持续成功管理一种质量管理方法ISO9004：2009(DIS)介绍

1、本标准为有下列需求的组织提供指南：在需求不断变化的、不确定的组织环境中，如何管理以实现和维持组织成功。一个成功的组织，有能力实现其长远的目标，并平衡考虑利益相关方的需求和期望。利益相关方Q（举例）#L 产品和服势质量ISO 900110 22叩0 丿员工社会可持续成长.匸二 贋境保护，社会责任:工作生活质量存OHSAS 18001IS014001ISO 26000合作伙伴朕应商可持续的合作关系组织ffl可续成功附件A提供了组织成功级别自评和找到改进机会的工具。ISO 9004与ISO 9001保持一致，两个标准是相辅相成的，但也可以独立使用。在质量管理体系的目标实现方面，相比于ISO9001,

2、 ISO9004在更广泛的范围内给予指导，尤 其是在为实现组织成功的管理方面。在实现组织高层管理人员希望扩大ISO9001所带来的好处方面，在追求系统性和持续改进组织整体绩效方面，ISO9004提供了指南。不过，它不用于认证或合同目的。1范围本标准运用质量管理原则，为实现和维持组织的成功提供了指南和工具。它适用于所有的组 织，不论组织规模、类型和领域。本标准不用于认证，监管或合同中使用。2引用标准F列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准。凡是不注日期的引用文件， 其最新版本（包括任何修订）适用于本标准

3、。09000:2005质量管理体系基础和术语3 术语和定义3.1 （组织的）成功组织通过各项活动长期保持和发展其业绩的能力。 注：（组织的）成功关注其经济或财务利益与利益相关方需求之间的平衡。 利益相关方包括：客户，用户，投资者 / 股东（所有者），员工，供应商，合作伙伴，利益集 团和社区。3.2 组织环境 能够影响组织生产和投资方式、以及组织对顾客和利益相关方行为准则的各种内外部因素和 条件的综合。4 成功组织的管理4.1 总则为实现和保持组织的成功，其管理层应采取下列措施：a ）运用 IS0 9000 族标准中的质量管理原则，以平衡的方式满足利益相关方的需求和期望； b ）认识到：- 以顾

4、客为中心，努力理解、满足或超越现有的顾客和潜在顾客的当前需求和未来需求；- 组织和供应商是相互依存和互利的关系，要提高互相创造价值的能力；- 人是成功的关键，所有组织都值得重点关注；c ）解决如下问题：- 监视、测量和分析其经营环境，以及利益相关方 （第 5 条）；- 开发，规划和部署其战略（第 6 条）； - 开发和管理其资源（第 7 条）；- 进行过程管理，以满足利益相关方（第 8 条）； - 测量和分析其绩效（第 9 条）；- 采取行动，改善、创新和学习（第 10 条）；d ）使用附件 A 中的自我评估工具衡量组织的成功级别。 注：与“质量管理原则”有关的更多信息请参考ISO 手册：质量

5、管理原则。4.2 决策组织应采取以事实为依据的决策方法。 组织的决策应符合其长期战略。组织的领导层应平衡其投资的短期效益对长期成功的影响。 组织应评价和复议不同层次的决策过程的有效性，根据评价结果采取随后的行动。 这些行动直接影响到决策质量，影响到组织实际绩效的改善。注：与“以事实为依据的决策方法”有关的更多信息请参考ISO 手册：质量管理原则5 组织环境5.1 总则 无论组织的规模大小，是否以盈利为目的，其组织环境都是不断变化的。因此，组织管理层应不断地监测和分析其组织环境，通过获得数据和信息来及时识别组织是否可以找到变革与 创新的需求，以维持和 / 或改善其业绩。5.2 监测 组织管理层应

