管理学（第二版）教学全套课件

1、管理学,教育科学“十五”国家规划课题研究成果 高等教育出版社 主编 刘秋华,第一章,管理与管理学,学习目的,掌握管理的含义和职能。 理解管理的作用和性质。 了解西方早期管理思想。 掌握科学管理理论的主要内容。 掌握行为科学理论的起源与发展。 掌握现代管理理论的主要学派及其观点。 掌握管理者应具备的技能和管理方法。 理解管理学的特性,本章内容,管理与管理学,管理概述,管理理论的产生与发展,管理者,管理学的特性,管理的含义 管理的作用 管理的职能 管理的性质,第一节 管理概述,一、 管理的含义,1.几种代表性的观点： （1） 世界百科全书的解释是： 管理就是对工商企业、政府机关、人民团体以及其他各

2、种组织的一切活动的指导。它的目的是要使每一行为或决策有助于实现既定的目标。 （2） 重视管理者个人领导艺术的管理学家认为： 组织中一切有目的的活动都是在不同层次的领导者的领导下进行的，管理就是领导,3） 重视决策作用的管理学家认为： 组织中任何工作都是通过一系列决策完成的，管理就是决策。 （4） 重视管理职能的管理学家认为： 管理就是对被管理对象实施一系列管理职能的过程,5） 重视工作效果的管理学家认为： 管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动不能收到的效果而进行的各种活动。 （6） 重视协调工作的管理学家认为： 管理就是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资料的

3、协调活动,一、 管理的含义,2.著名管理学者的定义： 泰罗 管理就是要确切知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干。 西蒙 管理就是决策。 法约尔 管理就是实行计划、组织、指挥、控制和协调。 孔茨、韦里克 管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标,管理的综合定义,管理的综合定义： 管理是指一个组织为了实现组织的目标，通过决策、计划、组织、领导、控制和创新等工作，对组织所拥有的资源进行合理配置和有效使用，以实现组织预定目标的过程,管理的综合定义,涵义： （1） 管理是一项有目标的活动，管理的核心就是实现组织的目标。 （2） 管理是一个过程，是实施决策、计划、组织

4、、领导、控制和创新职能的过程。 （3） 管理实现目标的手段是通过合理配置和使用资源,二、管理的作用,管理具有广泛性 管理具有效益性 管理是生产力要素,三、管理职能,创新,决策,计划,组织,领导,控制,四、管理的性质,自然属性： 与生产力和社会化大生产相联系. 社会化生产中的协作活动需要管理，与具体的 生产方式和特定的社会制度无关。 社会属性： 与生产关系和社会制度相联系. 管理是为统治阶级服务的，受一定生产关系、 政治制度和意识形态的影响和制约,管理的性质,生产力,生产关系,社会属性,自然属性,生产过程,管理的 一般职能,管理的 特殊职能,管理的基本职能：决策、计划、组织、领导、控制,早期的管

5、理实践与管理思想阶段 管理理论产生的萌芽阶段 古典管理理论阶段 现代管理理论阶段 当代管理理论阶段,第二节 管理理论的产生与发展,学习组织 企业再造 战略管理 管理过程 经验理论 权变理论 社会系统 系统管理 决策理论 管理科学 行为科学 行政管理 一般管理 科学管理 巴贝奇 亚当斯密,萌芽阶段,古典理论,现代理论,管理理论,当代理论,早期管理思想,希腊、埃及、巴比伦对管理思想有突出的贡献,一、早期管理实践与管理思想阶段,二、 管理理论产生的萌芽阶段,1776年，英国经济学家亚当斯密发表了其著作国富论，在该文中，对于劳动分工和专业化进行了详细的讨论。另外，还提出了“经济人”假设。 英国数学家查

6、尔斯巴贝奇于1832年发表了机器与制造业经济学，提出了以专业职能作为工资与奖金的基础、分工可缩短学会操作的时间和促进专用工具和设备发展的“边际熟练原则”。 罗伯特欧文：人事管理的创始人,三、古典管理理论,泰勒：科学管理理论 法约尔：一般管理理论 韦伯：行政组织体系理论,一）科学管理之父泰勒,弗雷德里克温斯洛泰勒（Frederick Winslow Taylor），是美国著名的发明家和管理工程师，曾获宾夕法尼亚大学理科名誉博士学位和霍巴特学院文科名誉博士学位。 “科学管理之父”。他的主要贡献是将管理学发展成为一门新兴的独立学科。 1895年在全美机械工程师协会上发表的第一篇论文计件工资制。 19

7、03年出版的代表作之一工场管理。 1911年出版的另一代表作品科学管理原理。 1912年发表的在美国国会听证会上的证词,科学管理理论的主要内容,三大管理实验： 1、生铁搬运实验 2、铲具实验 3、金属切削实验,科学管理理论的主要内容,工作定额 标准化 差别工资制 科学选择和培训工人 管理和执行相分离,泰勒科学管理的局限性,1） 泰勒对工人的看法是错误的。他认为工人的主要动机是经济的，工人最关心的是增加自己的金钱收入，即坚持“经济人”假设。 （2） 泰勒的科学管理只重视技术因素，不重视人群社会的因素。 （3） “泰勒制”只解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理

8、的问题,二）经营管理理论之父法约尔,亨利法约尔（Henry Fayol）是西方古典管理理论在法国最杰出的代表。 “管理过程理论之父” 1908年出版管理的一般原则 1916年出版工业管理和一般管理 1923年出版国家管理理论 1927年出版公共精神的觉醒,一般管理理论的主要内容,确定了企业的基本活动； 明确了管理的基本职能：计划、组织、指挥、协调、控制五大职能； 归纳了管理的一般原则：14项管理原则,法约尔认为企业的六种经营活动包括：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。管理不同于经营，只是经营的六种职能活动之一。 管理活动包含计划、组织、指挥、协调和控制五种要素或职能,

