企业内部条件分析框架VRIO核心竞争力

1、第三章,企业内部条件分析,介绍战略分析中的内部环境分,析，包括企业资源和能力分析,重点掌握企业内部条件分析框,架,VRIO,并能结合价值链分,析法对企业内部环境分析,能够运用三种方法进行经验效,益计算,所谓的企业内部条件是指企业能够加以控,制的因素,企业在战略目标制定以及战略选择的过程,中必须要做到知己知彼，才能取得最终的,胜利。因此，企业不仅要对外部环境进行,客观的分析，也要对企业的内部条件加以,正确的估计,企业内部条件分析的目的就是通过对企业,资源和能力的分析，找出自身的优势和弱,点，特别是明确作为企业竞争优势根源和,基础的特异能力,值得注意一点，内部条件分析和外部环境,分析在战略制定过程

2、中是,同样重要,的,如果说外部环境分析的结果明确了企业可,能的选择，即可能做什么，那么内部条件,分析的结果则明确了企业能够做什么,第一节,企业资源分析,一、企业资源的分类,资源是企业生产过程所需的各种投入。资,源依其性质可分为有形资源和无形资源两,大类,有形资源,是能看见和量化的资产，如厂房,设备、正式的组织结构等,无形资源,是根植于企业的历史，随时间而,积累起来的资产，如知识、忠诚、创新能,力、品牌声誉等,资源,主要特征,有,形,资,源,财务资源,企业外部、内部的融资能力,组织资源,企业的正式报告结构，正式计划，控制与,协调体系,实体资源,厂房与设备，原材料渠道,人力资源,知识、信任、员工技

3、能与经理才能、习惯,做法,无,形,资,源,技术资源,专利、商标、版权、商业秘密,创新资源,创意、科研能力、创新能力,声誉资源,对顾客的声誉：品牌，对产品质量、耐用,性、可靠性的知觉,对供应商的声誉：高效、有效、相互支持,互利的关系,表,3-1,资源的种类,相对于有形资源，无形资源是竞争对手更,加难以了解、购买和模仿的,企业更有可,能以无形资源作为竞争优势的基础,此外，无形资源不会因使用消耗，反而会,因使用而增加其价值。研究表明，无形资,产对美国经济增长的贡献率大幅上升,1929,年，无形资产和有形资产的贡献率分,别为,30,和,70,而,1990,年则分别为,63,和,37,企业资源分析旨在确

4、定企业资源状态、企业在资,源上表现出的优势或劣势，以及相对未来战略目,标存在的资源缺口等,资源强势,指的是企业所持有的能提高企业竞争力,的资源，如重要的专门技术、宝贵的人力资源等,资源弱势,指的是某种企业缺少或做的不好，使企,业在竞争中处于劣势的资源，如缺乏有重要竞争,意义的技能等,资源强势是形成企业核心能力的重要基础,资源,弱势则制约企业竞争优势的形成、限制企业的战,略发展空间,二、企业资源分析,企业成功源于对资源的成功开发和利用,因而必须做好企业资源分析,1,对现有资源进行分析,确定企业目前所拥,有的资源量和可能获得的资源量,2,分析资源的利用情况,原则上是运用产出,与资源投入的比率来进行

5、,3,分析资源的应变力,由于战略管理是个动,态的管理过程，因此一旦战略环境发生改,变，要求企业的资源对环境具有适应性,4,对资源进行平衡分析,即企业资源的最佳,存量,第二节,企业核心能力分析,一、内部分析的相关理论,1,特异能力理论：强调一个企业中总经理或创立,领导人的优劣是企业绩效的决定性因素,2,李嘉图的经济学：传统的经济学假定生产要素,都是同质的，李嘉图则假定用于种植小麦的不,同土地肥沃程度不同。企业拥有不同的资源,可以带来不同的竞争优势,3,企业增长理论：企业是一个利用所控制的一组,生产资源（异质）来获取利润的管理框架,4,资源基础企业理论,资源基础企业理论建立了一个用来分析企业优势,

6、和弱点的一般框架，强调企业所控制的个性化资,源的竞争意义,资源基础理论的基本假定,资源异质性假定、资,源不可流动假定,资源异质性假定：企业是一组生产资源，不同的,企业拥有不同的一组资源,资源不可流动假定：某些生产资源复制成本非常,高，或供给无弹性，难以从一个企业无障碍地流,动到另一个企业,二、企业核心能力,资源是指有形资源和无形资源，而能力是指企业,协调和利用资源的技能,从本质上讲，核心能力就是企业发展独特技术,开发独特产品和创造独特营销手段的能力,核心能力具有三个明显的特征,1,能够为用户带来巨大的价值,2,能够支撑多种核心产品,3,竞争者难以复制或模仿,三、内部分析框架,在对企业的内部条件

