，节省了渠道的费用和市场开拓的费用，全身心投入到污水处理设备的研发和技术的提升上。第六章：公司层战略 第二节：公司层战略的类型五、一体化替代选择（合作战略）之“虚拟经营”（二）虚拟经营的类型3）虚拟研发 自身不做研发，将研发环节外包给研发公司、科研机构、大学等，让这些机构来完成技 术创新和新产品的开发。 科大讯飞就是将研发环节外包给中国科学技术大学；奇瑞也将 无人驾

44、驶技术外包给合肥工业大学。第六章：公司层战略第二节：公司层战略的类型五、一体化替代选择（合作战略）之“虚拟经营”（四）虚拟经营的运作要点虚拟经营模式下，各个企业本身是独立的实体，有各自的管理方式和经营模式，但是又 需要以“合作”为前提开展相关的业务，所以对企业与企业之间的沟通和管理的合作提 出了更高的要求。一来需要信息化技术的支撑，二来也需要核心企业承担更大的责任。第六章：公司层战略 第二节：公司层战略的类型五、一体化替代选择（合作战略）之“虚拟经营”（三）虚拟经营的要求与缺陷2）对灵活性的追求容易丧失忠诚乃至企业文化 虚拟经营模式下，企业与企业之间靠临时的契约开展合作关系，临时性、灵活性的特

45、点 也让各自的员工在合作的领域难以保证对企业的长久忠诚， 对于各自企业文化的建设提 出了更高的要求。第六章：公司层战略第二节：公司层战略的类型五、一体化替代选择（合作战略）之“虚拟经营”（三）虚拟经营的要求与缺陷3）目标短期化影响企业未来战略的构建 虚拟经营模式下，因为某种利益的交换发生企业与企业之间的合作关系，一旦利益实现 或合作不愉快， 这种模式即可就会终止。也就是说虚拟经营模式对于企业来说是一种短 期行为，但是企业的发展却需要对长远战略的构建。 两者之间存在的矛盾是很难协调的。第六章：公司层战略第二节：公司层战略的类型五、一体化替代选择（合作战略）之“虚拟经营”（三）虚拟经营的要求与缺陷

46、4）对联盟企业的选择风险增加虚拟经营模式下， 核心企业与联盟企业面临着信息不对称的现状，使得核心企业在选择 联盟对象上存在着风险。 如核心企业如果选择生产环节为虚拟对象，那么如何保证生产 厂家能够生产出符合自身要求的产品并且不影响核心企业的品牌价值； 如核心企业如果 选择销售环节为虚拟对象， 那么如何保证销售公司能够实现销售规模的增长。在选择虚 拟对象时，核心企业要充分考虑外包企业的实力是否可以满足组织的要求。1）准确界定虚拟经营的战略环节：企业的战略环节要牢牢控制在企业内部，不能进行 虚拟；企业价值链上的非战略环节，则可以进行虚拟如环保产品ABS和 STS战略环节的重点是产品的设计和产品功能

47、的完善，这部分是其核心竞争力，要牢牢控制在企业的内部，绝对不能虚拟。在中国进行销售的时候，它选择 环保公司授权代理的方式进行销售，将销售外包出去，这是可行的战略举措，因为销售 不是其战略的重要环节。第六章：公司层战略 第二节：公司层战略的类型五、一体化替代选择（合作战略）之“虚拟经营”（四）虚拟经营的运作要点2）建立并不断增强自身的核心竞争优势 通过虚拟经营的方式， 企业自身的核心竞争力可以得到加强，也就是说以核心竞争力为 依托，通过虚拟经营的方式获得外界的力量和资源，弥补自身在这虚拟方面的不足。如环保产品ABS和 STS在中国的市场将营销外包出去， 因为对中国的文化和政治环境不 是非常了解，

48、 可以通过中国的环保公司获得营销的力量和资源， 对其而言也节约了营销 成本和渠道建设的成本， 将这部分资金投入到产品的设计和更新上，也增强了自身的核 心竞争力。第六章：公司层战略 第二节：公司层战略的类型五、一体化替代选择（合作战略）之“虚拟经营”（四）虚拟经营的运作要点3）找准企业的虚拟方向定位，找准合适的虚拟联盟对象：将企业内部经营劣势作为优 先考虑的虚拟方向； 将外部环境中技术领先、 生产规范、 较为稳定的成熟企业作为优先 联盟的虚拟对象如ABS和 STS选择营销作为虚拟的对象，是因为营销环节不是其战略的重点，同时也是 自身的经营劣势； 而它们在选择中国的环保企业作为外包对象时，往往又对

49、这些中国的 环保企业的资质要求、技术优势、注册资本金、企业规模、销售额提出很高的要求。第六章：公司层战略 第二节：公司层战略的类型五、一体化替代选择（合作战略）之“虚拟经营”（四）虚拟经营的运作要点4）调查了解虚拟对象的真实需求，选择恰当的虚拟运作方式 虚拟经营的模式需要确保“双赢”的结果，所以核心企业需要对选择对象的需求做详尽 的调查。如在中国的市场，环保企业代理 ABS和STS的产品主要需求在于利润最大化，所以ABS和STS给予其代理的中介费是非常高的，甚至会超过50%这样才能激励代理产品的环保企业充分利用自身的资源和实力销售其产品。第六章：公司层战略 第二节：公司层战略的类型 五、一体化