9、经营和管理,法约尔的14项管理原则(1,劳动分工原则 权力与责任原则 纪律原则 统一指挥原则 统一领导原则 个人利益服从整体利益原则 员工报酬原则,法约尔的14项管理原则(2,集中原则 等级原则 秩序原则 公平原则 人员稳定原则 首创精神原则 团队精神原则,三）组织理论之父韦伯,马克斯韦伯（Max Weber），德国著名古典管理理论学家、经济学家和社会学家； 韦伯的代表作是新教伦理与资本主义精神、一般经济史和社会和经济组织的理论,韦伯的理想的行政管理体制,对官僚体制的理解： 官僚体制是一种严密的、合理的、形同机器的社会组织，具有熟练的专业活动、明确的职责划分、严格的规章制度以及金字塔式的等级关

10、系等特征，从而使其成为一种系统的管理技术体系,权力的划分,传统性权力 超凡性权力 法理性权力,官僚体制的特点,1） 明确的职能分工。 （2） 自上而下的等级系统。 （3） 建立相关的法规和制度。 （4） 业务的处理和传递以书面文件为准。 （5） 人员的任用。 （6） 职业管理人员。 （7） 组织中成员间的关系,四 现代管理理论阶段,行为科学学派 管理理论丛林,行为科学理论,梅奥：人际关系学说 马斯洛：需要层次理论 赫茨伯格：双因素理论 麦克雷戈：人性的基本假设 弗隆：期望理论 斯金纳：强化理论 等等,梅奥与霍桑试验,梅奥(George Elton Mayo, 1880-1949)，美籍澳大利亚

11、人，人际关系理论创始人 1924-1932年在美国西屋电气公司霍桑工厂(Hawthorne)进行了长达九年的实验研究 试验的初衷是想通过改变工作条件和环境，找出提高生产率的途径 试验分照明、继电器装配小组、大规模访谈和接线板工作室四个阶段 但试验结果却出乎意料，并由此诞生了人际关系学说,人际关系学说的主要内容,工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经济人” 生产率的高低主要取决于士气和工作态度，而士气又取决于人际关系 企业中存在着非正式组织 企业领导者要善于正确处理人际关系,管理理论丛林,管理科学学派 社会系统学派 管理过程学派 决策理论学派 系统管理学派 权变理论学派 经验主义学派,管理

12、科学学派,1） 强调使用先进的科学理论和管理方法，减少决策的个人艺术成分。 （2） 以经济效果作为评价的依据。 （3） 广泛使用电子计算机,社会系统学派,1) 组织是一个社会协作系统。这个社会协作系统能否继续存在主要取决于： 协作的效果； 协作的效率； 协作目标能否适应协作环境。 （2） 正式组织存在的条件。正式组织的存在须具备三个条件： 有一个统一的目标； 其中每一成员都能够自觉自愿地为组织目标的实现做出贡献； 组织内部有一个能够彼此沟通的信息联系系统。 （3） 对经理人员的职能提出要求。 建立和维持一个信息联系的系统； 善于使组织成员提供为实现组织目标所不可缺少的贡献； 规定组织目标,管理

13、过程学派,1） 用管理的职能组织管理的知识。 （2） 用管理的职能组织管理工作。 （3） 用实施管理职能的经验推断管理原则。 （4） 通过执行管理职能形成管理法则,决策理论学派,代表人物是美国卡内基梅隆大学的教授赫伯特西蒙（H.A.Simon），其代表作为管理决策新科学。西蒙由于在决策理论方面的贡献，曾荣获1978年的诺贝尔经济学奖。 （1） 管理就是决策。 （2） 决策是一个复杂的过程。 （3） 决策分为程序化决策和非程序化决策。 （4） 决策应该采用满意的行为准则,系统管理学派,1） 企业是一个开放的系统。 （2） 按照系统的观点对企业进行管理,权变理论学派,1） 没有一成不变的管理方法。

14、 （2） 根据实际情况采用不同的管理方法。 （3） 制定管理方法时应主要考虑的因素。包括： 组织的规模； 工艺技术的模糊性和复杂性； 管理者位置的高低； 管理者的权力； 下级成员之间的差别； 环境的不确定程度等,经验主义学派,1）通过实例研究管理经验。 （2）将管理经验理论化。 （3）成功的经验是可以借鉴的,五、当代管理理论,战略管理理论 企业再造理论 学习型组织,管理者的角色 管理者的技能 管理者应掌握的管理方法,第三节 管理者,一、管理者的角色（做什么,管理者的角色,管理者的层次分类,高层管理者,中层管理者,基层管理者,作业人员层,管理者的领域分类,专业管理者,综合管理者,研发,营销,人事

15、,财务,生产,二、管理者的技能,技术技能是指使用某种专业领域内 有关的工作程序、技术和知识完成 组织任务的能力,人际和沟通技能是指处理人际关系 的技能或者是与组织内外的人打交 道的能力,概念和决策技能是指能够洞察企业 与环境相互影响的复杂性，并在此 基础上加以分析、判断、抽象、概 括并迅速做出正确决策的能力,三 种 技 能,管理者层次与管理者技能,概念技能,人际技能,技术技能,三、管理者应掌握的管理方法,管理方法,经济方法,行政方法,数理方法,教育方法,法律方法,第四节 管理学的特性,管理学是一门综合性学科 管理学是一门具有艺术性的学科 管理学是一门不精确的学科 管理学是一门应用性学科,本章思