7、进行分析时，即对企,业所拥有的资源或能力进行分析时，可以,应用,内部分析框架,VRIO,框架,VRIO,框架针对企业所拥有的某种资源或能,力，提出了四个问题，通过四个问题的回,答来判断这种资源或能力是否可能成为企,业可持续竞争优势的一个来源,四个问题分别是,价值问题、稀有性问题,可模仿性问题,和,组织问题,1,价值问题：企业的资源和能力能使企业,对环境威胁或机会做出反应吗,2,稀有性问题：有多少企业拥有某种有价,值的资源和能力,3,可模仿性问题：现在不具备这种资源和,能力的企业在获取它时与已经拥有它的企,业相比是否出于成本劣势,4,企业的组织框架能充分利用所拥有资源,和能力的竞争潜力吗,1,价

8、值问题,使企业能够利用环境机会或消减环境威胁,的资源和能力是,优势,而使企业难以利用,机会或消减威胁的资源和能力是,弱势,因,此，价值问题将内部优势与弱势分析同外,部威胁与机会分析联系起来,从顾客角度讲,有价值的资源和能力为用,户创造价值,从企业的角度看,有价值的,资源和能力使企业能够制定和实施有效的,战略来赢得竞争优势,许多企业拥有有价值的资源和能力，如佳,能在光电成像系统上具备很强的能力，这,使它得以成为照相机、摄像机、激光打印,机、传真机、复印机等多个市场的领先者,注意：应当,动态,看待资源的价值,不在拥有有价值的资源和能力的企业有两,种基本选择：开发新的有价值的资源和能,力、以新的方式

9、运用传统优势,2,稀有性问题,即使一种资源或能力是有价值的，但是如,果为众多的企业所拥有，也不可能为任何,一家企业带来竞争优势,即有价值且稀有的资源和能力可以成为竞,争优势的来源，而有价值但普遍（即不稀,有）的资源和能力只能是竞争均势的来源,例如,计算机系统,能帮助企业处理大量的信息,应对复杂多变的市场需求，提高生产和管理效率,显然是有价值的资源。但是，现在几乎每家企业,都有自己的计算机系统，仅仅依靠计算机本身是,不能创造竞争优势的。但不能因此排除有价值但,不稀有的资源的重要性。如果一个企业没有计算,机，完全依靠手工管理，它在竞争中将会处于不,利的地位。当然，虽然各家企业都有计算机，但,少数企

10、业却可以将其与企业组织文化融合在一起,建立自己的竞争优势。沃尔玛就是充分利用计算,机为其创造竞争优势。沃尔玛建立了一套完整的,计算机系统，甚至发射了自己的专用通讯卫星,使其在竞争中拥有了其他企业所不具备的资源优,势,3,可模仿性问题,有价值且稀有的资源和能力，如果很容易,被他人模仿，所带来的竞争优势最多也只,能是暂时的，只有当不具备这些有价值且,稀有的资源和能力的企业在试图建立或获,取它们时，所付出的成本高于已经拥有这,些资源和能力的企业，这些资源和能力是,模仿昂贵的，才能成为持续竞争优势的来,源,经常出现这样的现象：某一服装知名品牌,推出新款商品时，在很短的时间内就会被,其他小的企业在款式上

11、面所模仿，而且销,售量很高，这说明该知名品牌企业资源或,能力可以被其他企业所模仿。但由于知名,企业已经建立了品牌，拥有自己的客户群,其他企业仅仅抄袭设计款式是很难起到应,有的作用，模仿成本比较昂贵,1,模仿方式：直接复制、替代,直接复制,是指进行模仿的企业试图用,与具有竞争优势的企业,同样,的资源实施,同样的战略。如：研发、分销、服务等,替代,是指进行模仿的企业试图用与具,有竞争优势的企业,不同,的资源实施同样,的战略。如：戴尔作为计算机行业的后,起之秀，没有能力建立,IBM,那样完备的分,销网络，干脆省去中间环节，首创了,IT,设备的直销和网上销售方式,2,模仿障碍和模仿成本,模仿成本源于模