6、建立并应用能监测其组织环境的过程，以收集和管理如下数据和必要的信息： a ）识别和了解利益相关方当前和未来的需求和期望；b）评估优势，劣势，机会和威胁，例如：- 替代性，竞争性的或新产品的提供；- 当前和新兴市场和技术；- 法律法规的当前和预期的变化；c）了解劳动力市场现状及其对员工忠诚度的影响;d）了解社会的、经济的、生态的发展趋势和与组织活动相关的当地文化;e）确定长期发展所需的资源，包括自然资源；f ）评估当前的组织和过程的能力（见附件 A）。5.3 分析组织管理层应分析其经营环境，找到风险和机会，并提出替代管理方案。组织管理层应监测 并保存相关数据和信息，并分析它们对战略和方针的潜在影

7、响。收集的数据和信息应用于制定战略和方针：a）随着时间的推移，利益相关方需求和期望的潜在变化；b）有哪些现有的产品能给当前的利益相关方提供最大的价值；c）组织需要识别哪些产品和过程以应对利益相关方未来的变化的需求和期望；d）随着时间的推移，组织的产品需求的演变；e）新技术对组织的影响；f ）组织需要员工具备哪些新的能力；g）在可能影响到组织的法律法规环境、劳动力和其他资源市场，预期会发生的变化。6 战略和方针制订、策划和部署6.1 总则在制订、规划或部署本组织的战略和方针时，管理层应考虑以下需求：- 建立组织统一的宗旨和方向；- 确定长短期目标，牢记所有利益相关方的需求和期望；- 使利益相关方

8、充分的了解并参与组织目标的实现。6.2 战略和方针制订组织管理层在开发其战略和方针时，不但要结合现在的目标，还应与预期组织环境、风险和 机会的变化相适应。战略和方针的制订应包括定义、定期评审，在适用时，应对组织使命、愿景、目标、战略和方针进行修订，这可以通过以下几条来完成： - 分析组织环境（见 5.3 ）；- 确定是否有必要开发或更新战略和方针；- 确定新客户的需求和期望；- 确定利益相关方的需求和期望；- 确定要提供的产品；- 确定当前的能力和资源，并规划未来的资源和技术需求；为完成战略目标而进行的开发和更新活动应该有时间进度，并确保能按时完成目标的计划和 资源是适宜的。注 1 ：本标准中

9、的“使命”，是对组织为什么存在的描述愿景”是对组织想要达到的状态的 描述，即组织希望成为的和利益相关方希望看到的。注 2 ：组织战略的制订应建立在需求分析、产品、风险和机会、资源需求等的基础上，而它 的方针应确定其意图和整体所指的各方面，如质量、环境影响、安全及健康、保密、采购、 研究和技术、供应和分销。6.3 战略和方针策划组织管理层应：- 将其战略和方针转换为目标，并分解到组织的各相关层面；- 策划所需的活动以实现目标；- 评估战略风险；- 建立一个时间表，并为每个行动计划分配职责。为评估和管理风险和机会，组织管理层应确定并准备应对计划，以应对组织环境中未来可能 的变化，平衡不同的利益相关

10、方之间需综合考虑的需要和期望。策划过程中应包括的活动举例：- 预先采取措施以防由于利益相关方不同的需求和期望而导致的潜在矛盾； - 设置，调整和部署目标到组织内所有相关层面；A）；- 评估和了解组织当前的绩效，以及过去所产生的问题的根源避免重复的问题（见附件 - 让利益相关方参与和知情，获得他们的承诺，适当时，让他们了解计划实施过程，得到他 们的反馈和改进的意见；- 必要时，重新评估管理系统并更新；- 建立有效的监测和报告机制；- 提供改进和创新所需的资源。6.4 战略和方针部署的过程和组织结构 组织管理层应将战略部署到适宜的流程和组织结构中。为保持有效性，组织管理层应采用如 过程图等适宜的方

11、式，以显示其过程和活动的相互作用（见第 8 条）。过程图可以纳入本组织的管理评审活动，以确保管理层可以：- 找出管理中的关键过程和相互影响关系；- 系统性地评估组织结构和过程；- 作必要的修改。 过程图可用来沟通战略、方针、目标，和组织各层面已认同的职责。 每个进程都应分配一个“过程管理者”（见 8），并视需要确定关键绩效指标（见 9.2 ） 6.5 沟通 组织的管理层应建立内外部沟通过程，以向组织的各层面和其他利益相关方传达其战略和方针。 当建立其沟通过程及各层面有关的目标时，管理层应考虑到组织内纵向和横向沟通，以及与 其他利益相关方的沟通。沟通应包括从利益相关方获得反馈的管理过程。 沟通过