16、考题,管理的作用是如何体现的？ 管理有哪些具体职能？如何理解？ 如何理解管理的二重性？ 阐述早期管理思想的主要代表者及其观点。 泰勒的科学管理理论涉及的主要内容是什么？ 法约尔的一般管理理论涉及的主要内容是什么？ 韦伯的行政组织体系理论涉及的主要内容是什么？ 人际关系学说的主要内容有哪些？ 如何理解行为科学学派？ 阐述管理理论丛林的主要学派和各学派理论的主要内容。 管理者应掌握哪些技能和方法？ 管理者是如何分类的？ 管理学具有哪些特性,第二章,决 策,美国著名经济学家，诺贝尔奖金获得者西蒙提出“管理就是决策”，决策贯穿于管理的整个过程，可见决策在管理中所处的重要地位,学习目标,掌握决策的含义，

17、理解决策的特点。 掌握决策的各种类型。 了解决策的地位和作用。 理解决策的原则。 掌握决策的过程。 学会运用不同的决策方法解决不同类型的决策问题,本章内容,决 策,决策概述,决策的原则与过程,决策的方法,决策的含义 决策的特点 决策的类型 决策的地位和作用,第一节 决策概述,一、决策的含义,决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式进行选择或调整的过程,对决策含义的理解,1） 决策的主体可以是组织，也可以是个人，决策是组织或个人的一种社会行为。 （2） 决策总是为了实现一定的目标，这使决策具有目标性的特点。 （3） 决策是针对未来一定时期的活动，即未来未知的

18、活动。 （4） 决策不仅涉及活动的方向，还涉及活动的内容及方式。 （5） 决策不仅包括活动的选择，而且也包括活动的调整,二、决策的特点,特点,动态过程性,标准性,目标性,选择性,可行性,三、决策的类型,按决策层次划分： 战略决策、战术决策、业务决策 按决策的目标数量划分： 单一目标决策、多目标决策,按问题的重复性划分： 程序化决策、非程序化决策,决策的种类,程序化决策,非程序化决策,不良结构的,结构良好的,问题类型,高层,组织层次,低层,决策的种类,按决策的层次性划分： 高层决策 中层决策 基层决策 按决策的可靠度划分： 确定型决策、风险型决策、非确定型决策,按决策的主体划分： 个体决策、群体

19、决策 按决策解决问题的性质划分： 初始决策、追踪决策,决策的种类,四、决策的地位和作用,一） 决策是管理的首要职能 （二） 决策是各级管理者的主要工作 （三） 决策是行为的依据,决策的原则 决策的过程,第二节 决策的原则与过程,一、决策的原则,决策原则,经济原则,系统原则,可行原则,预测原则,目标原则,信息原则,灵活原则,反馈原则,科学原则,二、决策的过程,明确问题,确定目标,评价方案,实施方案,选择方案,比较方案,制定方案,搜集资料,问题的性质 问题的范围 问题的原因,目标体系 目标定量 目标约束 价值标准 专家论证,针对性 广泛性 可靠性 科学性,经验法 归纳法 数学法 试验法,确定型决策

20、方法 风险型决策方法 不确定型决策方法,第三节 决策的方法,一、确定型决策方法,盈亏平衡分析法： 又称损益平衡分析、量本利分析等，是指通过分析产品产量、成本、利润三者之间的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择经营方案。其中方案盈利和亏损的临界点称为盈亏平衡点（break even point，简称BEP,分析过程,总成本： 销售收入：B=PQ 盈亏平衡点的确定,总成本,固定成本,可变成本,盈亏平衡法,B(C,O,Q,BEF,B=PQ,1、损益期望值准则 步骤： 计算出各个方案的期望值E（A1）、E（A2） E（ An） 如果决策目标是最大收益，那么选出期望值最大的方案作为最优方案。 如果决策

21、目标是最小损失，那么选出期望值最小的方案作为最优方案,二、风险型决策方法,例题,自然 状态,损益 值,备选 方案,销 路,好,差,一般,极差,0.3,0.1,0.5,0.1,期望值,大批量生产,中批量生产,小批量生产,20,14,10,10,16,16,10,0,12,12,12,5,13.0,13.8,11.3,有关活动方案的决策方法,2）决策树法 构成（三点两枝）： 决策点： 代表最后的方案选择 状态点： 代表方案将会遇到的不同状态 结果点： 代表每一种状态所得到的结果 方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。 概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。

22、每一线段代表一种状态,决策树举例,1,2,3,4,三、非确定型决策方法,最大的最大期望值法 （乐观准则） 最大的最小收益值法 （悲观准则） 机会均等准则：假设各种状态出现的可 能性是等同的 最小的最大后悔值法（后悔值准则,思考题,决策有哪些特点？ 决策应遵循的原则有哪些？ 简述决策的过程。 决策的地位和作用体现在哪些方面? 盈亏平衡分析的基本原理是什么？ 损益期望值准则的决策依据是什么？ 决策树包含哪些内容？ 非确定型决策方法包括哪些具体方法?基本思路是什么,第三章,计 划,学习目标,掌握计划的含义。 理解计划与决策的关系。 了解计划的作用。 掌握计划的特点和种类。 掌握计划的编制程序。 初步

23、掌握现代计划的方法,本章内容,计 划,计划概述,计划的编制程序,现代计划方法,计划的含义 计划的作用 计划的特点 计划的种类,第一节 计划概述,一、计划的含义,计划是指将实施决策所需完成的活动任务进行时间和空间上的分解，以便将决策任务具体落实到组织中的不同部门和个人,计划含义的理解- 5W1H,做什么 What ? 为什么做 Why ? 谁去做 Who ? 何地做 Where ? 何时做 When ? 怎么做 How ,计划与决策的关系,二、计划的作用,计划是管理活动的依据 计划是合理配置资源的手段 计划是降低风险、掌握主动的依据 计划是实施控制的依据,三、计划的特点,特点,目标性,普遍性,效

