员工如何看待医院管理

1、员工如何看待医院管理 医院：如何提升医院的主人翁精神 员工是医院管理者的一面镜子，员工有没有主人翁意识，首先看管理者是不是有;员工有没有主动工作意识，先看管理者是否有。管理者的带头作用是不可忽视的，其领导力水平和管理风格会极大地影响组织氛围，特别是员工的主人翁精神。 职场中的主人翁精神 “员工是社会的，不是医院的”,“员工是岗位的主人翁”而不是“医院的主人翁”,员工以其资本投入获得知识、技能的提升以及相应的收入。“主人翁精神”更是组织氛围的要项，是一种信仰，更是一种实践，需要我们去体会、理解、证明和实现，它通常包含员工的“职业技能、职业责任、职业态度、职业理想和职业道德”五个层次的内容。 职业

2、技能层次指的是员工自己掌握岗位所需要的知识和技能，在工作过程中实现个体执业技能与岗位要求的自适应;职业责任是实现岗位业绩目标的内驱力，是一种使命感;职业态度是员工对工作本身、人际等外界因素的情感反应和行为倾向;职业理想更多是员工在工作过程中不断提升职业竞争力的过程;职业道德是驱动员工执业行为的伦理底线，俗称职业良知。 影响主人翁意识的因素 对医院发展前途判断：富有号召力的医院愿景和明晰的发展战略规划很大程度上会影响员工对医院未来发展的积极判断。医院持续发展趋势、品牌知名度和影响力等因素都会影响员工的医院自信心。医院发展前景是否给力对员工的主人翁意识具有决定作用。 医院文化氛围：平等、共享、价值

3、导向的医院文化氛围有助于和-谐工作关系的建立和维护，员工关注的焦点集中于价值创造而非有效协作关系的构建，组织氛围易于员工心理融入，这既会提升组织运行效率，也会让工作变得更轻松一些。 职业发展机会与收入水平：作为“经济人”,员工的理性追求一般包括职业竞争力的提升和收入两大因素，这对于处于职业发展期的员工尤为重要。一个医院如果既不能给员工发展机会也不能提升其执业能力，满意度也一般，任何关于员工主人翁精神的诉求都注定是奢望。 管理者的管理风格：管理者风格是员工主人翁意识形成的直接影响因素。特别是对知识型员工，管理者的影响力更多的其管理风格、专业权威以及对员工的职业指导能力。80、90后员工逐渐成为职

4、场主体，他们更需要的是一位富有职业魅力的合作伙伴、一位专业权威、一位职业指导者。 工作环境：工作环境优越感是员工主人翁精神的重要组成部分。不知道有多少人都羡慕Google员工拥有的“宜人工作环境”,传说在那里“工作是幸福的”,即便不是亲身经历，仅仅是看看网络上流传的工作区域图片就能感受到硬件工作环境的友好。优越的工作环境本身就是对“以人为本”的最好阐释，这意味着软实力。 提升主人翁精神之道 倡导正确的主人翁精神。任何忽视员工个人利益的主人翁意识都是不现实的。岗位股份制医院理论认为股份制医院有两个股东：老板和员工。因为员工是岗位股份制医院的股东，所以，员工就是岗位的主人。作为“股东”的特定岗位员

5、工只有与医院休戚与共方能分享“经营收益”. 做好愿景管理。被员工特别是高阶员工认同并接受了的医院愿景具有持久的激励性，能够成为医院成长的不竭动力。医院愿景管理要立足长远，强调员工参与，反映不同层次员工的诉求，兼顾医院和员工利益。同时做好愿景传播，愿景传播不能仅限于中高层员工，基层员工的愿景认知能够有效提升其医院认同感和凝聚力。 关注员工长期职业竞争力的提升。恐惧员工职业能力提升后离职白白浪费医院人工成本，拒绝在员工发展上进行任何投入，使得员工只是在“消耗式”地工作。随着时间推移，员工的知识、技能由于得不到更新开始老化，职业竞争力日趋下降。以丧失长期职业竞争力为代价的工作机会非但会使医院失去人才

6、吸引力，也必然会让员工抛弃所谓的主人翁精神。 员工执业能力的提升和员工薪酬水平具有某种替代关系。如果医院在员工发展上有较多投入，就会使得部分关注自身发展的员工愿意接受相对较低的薪酬来换取医院的工作机会。同时，员工执业能力的提升和员工薪酬水平又是相互促进的。 培养员工主动工作的意识。通常有一个规律，工作难度越大，背后隐藏的知识、经验、技能就越多，一旦完成这样的工作，积累知识、经验、技能的机会当然也越大。医院要从文化层面让员工知道只有做得多，积累的经验就多，其实这也是一种无形的提升。管理者的作用就是不断地对下属进行必要的指导，让员工不仅能完成业绩目标更能从工作中提升自己的工作能力。员工一旦形成这种

