新时代绩效管理典范-平衡计分卡

1、1,新时代绩效管理典范平衡计分卡,一、企業需要平衡計分卡的理由 二、平衡计分卡的四个构面 三、应用BSC协助企业愿景具体实现 四、让平衡计分卡发挥效用 五、该关心那些营运数字,2,企业需要平衡计分卡的理由,一、低成長時代衡擊 二、策略执行成效衡量,3,低成長時代衡擊,營運績效,時間,1990,2000,新舊交替,4,策略执行成效衡量,传统策略管理缺失,失衡,5,以平衡计分卡推动绩效,反映过去营运结果的财务性指标 同时以顾客满意度，内部流程，组织创新及改善行动营运指标弥补财务性指标不足 视作飞机驾驶舱内的仪表板与指针如同经理人必须同时从许多方面来看绩效表现,Robert S. Kaplan 针对

2、卉界级绩效评估最先进的公司进行研究：David P. Norton 设计了一套Blanced Score Card,6,平衡计分卡的四种观点,一、顾客观点顾客如何看待我们？ 二、内部的观点我们必须在什么领域中有杰出的 专长？ 三、创新学习观点我们能够不断改善及创新吗？ 四、财务观点我们在股东眼中表现如何,7,平衡计分卡与绩效指标连结,8,愈来愈多公司采用BSC的理由,一、集合看似零散的竞争要素，放在一份管理报告 （例：缩短反应时问，改善质量，长期管理问题.） 二、防止顾此失彼情况发生，迫使掌握关键营运指标 （例：降低新产品开发费用，减少筹备时间） 三、应用计分卡来厘清简化落实高阶主管的愿景,9

3、,顾客的观点顾客如何看待我们,将为顾客服务的使命宣言，转化成具体的评估指 标顾客关心的重点可分成四类： 一、前置时间（Lead Time）一既有产品，V.S新产品 二、品质送货准时V.S顾客感受 三、产品表现及服务组合为顾客创造价值的程度 四、成本内部损失V.S外部损失,10,顾客观点范例,例）某些指标必须向外求取 不同客户对于可靠，反应灵敏产品有不同定义,11,内部业务观点我们须有何杰出专长,为了符合顾客的期望，公司内部该做何事？ 从对顾客满意度影响最大的业务流程中找出来： 一、确认评估公司的核心能力 二、维持市场领导地位的关键技术 三、决定在什么样的流程和能力上拥有杰出专长 四、希望杰出的

4、领域个别订出评估指标,12,内部业务观点范例,13,创新学习观点我们能不断改善吗,成功目标一直在变，公司必须不断改善现有产品 公司创新改善及学习的能力与公司价值连接 一、要能不断推出新产品（创新指针） 二、为顾客创造更多价值 三、不断改善营运效率及打进新市场（改善指标） 四、增加收入公司才能成长创造价值,14,创新学习观点范例,15,超微(AMD)基础和应用研究量度,AMD用了许多专门冲量创新流程的量度： 1.新产品占营收的百分比 2.独家产品占营收的百分比 3.新产品上市速度与竞争者之比 4.新产品上市速度与计划之比 5.制程能力(一块硅芯片可以客纳多少晶体之密度) 6.开发下一代产品的时间

5、,16,财务观点我们在股东眼中表现如何,公司的策略和执行是否改善了利润 一、一套设计良好的财务控制制度，实际上能力 强而非阻碍TQM之推行 二、计分卡上营运绩效的改善如果不能转化为财 务绩效的改善应重新思考策略与行动 （即使使用一套最好的计分卡，指标并不保证 必赢的策略,17,财务观点范例,18,推动公司前进的指标,传统绩效评估 大多是财务专家订定 （偏向控制功能） 希望员工行动评估真作了吗？ （工业时代的工程心态,计分卡绩效评估 高阶经理人深度参与 （策略愿景为中心） 将员工拉向愿景的方向 （信息时代趋动心态,19,计分卡其它指针范例,20,新策略管理制度平衡计分卡,计分卡揭露传统制度中的一

6、项严重缺点 一无法将公司长期策略与短期行动连结,1.转化愿景 3.目标设定,2.沟通及连结 4.回馈及学习,21,转化愿景及策略：四种观点,愿景及策略,22,沟通及连结,组织各阶层,向上,个人目标,向下,部门目标,23,目标设定,整合,业务计划,优先级,财务计划,资源分配,24,回馈及学习,策略学习,策略改善,实时反映,挑战假设,评估成果,25,策略管理四个流程,转化愿景 厘清愿景 建立共识,回馈及学习 提供策略回馈 进行策略检讨 与学习,目标设定 接受及伸展目标 拟定行动方案 建立里程碑,沟通及连结 沟通和教育 校准目标 连结奖偿和 绩效指标,26,公司如何建立策略管理制度转化愿景,27,公