24、益性,灵活性,实践性,四、计划的类型,按计划的时间长短分类： 长期计划、短期计划 按计划的对象分类 综合性计划、专业性计划 按计划的详尽程度分类： 指向性计划、具体性计划 按计划的层次分类： 战略计划、作业计划,计划编制的程序 目标管理,第二节 计划的编制程序,一、计划编制的程序,搜集资料,目标分解,目标结构分析,综合平衡,编制、下达并执行计划,任务的时间和空间平衡 任务与资源的平衡 任务与能力的平衡,二、目标管理理论,目标管理的产生与发展：目标管理是20世纪50年代由美国管理学家德鲁克等人创立的。 德鲁克认为：企业的目的和任务必须转化为目标，各级管理者通过目标对下级进行有效管理，并根据目标完

25、成情况衡量员工的贡献，这样才能保证企业总目标的实现,目标管理理论,目标管理的含义：是把目标作为管理手段，通过目标进行管理，以自我控制为主，注重工作成果的管理方法和制度。 目标管理的基本思想： 将企业的任务转化为目标，管理人员通过目标对下级进行领导。 组织中上下各级共同制定目标。 每个人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是他对总目标的贡献。 管理人员和员工考目标来管理，自我指挥，自我控制。 考核和奖惩都依据分目标的实现与否,目标管理程序,目标制定,目标展开,目标实施,奖惩,目标成果评价,新循环,滚动计划法 网路计划技术 线性规划法 投入产出法,第三节 现代计划的方法,2006 2007 2

26、008 2009 2010,滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗,本年实际完成,2007 2008 2009 2010 2011,具体 较 细 较 粗,具体 较 细 较 粗,一、滚动计划法,实际与计划的差异,差异分析、计划调整,滚动计划法的特点,1、滚动计划法与静态计划法不同 滚动计划法是在每次编制或调整计划时，都按时间顺序向前推进，即向前滚动一次。 2、滚动计划法不同时期的计划详细程度不同 采用滚动计划法编制计划，一般对距离目前较远时期的计划编制得较粗，仅仅是概括性的，便于根据今后计划因素的变化进行修正；而对距离目前较近时期的计划编制得较具体和详细，便于计划的实际执行。 3、滚动计划法适用

27、于任何类型的计划的编制 滚动计划法不仅适用于中期计划的编制，也适用于年度计划与月度计划的编制,滚动计划法可以使计划切合实际 滚动计划法可以使计划具有连贯性 滚动计划法使计划富有弹性,滚动计划法的优点,二、网络计划技术,1、网络计划技术于20世纪50年代后期在美国产生和发展，目前在组织活动进度管理中得到了广泛的应用。 又称PERT（Program Evaluation Review Technique）即计划评审技术，通常称为PERT网络分析技术。 PERT网络是一种类似流程图的箭线图，它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，表明每项活动的时间或者相关的成本,网络计划技术,2、 PERT网络图的构

28、成 “ ”工序 “ ”虚工序 “ ”事项，两个工序间的连结点 路线，网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道,3、网络计划技术的应用步骤,确定目标 分析工程项目，列出作业关系表 绘制网络图 计算网络时间，确定关键路线 进行网络计划方案的优化 网络计划的贯彻执行,网络计划示例,蒸汽管道大修理工程作业关系表,作业名称 作业代号 紧后作业 作业时间（天） 总体设计 A B C D 4 拆旧管 B E 1 制造新管和零件 C E 2 制造新阀 D G 2 安装新管 E F 1 焊接新管 F H 1 装新阀 G H 1 保温 H / 2,蒸汽管道大修理工程网络图,1,

29、3,2,4,5,6,7,8,A 4,C 2,E 1,F 1,H 2,B 1,D 2,G 1,网络计划技术的评价,优点： 方法简单易行。采用网络计划技术无需掌握高深的定量分析方法，基层管理者很容易掌握。 可以迅速确定计划重点。网络计划技术可以清楚地确定计划中的关键作业和关键路线，便于管理者进行监督和控制,三、线性规划法,线性规划主要解决两类问题： （1） 最大化问题。即在有限的人力、物力、财力等资源条件下，如何合理利用这些资源，以获得最大的经济效益。 （2） 最小化问题。即在给定任务的情况下，如何统筹安排，以尽量少的资源来完成给定任务,线性规划的数学模型的特点,1） 每个线性规划问题都由一组非负

30、的变量表示，非负变量的一组定值就代表一个具体方案。 （2） 存在一组由线性等式或线性不等式表示的约束条件。 （3） 存在一个由线性函数表示的目标函数,举例,某企业为满足市场需求生产A、B两种产品，每种产品各有两道工序，分别由甲、乙两台机器完成这两道工序，生产A产品需要的工时为： 甲设备为2小时，乙设备为1小时；生产B产品需要的工时为： 甲设备为1小时，乙设备为2.5小时。若甲、乙两台设备每周最多工作小时数都是40小时，每生产一件A产品可获得收入20元，每生产一件B产品可获得收入30元。问该企业每周应如何安排生产计划，才能使企业的获利最高,四、投入产出法,一） 投入产出法的基本原理 （1） 任何