12、仿障碍，主要有四种模仿,障碍,A,模仿的法律限制,专利、版权、商标等,B,获取投入或顾客的优越途径,排他性,C,市场容量和规模经济,D,无形障碍,对历史条件的依赖、因果关,系不明、社会复杂性等,对历史条件的依赖,企业是在特定的历史条件下,获得这些资源和能力。如：卡特比勒公司,因果关系不明,竞争能力的成因和应用模糊化,从而使竞争对手难以理解和学习。有时，竞争优,势可能被企业中的人们认为是日常经验的一部分,体现社会复杂性,社会复杂性意味着有些竞争能,力是复杂社会的产物。如经理与员工之间，企业,与供应商、分销商、客户之间的人际关系、信任,和友谊等。它们构成了企业的竞争优势，且难以,模仿,4,组织问题

13、,一个企业如果拥有价值、稀有且难以模仿,的资源和能力，就具有取得竞争优势的潜,力。但要充分实现这一潜力，该企业必须,进行有效的组织来利用这些资源和能力,组织是利用资源和能力以创造竞争优势的,管理框架，包括组织结构、管理控制体系,和报酬政策等,例如，在,20,世纪,60,年代，施乐公司建立了,施乐帕罗奥托研究中心，研究开发了系列,令人吃惊的技术产品，包括个人计算机,鼠标、激光打印机等，如果当时施乐公司,能够抓住其中任何一种产品都会为其带来,巨大的竞争优势。但是，由于施乐公司缺,乏有效的组织来管理和利用这些资源，使,得该企业的高层管理人员直到,70,年代中期,还不知道这些技术的存在。不恰当的组织,

14、妨碍了施乐利用任何一种可以为其带来竞,争优势的资源,通过上述四个问题的分析可以看出：只有,符合有价值、稀有、难以模仿且被组织充,分利用这四项指标的能力才是企业的核心,能力，而且只有核心能力才能帮助企业获,得持久的竞争优势,VRIO,框架及其竞争意义,一种资源或能力,有价值吗,稀有吗,模仿昂贵,吗,被组织所,利用吗,优势或弱,点,竞争意义,经济绩效,VRIO,框架及其竞争意义,一种资源或能力,有价值吗,稀有吗,模仿昂贵,吗,被组织所,利用吗,优势或弱,点,竞争意义,经济绩效,否,否,是,弱点,竞争劣势,低于正常,是,否,优势,竞争均势,正常,是,是,否,优势,暂时竞争,优势,暂时高于,正常,是,

15、是,是,优势,持续竞争,优势,高于正常,四、企业基本能力分析,企业基本能力是使企业获得平均利润的基,本保障,企业核心能力能使企业获得持续的竞争优,势,企业基本能力分析主要包括：财务能力,营销能力、生产管理能力、组织效能、企,业文化等多方面的分析,第三节,企业内部分析常用的技术,一、经验效益法,经验效益指企业在生产某种产品或服务的过,程中，随着累积产品产量的增加，生产单位,产品的成本下降,这里经验指到目前为止的累积产量或服务量,学习率：经验翻一番，单位产品成本降到原,来单位产品成本的,x,经验效益计算的三种方法,推算法、公式法,成本降低法,1,推算法,Cq=Cn,学习率,q,为现在的经验,n,为

16、以前某时的经验,Cq,为第,q,个产品的单位成本,Cn,为第,n,个产品的单位成本,例如：当累积产品产量达到,100,件时，这第,100,件,的单位成本为,100,元。如果学习率为,90,当累积,产品产量翻一番达到,200,件时，则第,200,件的单位,成本为,100,90%=90,元，当产量再翻一番达到,400,件时，这第,400,件的单位成本应该为,90,90%=81,元，以此类推,2,公式法,学习率,x ,100,95,90,85,80,常数,b,0.000,0.074,0.152,0.235,0.322,学习率,x,与常数,b,的对应关系,Cq=Cn(q/n,b,其中,b,为常数,仍为

17、前例：当累积产品产量达到,100,件时，这第,100,件的单位成本为,100,元。如果学习率为,90,当累积,产品产量翻一番达到,200,件时，则第,200,件的单位成,本为,100,200/100,0.152,90,元，当产量再翻一,番达到,400,件时，这第,400,件的单位成本应该为,100,400/100,0.152,81,元,或,90,400/200,0.152,81,3,成本降低法,Cq=Cn(1,成本下降比率,经验之比,q / n,学习率,x ,80,85,90,95,1.75,16,12,8,4,2,20,15,10,5,2.5,26,19,13,7,3.0,30,23,15,