12、程的有效性应进行评估，并定期评审。附件 A自评工具A.1 介绍 自评是一个发掘组织潜力的机会。 组织应利用自评来确定其成功的级别，识别改进和创新机会，设定改进的优先次序，并建立 行动计划。自评结果是管理评审的重要输入，需定期进行。 本附件的自评工具建立在国际标准指南的基础上，包括战略和运作两个单独的评估部分。A.2 最高管理层自评 这类自评应在组织最高管理层的参与下进行，以快速评估组织的战略要素。 表 A.1 根据标准第 4 条至第 10 条的指南制定。它用不同的场景与组织绩效关键要素的对应来 反映成功级别。注：以上评估大约两小时。A.3 详细的可操作的自评 这类自评应由交叉的职能小组进行，包

13、括组织的“过程管理者”对组织能力的评估。 表 A2.1 至 A2.6 给出了涉及标准第 5 条至第 10 条指南及组织成功的级别对应的不同特点。 注：以上评估大约一天。A.4 使用自评工具例如，用循序渐进的方法，组织进行自评应考虑如下问题：a ）界定自评的范围和评估类型，包括最高管理层自评（见表 A.1 ）（快速评估）和详细的 可操作的自评，不同的自评类型可以独立进行也可以连续进行。b）建立一个交叉的职能小组，任命一人专门帮助使用自评工具和支持评估过程。c） 要求每位小组成员根据组织现状进行自评并描述组织成功的级别，从第1级开始，用语言 描述你认为组织已经达到的级别。往更高的级别“攀升”，直到

14、所有能力可以清楚地描述出 来为止。这将使他们表达出对组织目前的级别的看法，这是在所需能力方面没有任何差距而 能达到的最高级别。同时，组员们应尽可能地找到改进和创新机会。注：成功的级别中，更高级别的绩效描述可以包括在较低级别绩效描述中的积极的方面。d）最后，举行一次小组成员末次会议，就组织的实际成功级别、预期成功级别、适宜的改进 计划和日程表达成共识。这一步骤应包括管理层为行动计划分配职责、估计并提供所需的资 源和确认风险。e）从各种类型评估输出的结果中可以获得显著的学习效果。组织中的不同要素可能属于不同的级别。当前的级别和下一级别之间的差距，有助于组织制 定计划、确定改进和创新措施的优先次序，

15、不断超越。A.5自评结果和改进计划自评应被看作是组织找到未来发展机会的一个重要步骤。自评中所获得的信息可鼓励用于互相比较，在组织内、在不同的过程之间、在不同的部门之 间，确定改进和创新机会，也应作为今后评估策划的一个输入。标准第 4条至第10条的分析 结果，应在组织策划过程中综合考虑。为便于理解和沟通，标准第4条至第10条对组织成功级别的评估结果应使用可视化的方式来 表示。（例如：蜘蛛图或雷达图）。这将有助于找到和确定改进创新机会的优先次序，找到 那些可以用最低的成本达到最大改进的方面。长久使用这种类型的报告方式，可以展示组织 的进展状况。表A.1战略自评战略要素与成功级别的相关关系成功成熟度

16、1、初级2、主动的3、灵活的4、进步的5、成功的关键要素（初级+）（主动+）（灵活+）（进步的+）你关注什么？产品，股东和一顾客，法律法规一些外部利益当前的利益相关方的新兴的利益相关（标准 4、5、6、7）些客户要求相关方和员工平衡方的平衡你的方法？反应式的以过程管理为高效的、灵活的包括主要的供应商和包括创新的有效（标准 6、8、9、10）基础过程管理合作伙伴的有效的相互关联的过程方法的相互关联的过程方法改进的动力是什投诉和财务状客户满意度数供应商、合作伙其他利益相关方的输新兴的利益相关么？况据和关键绩效伴和员工的输入和社会/经济分析方的输入（标准 4、5、6、7、指标入9、10）有什么活动和