31、系统的经济活动都包括投入和产出两大部分，投入是指在生产活动中的消耗，产出是指生产活动中的结果。 （2） 在生产活动中，投入和产出之间存在一定的数量关系，投入产出法就是利用这种数量关系建立投入产出表，并根据投入产出表对投入和产出进行科学分析。 （3） 利用分析的结果编制计划，并进行综合平衡,二） 投入产出表的基本形式,产出,投入,中间使用,最终使用,总产出,中间 投入,1象限,2象限,3象限,4象限,增加值,总投入,思考题,如何理解计划与决策之间的关系？ 如何理解计划的作用？ 计划具有哪些特点？ 阐述计划编制的程序。 画图表示滚动计划法的基本原理。 网络计划法的基本原理是什么？ 线性规划解决哪两

32、类主要问题？ 什么是投入产出法？投入产出法的基本原理是什么,第四章,组 织,学习目标,掌握组织的含义。 了解组织环境。 掌握组织设计的任务、步骤与原则。 了解影响组织设计的因素。 掌握组织结构的含义。 掌握组织结构的基本类型及优缺点。 了解组织变革的动力和阻力。 掌握组织变革的种类与过程、步骤,本章内容,组 织,组织概述,组织设计,组织结构,组织变革,第一节 组织概述,组织的含义 组织环境,一、组织的含义,组织是由一定的群体为了实现共同的目标，按照一定的原则，通过组织设计，以特定的结构运行的一种集合体,组织含义的理解,组织具有一定的目标。 分工与合作是组织有效运作的手段。 组织必须有不同层次的

33、权力和责任制度,二、组织环境,一般环境,经济环境,政治法律环境,社会文化环境,科技环境,自然生态环境,具体环境,供 应 商,顾 客,竞 争 者,压力群体,组织设计的任务 组织设计的步骤 组织设计的原则 影响组织设计的因素,第二节 组织设计,一、组织设计的任务,提供组织结构系统图 编制职务说明书,组织工作的步骤,建立不同层次的部门,进行工作划分,不断修正和完善组织结构,确定职权关系,决定管理幅度和管理层次,按职能设置部门,按产品设置部门,按区域设置部门,管理幅度是指组织中一个上级主管直接指挥下级的人数。 管理幅度与管理层次的关系：反比关系 影响管理幅度的因素： 职务的性质和内容、工作条件 主管人

34、员的能力和经验、工作环境等,管理幅度和管理层次,1,2,7,3,5,4,6,1,1,1024,4,256,16,64,4096,512,64,8,4096,跨度为4 金字塔式结构,跨度为8 扁平式结构,组织层次,三、组织设计的原则,管理幅度与管理层次原则 统一指挥原则 责权一致原则 分工协作原则 执行与监督相分离原则 精简与效率原则 集权与分权相结合原则 弹性原则,四、影响组织设计的因素,组织环境 组织战略 科技条件 组织规模 组织文化,组织结构的含义 传统组织结构形式 现代组织结构形式,第三节 组织结构,一、组织结构的含义,组织结构是指组织内各构成部分及各构成部分之间的相互关系的总和。具体地

35、说，组织结构是对组织内部进行分工，分配任务，形成部门与部门之间的联系以及上下职位之间的关系的一种结构，通常用图的形式表示,对组织结构的理解,1）决定了组织中的正式关系，包括确定了管理层次和管理幅度，明确了组织中谁应向谁报告、对谁负责； （2）决定了组织的构成，即一个组织如何由个体组成部门，又如何由部门形成组织； （3）组织结构包含了一套系统，以保证部门与部门之间进行有效的沟通、合作与整合,二、传统组织结构形式,直线制结构 职能制结构 直线职能制结构,直线制组织结构图,总经理,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,班组长,直线制组织结构,优点：结构设置简单、权责分明，有利于集中领导；命令统

36、一，办事效率高，管理费用低。 缺点：没有职能机构的帮助，管理者必须掌握多方面的知识与技能；管理者容易忙于事务，难以有效管理，不利于发挥专业人员的积极性,职能制组织结构图,总经理,职能部门,职能部门,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,职能部门,职能部门,职能制组织结构,优点：职能机构和职能人员能够发挥专业管理的作用，从而减轻了组织领导者的负担，能适应组织经营管理复杂化的要求。 缺点：妨碍了指挥的统一性，形成了多头领导，不利于建立和健全各级行政负责人和职能机构的责任制，有碍于工作效率的提高；另外，当上级行政领导的命令与职能机构的指令发生矛盾时，下级无所适从，容易

37、造成纪律松弛，生产管理秩序混乱,直线职能制组织结构图,总经理,职能部门,职能部门,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,直线职能制组织结构,特点：以直线为基础，各级行政管理者之下设置相应的职能部门或职能组，分别从事专业管理，是各级管理者的参谋和助手，对下级业务机构进行业务指导。 优点：保证了对业务经营活动的统一指挥，隶属关系分明；发挥了职能部门的专业化指导和参谋作用，有利于提高管理效率。 缺点：职能部门之间的横向联系有时不够理想，容易产生脱节和矛盾；组织上下信息沟通路线较长，影响决策速度；权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权,三、现代组织结构形式,事业部制

38、结构 模拟分权制结构 矩阵制结构 多维制结构 委员会结构,事业部制组织结构图产品事业部,总经理,丙产品部,人力资源,财务会计,研究开发,甲产品部,乙产品部,市场营销,工程,生产,质管,产品事业部制组织结构,优点：有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业知识得到最大限度的发挥；同时由于每个产品部门都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，有利于总经理评价各部门的政绩；同一部门的职能活动易于协调；也容易适应组织扩展与业务多元化的要求。 缺点：总部与分部容易脱节，总部的一些职能不能被分部很好地利用；同时每个分部都具有一定的权力，使总部对分部高层管理人员很难控制；另外，这种组织结构对管理人员的要求很