7、司如何建立策略管理制度沟通与连结,28,公司如何建立策略管理制度目标设定,29,公司如何建立策略管理制度回馈及学习,30,策略学习的三要素,策略学习必须包含：收集信息回馈，测试策略的 基础假设，并做调整；计分卡可以 一、传达完整的模式，将个人与团队目标连结在一起 二、提供一套策略回馈系统，用来测试与证实及修正 策略基础的假设 三、使策略检讨变的较容易，因能评估各单位策略 的有效性及策略执行的质量,31,价值链形成的垂直向量,资本运用报酬率,顾客忠诚,如期交货,流程周期,流程质量,员工技术,财务,顾客,企业内部流程,学习与成长,32,如何连结四种观点的指标,财务,顾客,业务,学习,33,把量度连

8、结至策略,因果清楚表达各构面的目标(量度) 之间的关系(假设)才能管理 趋动应该组合成果衡量与绩效趋动因素 也就是说成果与过程并重 财务执行成效必须与财务绩效连结,绩效趋动,因果,财务,34,挑战新的策略管理制度,绩效卓越的企业，应用计分卡 一、厘清及更新策略 二、向全公司沟通 三、让单位、个人目标与策略一致 四、将策略目标，长期目标，及年度预算连结在一起 五、确认各项策略方案，并使之一致 六、进行定期绩效检讨，并了解改善策略,35,平衡计分卡应用校准目标,胜算评估,因果关系,36,常见策略实施的障碍,策略学习,定期检讨,目标断层,策略及愿景,资源分配,37,实施平衡计分卡应考虑之课题,一、高

9、阶主管理解BSC的程度 二、自我检视管理水平及数据掌握程度 三、实施集体决策的信度与效度 四、“平衡”掌握整体能力 五、“因果关系”系统化思维 六、该用何种方式（大多数人接受）推动,38,诊断性量度与策略性量度,计分卡应该要有多少个量度才合理,39,让平衡计分卡发挥效用,有效的评估方法应该整合管理流程的一部份 1992,1/2月哈佛商业译论首次提出，平衡计分卡它 不只是一评估续效的方法，实际也是一套管理制度。 计分卡提供经理人四种选取指标的不同观点这些指 标与传统上财务使用的指标不同，补充了顾客，内 部业务流程，创新及改善活动,40,计分卡指标与传统指标差异,一、由上而下，经由某种特定的流程产

10、生 二、传统的财务指标只着重上一期发生 计分卡则能奠定公司现在及未来成功基石 三、平衡式指标促使经理人在各项绩效指标间作 四、计分卡指标较易呈现策略优先级又能 兼顾整合效益,41,计分卡成功关键,计分卡没有一套适合所有产业的标准甚至同 一个产业里的公司，都没有标准格式，依据 不同市场产品，策略及竞争环境需要不同的 计分卡，不用的业务单位设计不同的计分卡 。（一般1520个指标,计分卡的成功关键在其透明度,42,推动改革过程,虽说协助解决将策略落实到营运上分岐意见用 计分卡 但是持平而论，计分卡只是将经理人已知的知 识包装在一起，所以每个组织是独特的，在建 立平衡计分卡时，都应走自己的道路：如果

11、已 熟悉高阶经理人策略思考模式，初期的计分卡 较快建立倘若高阶经理人尚未明确定义发展策 略可遵循系统化的发展计划,43,该关心那些营运数字,我们正处在成长阶段信息部门常跑出 各祌复杂报表；常被各式各样信息或数字淹没 推动公司成长： 一、究竟该注意那些数字？ 二、要怎样做才能产生这些数字,44,为何需要关键绩效指标,需要KPI (Key performance Indicator)的理由 一、业务量成长管不了 二、目标达不到，无去管 三、人情味作祟,1.协助具体落实策略 2.不同指标不同影响 3.提供检视企业方法,45,寻找指针和数字,46,企业要多少个KPI才够,考虑清楚现阶段的重点是什么？应集中在 投资报酬率，边际利润，成本-(1020个指标,整体性,部门别,最难制订KPI有 一、不能量化的部门替代指标 二、不可控制的部份联合指标,47,制订KPI范例工业公司,48,如何找出真正的关键绩效指标,成功样子描述一先认真思考 1.一段期间后我希望部门会是什么样子？