17、管理体系？（标准 6、7、8、9、10）基本的工作流 程实施质量管理体系有效的、高效 的、整合的管理 体系有管理体系支撑的敏 捷性、灵活性和创新精 神通过水平对比支撑的管理体系你的结果如何？（标准 4、5、6、7、9、10）结果是随意（随 机）的证据一些可预见的结果可预见的结果一致的、积极的结果，持续的发展趋势长期高于并保持行业平均水平以上你的组织是怎么学习的？（标准 4、5、7、9、10）个别的、随意的从成功和失败中系统性地学习组织内共享学习在学习和文化分享的基础上持续改善与利益相关方共享学习表A.2.1 运作自评第5条组织的经营环境与成功级别的相关关系成功级别1、初级2、主动的3、灵活的4

18、、进步的5、成功的条款（初级+）（主动+）（灵活+ ）（进步的+）5.1组织内外监测是临时定期进行对监测过用系统的和有计监测过程提供了部环境变化性的，没有进行监测。程进行了定期划的方式监测过程，发展趋势和可靠的数过程管理。评审，以提高其包括使用外部数据据。有效性。资源进行交叉检查。重点关注关注产品。顾客。重点关注组织内产品问题或管重点关注从中长期发展的运作部门的发展趋势、理问题给组织供应商，适度关角度用系统的和有技术、劳工和资源的优带来危机等。注员工和其他计划的方式评估资化配置和发展。利益相关方。源需求。5.2监测根据策划收集适用的好的方式收集用策划的方法监法律法规要求关键的供应商通过专业的调

19、查测经济政策、产品需的信息，这些要和合作伙伴的机构和其他协会等求、技术和环境保护、求的变化只有对顾客的反馈意见。社团收集员工和顾社会和文化问题方面偶然的情况下需求和期望进客的反馈意见。正在发生和预期的变才会注意到。行了有系统的被动地收化，对组织绩效的影集员工的反馈响。监测。通过正式 的规划好的途 径跟踪了解法 律法规要求的 变化。意见。监测了当 前的过程能力。跟踪了解 法律法规要求 的过程是有效 的和高效率的。5.3分析仅有零星的 数据分析案例。数据分析仅 确定了经济的 和财务的目标。仅对顾客投 诉进行了有限 的分析。定期对内 外部相关信息 进行分析。使用 基础的统计工 具。评估顾客 需求的满

20、足程 度。根据这些分 析进行产品改 进。定期分析 法律法规要求 的变化对工艺 和产品的影响。广泛使用 统计工具支撑 系统性的数据 分析过程。在评估利 益相关方的需 求和期望时使 用数据分析。根据数据 和信息分析进 行有效决策。分析过程评估新 资源、材料和技术。与合作伙伴分享 分析过程有效性的 提高，也分享其他知 识资源。建立在信息分析 输入的基础上，为利 益相关方确定和提 高特定的产品特定。分析和使用政治 的、环境的、社会的、 技术的比较数据。通过数据分析和 趋势分析，确定能影响 长短期目标实现的威 胁和机会。有效的数据分析 和趋势分析的结果是 可持续成功。表A.2.2 运作自评第6条战略制订

21、、策划和部署与成功级别的相关关系成功级别1、初级2、主动的3、灵活的4、进步的5、持续成功开始上路开始健全进步成功条款（初级+）（主动+ ）（灵活+ ）（进步的+)6.1 和 6.2战略和方针制疋没有完全确定或 仅临时确定了战略、 方针和少数几个目 标。方针和战略制定 的输入没有策划，仅 确定了与产品有关 的方面。确定了战略 和方针的制定过 程。战略和方针 的制定包括对顾 客需求和期望的 分析、对法律法规 要求的分析。战略和方针 制定过程包括对 更广范围的利益 相关方需求和期 望的分析。以往的战略 方针能带来有利 的结果。战略、方针和目 标的制定是有条理 的。战略和方针涵盖 了与利益相关方有 关的方面。组织的过程与 利益相关方的需求 一致。可以证明 以往的战略实 现了组织的目 标。过程实现 了对利