39、高，而在实际中又很难获得所需的管理人才,事业部制组织结构图区域事业部,总经理,丙地区部,人力资源,财务会计,研究开发,甲地区部,乙地区部,市场营销,工程,生产,质管,区域事业部制组织结构,优点：由于每个区域事业部都是一个利润中心，事业部经理都要对该地区业务的盈亏负责，有利于责任到位；由于将某一地区或区域的业务工作集中在一起管理，有利于地区内部协调，也有利于对地区内部消费者的了解，便于沟通和服务；由于每一个主管都要担负区域一切管理职能，有利于培养具有通才的管理工作者。 缺点：对事业部经理的全面管理能力要求一般较高，而这类人才往往不易得到；由于每个事业部都是一个相对独立的单位，加上时间、空间的限制

40、，总部难以控制各事业部,模拟分权制结构图,总经理,生产单位,人力资源,财务会计,研究开发,生产单位,生产单位,市场营销,职能部门,职能部门,职能部门,模拟分权制结构,优点：组织最高领导层也能像事业部制一样超脱日常行政事务性管理，而集中考虑战略性问题；由于各生产单位被赋有模拟性的盈亏责任，比直线制易于调动各单位的积极性。 缺点：各生产单位的职责权限不如直线职能制结构和事业部制结构清晰,矩阵制组织结构图,总经理,项目小组A,项目小组B,项目小组C,职能部门1,职能部门2,职能部门3,职能部门4,矩阵制组织结构的优缺点,优点：机动、灵活，打破了一个管理人员只受一个部门领导的管理原则，使组织中横向和纵

41、向联系紧密；职能部门之间相互沟通，共同决策，提高了工作效率；将不同的专业人员组织在一起，有助于激发他们工作的积极性。 缺点：项目小组的成员一般来自不同的部门，隶属关系仍在原部门，因此项目负责人对成员管理存在困难；同时，项目小组的成员是临时组成的，容易产生临时观念，可能对工作产生一定的不利影响,多维制结构图,专业成本中心,产品利润中心,地区利润中心,生产 销售 财务 人力 研发,事业部1,事业部2,事业部3,事业部4,亚洲,北美洲,非洲,南美洲,多维制结构的特点,任何决策都必须由产品事业部经理、专业参谋机构代表、地区管理机构代表三方面共同组成的“产品事业委员会”制定，这样有助于及时互通情报，集思

42、广益，做出正确的决策。这种组织结构适用于经营多种产品、跨地区经营的跨国公司或跨地区公司,委员会结构,是一种由来自不同部门，具有不同知识、经验和背景的人员组成的，跨越专业和职能界限执行某种管理职能的组织结构,委员会的优缺点,优点：可以充分依靠集体的力量，集思广益，提出解决问题的良好方法；可以避免权力集中在一个人手中，集体决策能够提高决策质量；有利于部门之间及相关人员之间相互沟通与协调；有利于组织的基层领导和职工参与决策的制定，从而更好地执行决策。 缺点：做出决定往往需要较长时间，决策缓慢；当意见不一致时，往往采取折衷的办法解决，不利于创新；委员的职责不清，责任感较差,第四节 组织变革,组织变革的

43、动力和阻力 组织变革的种类 组织变革的实施,组织变革的动力和阻力,变革阻力,变革动力,变革的动力,外部环境变化 市场变化 资源变化 技术变化 政治经济环境变化 内部环境变化 组织中人的变化 组织运行中的矛盾,变革动力,变革的阻力,个体方面的因素 利益因素 心理因素 群体与组织方面的阻力 群体规范 结构惯性,变革阻力,个体方面的因素,群体和组织方面的阻力,三、组织变革的种类,分类标志,变革种类,领导者控制程度,主动式变革和被动式变革,变革的内容,以人为中心的变革、以组织为中心的变革、以技术为中心的变革,四、组织变革的实施,组织变革的过程通常包括解冻、改变和固结三个阶段,解冻,改变,固结,组织变革

44、步骤,发现并诊断问题,选择变革方式,分析变革的限制,选择变革策略,实施变革计划,评估变革效果,思考与讨论题,组织设计的任务是什么？ 简述组织设计的原则。 组织设计时应考虑哪些影响因素？ 传统组织结构形式有哪些？分别阐述各自的优缺点。 现代组织结构形式有哪些？分别阐述各自的优缺点。 分别解释以人为中心的变革、以技术为中心的变革和以组织为中心的变革。 分析组织变革的动力与阻力。 简述组织变革的过程,第五章,人员配备,学习目标,掌握人员配备的含义、任务和重要性。 了解人员配备的前提、程序和原则。 掌握管理人员选聘的含义、标准、途径、程序和方法。 掌握管理人员考核的目的、作用、内容和程序。 掌握管理人

45、员培训的意义、目标和方法,人类的未来并不取决于空间、能源和耕地，而将取决于人类智力的开发。 -美国著名管理学家舒尔茨,本章内容,人员配备,人员配备概述,管理人员选聘,管理人员考核,管理人员培训,人员配备的含义、任务和重要性 人员配备的前提和程序 人员配备的原则,第一节 人员配备概述,一、人员配备的含义、任务、重要性,含义：是指组织根据组织结构中 所规定的岗位数量和质量的要求， 在一定范围内，对所需人员进行 恰当而有效的选拔、聘任、考评 和培训，其目的是为了配备合适 的人员充实到组织结构中特定的 岗位中去，以保证组织活动的正 常运行，实现组织的目标,任务与重要性,任务：通过选 拔、聘任、考 评、