18、8,4.0,36,28,19,10,不同学习率下的成本降低幅度,200/100=2,学习率为,90,则成本下降比率为,10,所以，第,200,件产品的单位成本为,100,1-10,90,400/100=4,学习率为,90,则成本下降比率为,19,所以，第,400,件产品的单位成本为,100,1-19,81,练习题：某生产型企业，当积累产品产,量达到,100,件时，第,100,件的单位成本是,200,元，若学习率为,95,则积累产量分,别达到,200,件,400,件时，第,200,件和第,400,件产品的单位成本分别是多少？采用,三种不同的方法计算,解,方法,1,Cq=Cn,学习率,C,200,

19、C,100,95%=200,95%=190,C,400,C,200,95%=190,95%=180.5,方法,2,Cq=Cn(q/n,b,C,200,C,100,200/100,0.074,190,C,400,C,100,400/100,0.074,180.5,方法,3,Cq=Cn(1,成本下降比率,C,200,C,100,1,成本下降比率,200,1-5%)=200,95%=190,C,400,C,200,1,成本下降比率,190,1-5%)=190,95%=180.5,经验效益的来源,1,劳动效率的提高,2,劳动分工与重新设计工作方法,3,新的生产工艺,4,生产设备效率的提高,5,产品的标

20、准化和产品的重新设计,6,有效地利用资源,区分经验效益与规模经济效益,经验效益与企业的规模无关，任何企业都可以从经,验效益中获益；经验效益,经验效益的根本原因：劳动效率的提高，工艺的改,进和产品的改善，也就是由于企业在管理上取得了,明显的效果，促进产品单位成本下降,管理出,效益,规模效益的根本原因：由于企业原有资源的共享,随着规模的扩大，产量的提高，分摊到每个产品上,的固定成本相对减少，导致总成本下降，从而取得,经济效益,经验效益的战略意义,经验效益指出，随着经验的增加，单位产品,成本下降。所以对于处于有经验效益产业,如钢铁、化工行业等）中的企业来说，追,求以经验效益为基础的成本领先战略是一条

21、,可取的竞争战略,有三种情况企业可以获得基于经验效益的成,本领先优势,1,起点成本与学习率相同的经验曲线,企业只能靠增加经验（多生产、多销售），才能使,单位产品成本较竞争对手降低得更多,C,Q,C,r,C,b,Q,r,Q,b,r,竞争对手,b,企业,2,不同起点成本的经验曲线,企业可以增加经验（多生产、多销售），也可以以,较低的产品成本起点进入竞争（如企业购到更廉价,的原材料等,C,Q,C,r,C,b,r,竞争对手,b,企业,3,不同学习率下的经验曲线,加快学习过程，总结经验，降低企业的学习率，以,较低的学习率与对手竞争,C,Q,C,r,C,b,r,竞争对手,b,企业,根据下图思考“学习率”的

22、高低,C,Q,100,50,200,100,学习率,85,学习率,50,85,关于学习率,学习率越低，成本下降幅度越大，对于企业,越有利,学习率越高，经验曲线越平，证明成本下降,的幅度越小,学习率越低，经验曲线倾斜，证明成本下降,的幅度越大,二、价值链法,由波特在竞争优势一书中提出,波特认为：企业的各项生产经营活动都是,其创造价值的经济活动，所以企业所有的,互不相同但又相互关联的生产经营活动就,构成了创造价值的一个动态过程，即价值,链,价值链,基本活动,进料、后勤、生产、发货、后勤、销售,售后服务,支持性活动,企业基础设施（财务、计划等）、人,力资源管理、技术开发、采购等,分析时注意三个方面,

23、1,明确企业价值链基本活动和支持性活动,2,分析时要集中精力处理,关键活动,对企业的独特,优势的形成起主要作用的活动,3,再从关键活动入手，形成特有的价值链,麦肯锡”公司的价值链,技术开发,产品设计,制造,营销,配送,服务,先进性,来源,专利,产品和工,艺的选择,产品的,功能,外观,品质,原材料,能否实现,一体化,企业的生,产能力,零部件的,生产,定价,广告和促销活,动,考虑整个企业,的销售队伍,包装及产品的,品牌是否能产,生品牌效应,渠道,存货,运输,保证服,务的质,量,速度,价格,案例：青岛海尔公司的价值链分析,原,材,料,供,应,商,库,设,库,采,计,产,产,产,售技,存,与,品,存,