50、替代选择（合作战略）之“虚拟经营”（四）虚拟经营的运作要点5）重塑企业文化基础，消除企业内部对外来文化的消极抵触情绪 虚拟经营的模式，会造成虚拟对象企业的文化（外来文化）对核心企业文化的冲击，要 尽量减少外来文化消极的成分对主流文化的抵触。我个人认为，ABS和STS的核心文化在于创建一流的环保产品，为世界的环境保护做出贡献。 但是中国的环保公司大多数则强调利润而忽视于社会责任，尤其是政府的最低价 中标举措也让很多环保公司惟利是图。可以说中国的“一切向钱看”的文化冲击了ABS和STS的主流文化，它们应该花费精力来抵触中国环保企业这种消极文化对其的侵蚀。第六章：公司层战略第二节：公司层战略的类型案

51、例解析：阅读附件“耐克的虚拟经营案例” ，理解耐克选择的虚拟经营的公司层战略 以及这种战略给耐克带来的好处和可能存在的风险 耐克执行的虚拟经营的模式属于虚拟生产，选择市场上最好的制鞋厂做为外包的对象， 按照耐克总部的设计和要求生产耐克运动鞋。好处：见“附件”中黑笔字部分。缺陷对企业间无缝对接和管理合作的要求更高 耐克选择的生产厂家分布于全世界各地， 语言和文化的不同对沟通和管理都提出了很高 的要求对灵活性的追求容易丧失忠诚乃至企业文化 耐克选择生产厂家就像是游击战，日本、爱尔兰、西欧、韩国、中国台北、中国、印度 都曾经是它们的海外生产根据地。虽然保持了灵活性的优势，但合作过程中，也容易丧 失忠

52、诚，甚至削弱耐克自身的文化价值。目标短期化影响耐克未来战略的构建 起初选择日本作为合作对象，是因为日本企业庞大的生产能力；之后选择爱尔兰，是为 了躲避关税；再后来又选择韩国、中国台北、中国、印度，是为了节约劳动力成本。可 以说，耐克选择的虚拟对象目标是短期的，对耐克自身未来战略的构建产生了很大的影 响。对联盟企业的选择风险增加 正如案例所言， 较远的地理距离和不同的民族文化使得耐克控制生产和保证质量的要求 更加困难。 虽然耐克在实践中逐渐掌握了如何确认生产企业是否满足其生产和质量的标 准以及如何设置质量标准去控制海外的生产和质量，但是不可否认的是，随着耐克继续 使用虚拟生产的战略模式，不断改变

53、战略合作方，以及不断增加战略合作方，对联盟企 业选择的风险依然存在。第六章：公司层战略第二节：公司层战略的类型六、一体化替代选择（合作战略）之“企业集群战略”（一）企业集群的含义 指在某个特定产业中相互关联的、在地理位置上相对集中的若干企业和机构的集合。业集群是为创造竞争优势而形成的一种产业空间组织形式 如PPT图片，沈北建立千亿手机产业集群。如，浙江义乌小商品批发市场，相同质量的商品，在义乌批发要比其它地方便宜50湫至更多。在义乌，家家户户都是自己开工厂，每件商品只赚1分钱就卖。他们觉得一双袜子赚1分钱，一个普通摊位每个月要销售 70万-80万双袜子，也就是7000-8000的利 润，一年就

54、是10万块，租10个摊位，就是100万。他们为什么可以如此低价，主要原 因在于他们的“蚂蚁雄兵”，他们像蚂蚁一样聚集在一起，形成了以经营各种小商品为 特色的产业集群，无数小企业聚集在一起做同一件事，产生了强大的规模效应。浙江义 乌小商品批发市场就属于企业集群，符合企业集群的概念。产品中相互关联（小商品种 类众多）；地理位置集中（都分布在义乌小商品批发市场）；若干企业集合（无数个小型商品店）。又如，浙江台州杜桥镇的眼镜产业集群， 与眼镜制造相关的镜片、 镜架、绒布、眼镜盒、 电镀、包装等，都由不同的企业单独完成，集中在方圆几十公里的范围内，各种配套运 输不超过半小时。镇上与眼镜制造业相关的企业多

55、达 600多家。也符合企业集群的概念。 产业中相互关联（都与眼镜产业相关）；地理位置集中（都分布在浙江台州杜桥镇）；若 干企业集合（与眼镜相关的 600多家企业）。浙江总产值在10亿元以上的制造业产业集群有148个，绍兴的轻纺、海宁的皮革、永康的五金、温州的皮鞋、乐清的低压电器、桐庐的制笔，星罗棋布的产业群成为浙江开 拓国际、国内市场的生产基地。如果你想做生意，浙江人做生意的经验很值得学习，推 荐温州一家人。第六章：公司层战略第二节：公司层战略的类型六、一体化替代选择（合作战略）之“企业集群战略”（二）企业集群与虚拟企业的异同盛泄塞*T IAlUlL业 te*P4唱舷弄1测,换畔用*担职也令&另匸吗ft散StA干#的餐曲MIX皿.塚维J惶曲化d sttrraww *n挥em魚柑畫政JR*甲务覽idtfL歯丈, |毆班绘*祖共W的文址W*为荃础、联査具證性1市跻帳追柏堵的盘 业嵯力 次荃 空, 拱描 11电W韋铲牧快”梵事色侔睨樓星灵事杰场枫合，独事扩K偵住VE內J婷疏茹悯存住. er*.第六章：公司层战略 第二节：公司层战略的类型六、一体化替代选择（合作战略）之“企业集群战略”（三）企业集群战略的竞争优势 1）运行成本降低 成本领先战略 降低生产成本：地理位置的接近和心理上的接近使企业生产活动和写作更有效率。 降