46、培训以及 吸引各种人员 等途径，直接 为组织结构中 的各个职位配 备合适的人员,重要性： 1、是组织有效 活动的保证； 2、做好领导与 控制活动的 关键； 3、组织发展的 关键,二、人员配备的前提和程序,前提：人力资源规划,人员配备的程序,需求预测分析,人员开发,人员选拔与配置,人员考核,人员培训,考虑因素： 组织外部环境 组织内部环境 人员自身因素,三、人员配备的原则,原则,经济效益,不断培养,公开竞争,规范化,任人唯贤,因事择人,量才使用,第二节 管理人员选聘,选聘的含义与标准 选聘的途径 选聘的程序 选聘的方法,一、选聘的含义与标准,含义：通过一定的方式，把具有一定管理 能力、管理技巧、

47、管理经验及其他特性的 申请人吸引安置到组织中空缺的管理岗位 上的过程,标准,个人素质,管理能力,道德品质素质 身体素质 智力素质 知识能力 经验,合作精神 决策能力 组织能力 精于授权 善于应变 勇于负责 勇于求新 勇担风险 尊重他人 品质超人,途径,内部选拔,外部招聘,二、选聘的途径,内部选拔,优点： 对被选拔者的情况比较熟悉，选拔 的可信度较高； 被选拔者对组织的情况了解较多，能 较快地适应新的工作； 内部选拔机制的建立，对于调动员 工的主动性、积极性和创造性起着很好 的作用； 内部选拔机制的建立，可使组织的前 期培训得到更多的回报，从而使组织员工 能够发挥更大的效用和热情，为组织带来 更

48、多的效益,缺点： 选择的余地和范围有很大的局限性， 因为任何一个组织的人才培育和储备 相对于组织外部而言都是微不足道的； 容易激化内部矛盾，造成近亲繁殖， 导致组织管理观念的萎缩； 很难解决对人才的紧急需要和大量 需要，容易造成被迫以庸才充数,外部招聘,优点： 将组织的人员配备变为一个良好的开放 系统。引进外部竞争机制，一方面，可以 使组织有更为充足的选择对象，招聘到优 秀的人才；另一方面，使组织内部的人才 时刻与市场状况接轨，增强内部人员的危 机感。 避免近亲繁殖，给组织带来新鲜血液， 使组织引进新的管理理念和新的思维方 式，避免组织封闭竞争的僵化结果。 外部招聘的人才一般都具有一定的管 理

49、经验、相关的背景知识，这些可以降 低组织的培训成本,缺点： 影响士气，特别是当组织内部有合 适的人选可以胜任某一职位，而仍从 外部招聘时，会使员工失去上进心， 甚至对于外来的管理人员产生敌对情绪； 有时可能因为各种各样的原因使组织 招不到合适的人选； 对于应聘者而言，必须有一个熟悉组 织环境的过程，有时可能出现不能适应 环境的情况,三、选聘的程序,初 步 面 试,材 料 筛 选 料 筛 选,各 种 测 验,核 实 与 评 价,建 议 录 用,体 格 检 查,作 出 录 用 决 策,进 一 步 面 试,四、选聘的方法,笔试,情景模拟,心理测验,面试,选聘方法,笔试,优点：涉及的知识面可以较为 广

50、泛，一次可以测试几十道甚 至上百道题目；对知识、技能 考核的信度和效度都很高，可 以对试卷进行大规模分析，成 绩评定较为客观。 缺点： 不能全面考核应聘者 的工作态度、道德品质、实际 管理能力、语言表达能力和具 体的操作技能,含义：通过纸笔测验的形式， 对应聘者所具有的各种知识， 包括一般知识、专业知识和 管理知识，分析、解决问题 的能力和文字表达能力等进 行考核的方式,面试,非结构化面试,结构化面试,压力面试,面试的过程,准备阶段 导入阶段 核心阶段 确认阶段 结束阶段,面试内容,1） 仪表风度。 （2） 管理能力。 （3） 工作动机和期望。 （4） 专业知识和特长。 （5） 工作态度和工作

51、经验。 （6） 事业心。 （7） 语言表达能力和思维反应能力。 （8） 综合分析能力。 （9） 人际交往及自我控制能力。 （10） 兴趣爱好,心理测验,智力测验 能力倾向测验 人格测验,情景模拟,公文处理 角色扮演 无领导小组,第三节 管理人员考核,考核的含义、目的和作用 考核的内容 考核的程序,一、考核的含义、目的和作用,含义： 管理人员的考核是指对管理人员的工作业绩进行衡量和评价,目的和作用： 为组织内部人员配备提供依据 为管理人员提供信息反馈 为合理确定管理者的报酬提供依据 帮助组织发现存在的问题,二、考核的内容,考核内容,管理能力,个人素质,管理效果,三、考核的程序,第四节 管理人员培

52、训,培训的意义 培训需求分析与培训的目标 培训的方法,一、培训的意义,管理人员的培训又称为管理人员的培训开发，是指为管理人员灌输组织文化、道德观念，提供思路、理念、信息和技能，帮助他们提高素质和能力，提高工作效率，发挥内在潜力的过程。 管理人员培训的目的主要是提高各级管理人员的综合素质、管理知识水平和管理能力，以适应管理工作的需要，适应组织面临的新的机遇和挑战，保证组织目标的实现,二、培训需求分析与培训目标,任务分析,人员分析,组织分析,二、培训需求分析与培训目标,素质目标,技能目标,知识目标,三、培训的方法,思考题,人员配备的任务是什么？ 人员配备的程序和原则是什么？ 管理人员的选聘标准有哪

