PMC生产计划达成率提升方案

1、生产计划达成及准确率提升方案（试行）1.0目的使生产计划更具准确性，前瞻性，使计划能有效指导、监督生产排产，保证按期出货。2.0 范围适用于公司所有部门。3.0 标准（ xx 年 5 月-10 月共 3 个月数据）：月份生产计划达成率生产计划准确率9 月70%83.21%10 月73%88%11 月86%70%平均76.3%80.4%月提升目标12 月85%85%1 月90%90%4.0 管理小组成员总指挥：指导：组长：副组长：管理小组成员：需要协助的部门：稽核办、营销部、开发部、人事行政部、品质部岗 位责任 人职责1、负责生产计划达成率提升活动方案的批准、资源支持及监督执总指挥行；2、负责生

2、产计划达成率提升小组人员组织设置、调整；3、负责改善过程中异常问题与相关部门沟通和协调处理；1、 负责主持、 组织生产计划提升改善活动全过程及管理改善活动的具体实施，确保任务完成；2、 负责生产计划达成率指标的调整。组长3、 负责组织成员进行阶段总结，对未达成目标原因分析和处理；4、 负责 PMC部月、周生产计划等表单的统筹、安排、签核，生产协调会的召开。5、 负责订单评审排期，外发、采购进度的跟进及一车间开料方案推行的跟进。1、 负责每日统计审核各车间的排期、计划产量、异常工时等相关副组长数据信息；2、 负责生产车间的工作安排、异常协调、人员调配；生产计划达成及准确率提升方案（试行）3、 负

3、责执行组长安排的其他临时性任务。1、负责主计划表的编制、跟进。2、月出货计划推进表的制订、签发（跟单、生产经理、PMC经组员理签核）3、周出货计划推进表的制订、签发（跟单、生产经理、各车间主管、 PMC经理签核）4、负责各车间日生产计划的审核跟进，录入。1、月开料计划表的制订、签发（一车间主管、生产经理、PMC经理签核）组员2、周开料计划表的制订、签发（一车间主管、生产经理、PMC经理签核）3、日开料、点数清尾计划表的制订、签发（一车间主管、生产经理、 PMC经理签核）组员负责生产制单的编制， 计料表、板单的审核及异常信息的及时处理、汇报。组员负责主料的采购作业， 物料计料的及时跟进， 仓库的

4、统筹安排及异常信息的及时处理、汇报。组员负责五金的及时发、补、备料及采购的作业及异常信息的及时处理、汇报。组员负责主料的及时发、补、备料作业及异常信息的及时处理、汇报。组员负责包材的确认及时采购， 每日成品出入库信息的发布， 出货装车跟进。1、 负责每日一车间各裁床人员的产能设定、每日生产数量的统计，并交 PMC审核跟进。组员2、生产过程中异常协调、处理与及时上报。3、每日工作安排，点数的及时清尾，补料。4、每日物料的交接传送， 并要求送料员与各车间交接时签上时间，交由 PMC备份跟进。1、 按周生产计划表及周出货计划推进表制定车间每日生产计划交生产经理确认后，交 PMC部审核跟进。2、 主动

5、与各车间主管、 组长之间进行沟通， 保证生产的顺畅进行。3、 产前板要求 2 天内必须完成。组员4、 质量不良的产品，返工完成时间不可超过4 小时，每日统计异常工时，并在生产协调会上进行汇报。5、 质量事故（超过 20 片的批量不良）上报时间不可超过1 小时，1 小时内必须报告给生产经理并知会稽核办、 PMC部等。6、 严禁虚报生产产量，不执行上级指令。1、 按周生产计划表制定每日查货计划交品质经理确认后，交组员PMC部审核跟进。2、 检验过程中质量异常协调、处理与及时上报。3、严格要求各车间各工序必须确认首件后才可生产。生产计划达成及准确率提升方案（试行）1、 负责生产过程中客户资料、物料、

6、信息等的及时提供营销部2、 与客户及时沟通，确保生产信息沟通顺畅并及时回签。3、 每周周出货计划推进表的制作。4、 生产制单的审核。人事行政部负责人员增补，员工心态辅导、生产安全培训及后勤保障等；1、 负责厂内、外生产过程的质量控制，客诉的处理。品质部2、 负责工价表的审核、修改、确认。3、 负责生产制单的审核。1、 负责生产工艺的改善，样板、工艺资料、工价表、成份表、工开发部序表、计料表等的制作提供；2、 负责生产部产前板的确认、跟进。3、 每日车间巡查，优化生产工艺。稽核办1、 负责跟进整个提升方案的执行情况及周激励奖金发放。2、 负责方案过程中异常信息的统计、跟进。5.0 生产计划排期准

7、确率提升方法：序号改善内容（提升方法）频率 / 起止时间部门 / 责任人1组织召开启动大会，宣导提升方案12 月 26 日 12月 26日2主持每周计划提升方案的小结会每周三 19 点-20 点3将一车间开料计划，细分为开料组、点数组计划（开料组计划应包括清尾信息，二天内必须清尾完11 月 26 日 11月 26日成。），应提前一周进行开料作业，保证车间有一周的物料周转。4PC编制生产计划时应参照样板，熟知手袋工艺难每日度，了解加工工序。5统计从即日起到 3 月 15 日前订单，制订 xx 年度11 月 26 日 11月 26日开料清尾生产计划并签发编制月物料回厂跟催表周物料回厂跟催表每月 2

