猎头公司激励制度

1、猎头公司激励制度 对于任何一个猎头公司而言，一线的体系是最重要的政策。首先，一线员工总成本一般占总体公司运营成本的七成以上；其次，吸引顾问团队的能力是猎头公司的核心竞争力，而薪酬体系又是其中最重要的一环。 这篇文章的目的是帮助一般的顾问获得一个自上而下观察猎头薪酬体系的视角。一般来讲，平时猎头顾问们讨论薪酬时会更侧重于个别领域。相信这两个视角的结合可以更好地帮助普通顾问理解不同薪酬体系对他/她的意义，以便做出最佳的选择。 在此文的最后，我会尝试讨论一下薪酬比例的演变趋势与猎头模式在互联网环境下的关系。 概念的定义 一线员工薪酬，是指直接或间接发生在一线员工身上的成本，包括现金薪酬、社会福利、相

2、关的招募、和团队建设成本，也包括这些员工在与市场人士交流时发生的一些交际费用。在这里，一线员工是一个整体概念，既包括直接背负个人业绩指标的顾问和一些经理（一线战斗连队），也包括只为团队业绩负责的中高级业务层（一线指挥官们），但不包括总部各支持部门。 问题的提出 1一线员工总成本占比应该是多少？ 2各个薪酬组成部分占比应该是多少？ 3连队与指挥官们之间的薪酬划分比例关系应该如何决定？ 4市场上主要流行的薪酬体系有哪几类？为什么？ 5几个直观的数字 6几种常见佣金制 底薪是关键 问题的讨论 任何行业，当所有成本项加起来上升到一定比例时，这个行业在趋于饱和的同时就会趋于稳定，因为在找到新的业务模式前

3、，不会有太多新的竞争对手急于加入这个行业。 在中国，这个比例还没有达到，但上升速度非常快。在英国，我认为行业已经饱和了。有人调侃道：在伦敦，你往窗外扔一粒石子，一定会砸到一位银行家、会计师、律师或者猎头。如果在上海也能有这么一天的话，那房价至少可以再涨两倍。 我们来看一下Michael Page的数据。根据其xx年年报，大致上一线员工成本占到总营业额的65%，支持后台占20%，税前利润大概在15%左右。由于这是几十年的市场竞争的结果，可以认为这就是前互联网时代的极限情况。 在中国，具长远眼光的公司的一线员工成本已经达到60%。 俗话说：铁打的营盘流水的兵。 铁很贵啊！ 回到Michael Pa

4、ge的情况，我估计他们大概花了30%的销售额买铁了。 看来，在互联网再造猎头模式之前，规模化经营的最佳办法就是花大价钱买很多铁。事实上，Michael Page的连队员工流失率一点也不低。但是由于有了铁打的营盘，生意的延续性没有太大的影响。 互联网再造猎头模式的关键是如何在降低一线的管理成本的同时还能提升客户的满意度。 市场上有两大类薪酬体系：奖金制和佣金制。 在前互联网时代，业务成功的关键看来是保持一个铁打的营盘。奖金制公司由于在铁打的营盘上的投入巨大而具备大量生产初级顾问的能力，看起来相对领先。在未来几年互联网介入的过程中，这种极高成本的铁打营盘可能会成为 _的对象。 逻辑可能是这样的 5

5、0年前，佣金制公司出现，中端猎头的原始期开始。猎头资源分散，社会组织能力不高，竞争主要表现在客情关系层面和顾问的培养/获取能力； 20年前，奖金制公司以流程的先进性崭露头角，借助资本市场放大了相对优势。这时，一线高管理成本的模式基本得以确立。猎头公司进入帝国时代； 现在，随着互联网技术不断削弱封闭式内部资源的价值并使协同成本大幅下降，维持帝国制度的昂贵成本终于超过其价值，使得分布协调式的资源组织形式成本更低，效率更高。帝国开始瓦解成或独立或联合的岛国，每个岛国的规模也会越来越小。在任何一个时间节点，岛国规模等于最小有效作战单元。我们可以想象，若干年后，整个猎头市场的生态系统是由无数个具有明确市场竞争力的最小战斗单元，经过与一些平台的合作而互相处于一种动态竞合状态。在这个体系中，不参与直接战斗的一线管理成本被降到最低，达到效率最大化。结合这篇文章的主题，这将意味着在一线员工的成本中，管理