53、些？ 管理人员的选聘程序是什么？ 面试的种类有哪些？ 心理测验主要包括哪些方面？ 情景模拟法常用的方式有哪些？ 管理人员考核的内容是什么？ 管理人员考核的程序是什么？ 管理人员培训的目标是什么？ 管理人员的培训方法有哪些，各包含哪些具体方法,第六章,领 导,学习目的,理解领导的含义和作用。 掌握领导者权力的构成。 掌握人性假设的理论。 了解领导者应具备的基本素质。 掌握领导方式的各种理论。 了解领导的艺术,本章内容,领 导,领导概述,领导者素质,领导理论,领导艺术,领导的含义及其与管理的关系 领导的作用 领导者权利构成 人性假设理论,第一节 领导概述,一、领导的含义及其与管理的关系,含义： 领

54、导，就是一种影响力，是对一个组织为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程,理解： 1、领导具有领导对象 2、领导与领导者不同 3、领导要有目标 4、领导的本质是一种影响力,领导与管理的关系,联系： 领导同管理一样都是一种在组织内部通过协调他人的活动，实现组织目标的过程；并且两者都是在劳动分工的基础上，组织内部部门化和层级岗位设置的结果,区别： (1) 权力基础不同。管理是建立在合法的、强制性的权力基础上对下属的命令行为，而领导则可能建立在合法的、强制性的权力基础上，但更多的是建立在个人影响权和专长权的基础上。 (2) 作用对象不同。管理的对象既包括人，也包括财、物、技术、信息等，领导的对

55、象主要是人，是通过指挥和影响下属完成组织目标的过程,二、领导的作用,激励作用,协调作用,指挥作用,创新作用,三、领导者权力构成,三、人员配备的原则,原则,经济效益,不断培养,公开竞争,规范化,任人唯贤,因事择人,量才使用,领导者权力的综合构成,权力,法定权,个人影响权,专长权,惩罚权,奖赏权,四、人性假设理论,1、经济人假设（X理论） 2、社会人假设 3、自我实现人假设（Y理论） 4、复杂人假设（超Y理论） 5、自由发展人假设,人： 天生懒惰 没有雄心壮志 回避责任 缺乏理智 寻求生理和安全需要 需要外力约束,人: 天生勤奋 自我管理 自我控制 勇于承担责任 具有创造能力 有高层次的需求,人性

56、假设：X理论 vs. Y理论,政治素质 知识素质 能力素质 心理素质 身体素质,第二节 领导者素质,一、政治素质,1、正确的世界观、价值观和人生观 2、全心全意为人民服务的精神 3、强烈的事业心和高度的责任感 4、高尚的品德和良好的工作作风,二、知识素质,1、具有扎实的文化基础和较宽的知识面 2、掌握各种经济学知识和理论 3、熟练运用管理理论与方法 4、系统了解有关专门业务技术,三、能力素质,1、分析、判断和决策能力 2、组织、指挥和控制能力 3、沟通、协调能力 4、不断探索和创新的能力 5、知人善任的能力,四、心理素质,1、勇气 2、毅力 3、豁达的心胸,五、身体素质,健康的体魄,三种领导方

57、式理论 连续统一体理论 二维构面理论 管理方格理论 领导生命周期理论 菲德勒权变领导理论 目标途径理论,第三节 领导理论,一、三种领导方式理论,美国管理学家怀特（Ralph KWhite）和李皮特（Ronald Lippett）提出了三种领导方式理论，即把领导方式分为三种： 权威式（authoritarian）； 民主式（democmfic）； 放任式（laissezfaine,三种领导方式的特征,二、连续统一理论,连续统一体理论是美国管理学家坦南鲍姆（Robert Tannenbaum）和施莱特（Werren Schliect）总结提出的，又称为“领导连续流,领导行为的连续统一体模型,组织环

58、境,1、领导者作出并宣布决策 2、领导者推销决策 3、领导者提出决策并允许提出问题 4、领导者提出可以修改的暂定决策 5、领导者提出问题，征求意见并作出决策 6、领导者规定界限，让团体作出决策 7、领导者允许下属在规定的界限内行使决策权,三、二维构面理论,美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西曼（E.A.Fleishman）和他的同事们从1945年起也在进行关于领导方式的比较研究。他们发现，领导行为可以利用两个维度加以描述，即关怀维度（consideration）和定规维度（initiation），一般称之为二维构面理论,俄亥俄州立大学的二维构面理论,四、管理方格理论,美国管理学家布莱克（Robe

59、rt R.Blake）和穆顿（Jane Mouton）从采用二维图表描绘领导风格的角度出发，设计了一个巧妙的管理方格图，醒目地表示领导者对生产的关心程度和对人的关心程度,管理方格示意图,1.9 9.1 1.1 9.9,1.1:贫乏型的管理 9.1:任务型的管理 1.9:俱乐部型管理 5.5:中庸型管理 9.9:团队型管理,对生产的关心,对人的关心,低,高,高,5.5,1,1型称为贫乏型管理，领导者付出最小的努力完成工作。 1,9型称为乡村俱乐部式型管理，领导者只注重关心下属而不关心生产效率。 9,1型称为任务型管理，领导者只注重生产效率而不关心下属,管理方格的五种典型的领导方式,9,9称为团队

60、型管理，领导者通过协调综合与工作相关的活动而提高工作效率和工作士气。 5,5称为中庸型管理，保持对生产和员工一定程度的关心，维持一定的生产率和员工士气,五、领导生命周期理论,领导生命周期理论是由美国学者卡曼（AKKarman）首先提出，后由美国管理学者保罗赫塞（Paul Hersey）和肯尼斯布兰查德（Kenneth Blanchard）发展的一种流传较广的领导行为的情景理论,领导生命周期理论示意图,高关系低工作,低关系低工作,高关系高工作,低关系高工作,工作行为,成 熟,不成熟,R4,R3,R2,R1,高,低,关系行为,高,授权,参与,说服,命令,六、菲德勒权变领导理论,美国的管理学家弗莱德