8、8日 17点前6周补料损耗统计表 并签发给林太、项目组、PMC每周六 17 点前经理、生产经理、品质经理等7编制周备料计划表 并在仓库看板上公布。 每日每周六 17 点前对备料进度进行及时更新。8 PC编制月度开料计划月出货计划推进表9并签发到各车间。（签字确认后分发给生产经理、PMC经理、林太、各相关跟单、项目组各1 份）跟单员编制周出货计划推进表发送给PMC部、KELVIN香港跟单、项目组、林太、生产经理、品每月 28日 17点前每周五 17 点前质经理、船务等10 客户资料、货期有更改时， 跟单员应及时发出 订单变更通知单通知PMC部、生产部、开发部、品质部等相关部门。11PC编制周出货

9、计划推进表（对排产交期冲突每日或不能按期完成时，及时与跟单、生产经理沟通，每周六17 点前保证能在规定货期内正常出货）及周生产计划生产计划达成及准确率提升方案（试行）并签发到各车间。（签字确认后分发给各相关车间主管、生产经理、 PMC经理、船务、林太、各相关跟单、项目组各 1 份）12 各生产主管每日制订 日生产计划 交由生产经理签字确认后，交 PMC部审核跟进、录入。（ PC录每日 17 点前入后在下班前邮件形式发送给项目组、 林太、稽核、生产经理、 PMC经理、各跟单员、采购、品质部经理等）各生产主管每日将生产总数填写在日生产计划13及时上交生产经理及 PC跟进。PC将每日的成品入每日 0

10、8：30 前库数录入周生产计划表中14PC每日在生产协调会上公布各车间昨天的生产计划达成率，并进行正负激励。每日 09：3015PC每日 12 点前将生产协调会会议记录签发完成，并跟进诀议事项的完成进度，下次协调会上，每日 12 点前汇报会议诀议的执行情况。16 PC每日 12 点前将订单评审表签发完成，并录入主生产计划表中，跟进相关部门须完成的时间节点，提前三天在生产协调会上提醒相关单位及时跟每日 12 点前进，对逾期未完成的部门进行通报， 要求写出整改报告。17对于二、三、四车间须修正、加工的物料，车间应开出内部联络单注明修正的物料名称、数量、要求完成时间， 并进行先后排序， 与一车间主管

11、交每日接签字，注明时间。一车间主管对完成时间无异议，应即时安排人员进行作业。并通知 PC跟进。18各车间进行物料交接时， 应清点数量，并签字注明每日交接时间。指定人员交接，存放在指定位置。19包装主管在每日 8 点前开出成品入仓单交船务。每日 08 点前20船务接到入仓单后在 12 点前，录入成品仓库台帐，每日 12 点前并截图公布在管理变革精英群内。21各跟单、PC应关注每日船务公布在群里的成品进、出库信息，及时把握生产动态， 及时调整生产、 出每日货计划。22 及时编制计料表订单 / 工艺变更通知书成份表工价表工序表 板单等资料，并每日检查、确认，保证资料的准确性。23及时编制生产单，核对

12、样板、计料表、板单等资料，保证生产制单的准确性。 对有疑问或资料对每日不上的进行及时汇报、协调处理。24编制每日质量统计表 并截图公布在管理变革精每日英群内。25编制异常工时统计表 统计每日因质量异常返工每日的工时及原因分析。并在生产协调会上进行汇报。26编制各车间人员招聘需求单（协助人员补充）每周并在每周变革周例会上汇报。27统计每日人员异动表 并将相关信息， 公布在管每日 12 点前理变革群及精英群内。 PC、跟单及时了解生产人员各车间主管、生产经理生产计划达成及准确率提升方案（试行）的异动，及时调整生产、出货计划。28及时跟进方案执行的进度， 并提醒小组成员关注目每日标达成。6.0提升管

13、理小组成员及协助部门激励标准6.1 每日激励，日计划达成率目标： 85%，（二车间每日成品计划数不得低于 250个，三车间每日成品计划数不得低于 1000 个）每日达成该车间主管正激励 2 元/ 次，未达成负激励 1 元 /次，在每日生产协调会上进行颁奖。一车间每台裁床按个人标准数量完成，奖励2元/次，未完成负激励 1 元/ 次。6.2每周激励，周计划达成率目标： 90%，（周目标：一车间： 12000 套以上。二车间：成品 1500个以上。三车间：成品 6000 个以上。四车间： 8000 套以上） 每周达成该车间主管、生产经理、 PMC经理正激励 30 元/ 次，未达成负激励 10 元/ 次，运动 10 个。在每周管理变革周例会上进行颁奖。6.3每月激励， 12 月份月计划达成率 85%，1 月份月计划达成率 90%（月目标：一车间： 50000套以上。二车间：成品 8000 个以上。三车间：成品 30000 个以上。四车间： 40000 套以上）达成该车间主管、生产经理、 PMC经理及各组员正激励 50 元 / 次，协助部门负责人正激励 30元 / 次，未达成该车间主