24、品,品,后术,工,生,营,配,服支,保,程,产,保,销,送,务持,购,化,与,持,持,顾,客,保证供应可靠,有价值，不稀有,交货快而灵活,有价值，稀有,模仿不昂贵,差异化营销,有价值，稀有且昂贵,差异化营销：海尔已经经过初期的经销商分销的,模式，通过建立,海尔产品专卖店,建立起了自己的,营销网络，拥有销售网点,15000,多个。利用海外,经销商和代理商，成功地打进美国和欧洲市场,遍及全球,100,多个国家，迅速提升了海尔的知名度,和信誉度。具体营销中，海尔采用小批量，多品,种，针对性强的差异化营销策略,海尔的这种差异化营销策略是,有价值的（满足了,不同顾客的不同需求，提高了市场占有率，增加,了

25、收入,这种策略同时又是,稀有的（很少有家,电企业采用这种策略,最后这种策略的,模仿成,本也是昂贵的（很少家电企业能达到海尔的多样,化程度并采用这种策略,小结,推荐价值链与,VRIO,框架相结合的内部分析框,架,分析对象是企业所拥有的资源和能力,分析方法是先用价值链分析确定支持各业务,活动的资源和能力，再对这些资源和能力进,行,VRIO,分析,目的是确定企业持续竞争优势的来源和基础,第四节,SWOT,分析法,综合考虑企业所处的外部环境和自身所具备的,内在条件进行分析，最常使用的模型就是,SWOT,分析，即优势劣势机会威胁分析,其中,S,是指企业内部的优势,Strengths,W,是指企业内部的劣

26、势,Weakness,O,是指企,业外部环境的机会,Opportunities,T,是指,企业外部环境的威胁,Threats,表,3-2,优势劣势机会威胁,矩阵,优势,S,劣势,W,技能或重要专门技术,缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术,宝贵的有形资产,缺乏有重要竞争意义的有形资产,宝贵的人力资本,缺乏有重要竞争意义的无形资产,宝贵的组织资产,缺乏有重要竞争意义的人力资本,宝贵的品牌声誉,缺乏有重要竞争意义的组织资产,使公司能够获得竞争,优势的成就或属性,在关键领域里竞争能力正在丧失,强大联盟或合作公司,机会,O,威胁,T,进入新的地域市场或产品细分市场,强大的新竞争对手可能进入市场,扩展产品

27、线宽度，为更广大客户群服务,替代品抢占公司销售额,将公司的技能或技术诀窍转移到新产品,或新业务,有关部门所采取的管理措施会使公,司付出很大的代价,前向或后向整合,外汇汇率获外国政府贸易政策的不,利变动,有吸引力的市场上进入障碍正在降低,容易受到业务萧条或经济周期冲击,从竞争对手那里获得市场份额的机会,客户或供应商的谈判能力将提高,市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张,购买者需求和品味朝偏离行业的方,向变动,购并竞争对手的机会,联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面和,竞争能力,有机会充分利用技术,市场上出现了向其它地理区域扩展公司,品牌或声誉的机会,分析,SWOT,矩阵的时候，需要对所列出的各,项优势

28、、劣势、机会和威胁因素打分，然,后按照因素的重要性加权，算出其代数和,其中，劣势和威胁的分值为负值）。再,建立一个两维的分析模型，将获得的数据,在,SWOT,分析图上定位，确定企业的战略竞,争能力，从而给出战略决策上的参考依据,SWOT,分析图的基本结构如图,3-1,所示,机会,opportunity,扭转型,增长型,战略,战略,内部劣势,内部优势,weakness,防御型,多种经营,strength,战略,战略,图,3-1 SWOT,分析图,在右上角定位的企业，具有很好的内部条件和丰,富的机会，应该采取,增长型的战略,处于左上角的企业，面临巨大的外部机会，却受,到内部劣势的制约，应采取,扭转型的战略,充分,利用外部环境带来的机会，设法清除劣势,在左下角定位的企业，内部存在劣势，外部面临,着巨大威胁，必须采用,防御型战略,处于右下角的企业，具有一定的内部优势，但外,部环境存在威胁，应采取,多种经营战略,利用自,己的优势，在多元化经营上寻找发展的机会,注意事项,先将,SWOT,因素排序，明确重点,增长型战略应扩大优势，发展本行,扭转型战略应集中突破或者与人合作,防御型战略应该与对手合作,多种经营型战略应该进行多样化经营,实践：案例分析,1998,年杭州“娃哈哈”集团的新产品“非常可乐,横空出世，给国内饮料界带来