7、思维惯性，自然每个人就会主动地去工作，主人翁精神自然就会在他的日常行为中表现出来。 提升管理者的主人翁意识和领导力。管理者特别是中基层管理者是医院的中坚力量，其一言一行，都深深刻在每个下属的脑海里。员工有没有主人翁意识，首先看管理者是不是有;员工有没有主动工作意识，先看管理者是否有这种意识。管理者的带头作用是不可忽视的，其领导力水平和管理风格会极大地影响到组织氛围，特别是意味着员工积极性和主动性的主人翁精神。 激励到位。主人翁精神及其行为需要内部驱动力和外部激励环境。医院要识别这种行为并及时地给与认可、激励和传播，只有经常被激励和被倡导的思想和行为才有可能成为主流的思想和行为，才能达成理想的管

8、理成效。 如何让医院管理更有效xx-09-14 23:38 | #2楼 提要：在很多医院里，院长的思想进取、理念先进，想推进深层变革，但中层干部、职工仍然固守过去安逸、保守的思想意识，没有紧迫感。这时选择相应主题的管理培训可以很好的打开干部、员工的思路，统一价值观、调整心态，激励全体干部员工，这样才会取得很好的培训效果。 最近几年来，医院职业化管理培训如火如荼地发展，各类培训班和研讨会也如雨后春笋般应运而生，可供选择的培训机构、课程和讲师越来越多。可是，众多医院面对职业化管理培训这个相对新鲜的事物，也产生了新的困惑，走了不少弯路。我们希望从专业的角度为医院的高层管理者、培训组织者、负责人提供一

9、些建议和参考，以便使医院能用最少的投入获得最佳的培训回报。 冷眼看培训-医院管理培训不能包治百病 近两年许多医院领导热衷于参加各种培训班，而且听到好的课程也立刻想方设法把老师请到医院。有人这样描述培训前后的情形：听着感动，想着激动，回去以后推不动。很多医院领导甚至聘请非常有名的专家，支付了可观的费用，课堂上也引起轰动了，但培训过了一段时间之后却没有达到期望的管理目标。 从专业的角度看待：管理培训并不能解决所有问题，有效的管理培训必须具有针对性，作为想要参加培训的管理者或者医院内训的组织者，首要考虑的应该是管理培训能为我和医院解决什么问题呢？进行自我需求分析和评估是成功培训的第一步。通常来讲，属

10、于以下几个方面的问题都能够通过管理培训比较有效的解决。 （一）思想意识创新、理念的导入 在很多医院里，院长的思想进取、理念先进，想推进深层变革，但中层干部、职工仍然固守过去安逸、保守的思想意识，没有紧迫感。这时选择相应主题的管理培训可以很好的打开干部、员工的思路，统一价值观、调整心态，激励全体干部员工，这样才会取得很好的培训效果。 （二）技能、技巧的提升 很多医院的管理问题的产生不是因为干部员工没有意愿做好，而是缺乏正确、有效的方法和技巧。提升技能、技巧的培训包括中层领导力与执行力的提升、科室具体管理技巧、医患沟通等等，这方面的培训往往能够产生良好的效果。 （三）某一方面具体问题的全面解决 有

11、一些具有针对性的主题，比如医院营销、医护人员的法律风险防范、医疗质量管理、医院人力资源管理等等某一方面，培训能够提供解决方案、开拓新思路，也会有比较明显的效果。 很多医院管理培训同时涵盖了以上两个或三个方面，但侧重点不同。培训之前，医院必须首先清楚通过培训主要想解决哪方面的问题，明确自己的需求，然后才能有的放矢选择合适的课程和培训。 还有一些情形是医院管理培训所无法解决的问题。比如某市一家处于老城区的医院，由于城市改造，周边人口锐减，院长连忙组织全员进行营销培训，仍然不能阻止业绩下滑的趋势。这是因为问题是由市场环境变化而造成，根本不是通过培训能够解决的。这时医院需要进行战略规划，重新给医院定位。不适合医院实际状况、缺乏针对性的培训也是无效的。 一家医院服务投诉和纠纷不断，反复进行提高服务技能的培训，效果还是不理想，原因在于问题不是出在服务而是医疗质量控制流程存在问题。遇到这样的