2021年银行如何进行团队管理

1、银行如何进行团队管理 我相信，还有最棒的商务团队，也有人能做到，当然，不是我。追求卓越，但是事务的发展都有一个很科学的过程。如：第一个月做域名等，第二个月，团队优化成什么样，掌握什么样的销售知识和技巧等。第三个月，该做什么事，很清楚。你在不同阶段能做到什么样。而不是今天一来就说我要追求卓越，我只做第一，不做第二，这很好，但这不是卓越。 组织资源，建设团队 每个人的性格和处事方法不一样。每个部门都有很多不同类型的。如果我们每个经理都懂得去思考和分析问题，去组织好资源的话，团队不会太差。但是我们很多经理都是按照自己的模式去挑选员工。其实我们需要不同的类型的员工来组成我们的团队。 资源的最有效利用,

2、最主要是要沟通、激励。针对不同的时间段，树不同的典型，如团队过于急时找几个稳的人出来分析一下，最忌讳的就是以本身去要求商务代表,而是要去发扬他的优势.评估时,不应该以业绩把你所有的步调全都打乱。而是长期的进步。商务经理的工作很关键，包括整个团队的沉淀，团队的结构。商务经理的日常工作:第一、设立明确的目标,不仅是数字的目标.不然,怎么上去还是会怎么掉下来。第二、千万不要给商务代表戴帽子,说别人是很自私的,是只会吹牛的.而是鼓励他,改变他的思维模式,改变他的行为模式,你第一天把他招进来时,你就有责任和义务去培养他，把他的优势继续发扬，把缺点限制。不能因为他一两个月的业绩，就说他不行。我希望大家能以

3、一些客观的思维观念、思维模式去处理一些问题。 正确认识商务经理对部门的（消极）影响 为何部门状态不好？有的经理说，我看见这些商务代表就烦，打电话声音不大，看见这些人就郁闷。因为你的状态，影响他们的状态。因为你的状态影响部门的氛围，你的状态影响部门的状态，南京公司以前也是国企的氛围，我当时说，我们一定要改变这个环境！我告诉经理，我们今天不要把我们的商务代表怎样，我们从自己开始，每天早点到公司，把领带打得很整齐。我们要求别人做之前，先把自己做好。但是我们改变时，商务代表也渐渐改变了，所以，要别人做到的，我们自己首先做到。要我们的队伍有激-情，我们先有激-情。我们要商务代表善于学习的话，我们自己先去

4、学习。以前找经理说问题时，他说不是我不努力，是我那些商务代表实在是不虚心，不学习，不懂得打电话和别人交流一下。我就问他，你和其它公司做得优秀的商务经理交流过吗？他说没有。经理自己首先没有做到，要求员工怎么样去做到？！类似的问题，举一反三，所有的问题都去问问自己，有没有做好。当我们自己养成良好习惯时，我们的商务代表也会养成良好的习惯。 员工有那些技巧励运用好激励机制 精把握好心理因素，精神比物质更重要 图策划是管理成功的前提（使命、愿景、行动方案） 治建立管理的平台与系统 德以德服人，得人心者得天下 行坐而思不如起而行，行者常至 天顺乎天意，遵守规律，敬畏自然 下深入了解员工需求，使员工满意 5

5、6、如何进行团队管理? 我从四个方面来讲述这个问题。我觉得我可能讲到的话题，都是大家听过的，也是很普通的，但是如果你不去做，那就不普通了。可能你有很多的理论，你有很多的知识，但是，如果你不去行动的话，就相当于你没有知识，没有理论。 以身做责 不管你有多大的头衔，你到底靠什么赢得别人对你的尊重，是靠你的影响力还是靠你的行政能力，是靠你手中的权利获得别人的尊重吗？一定要对这一点有清醒的认识。如果你靠的是你的权利的话，最终你可能会失去这个权利，但如果你靠你的影响力的话，你可能会得到更多的权利。我觉得不管你有多大的头衔，你想要赢得别人的尊重，靠的是你自己的行动，你是怎么行动的，靠你的行动能力，赢得别人

6、的尊重。以身作则里面有一句古人常讲的话：己所不欲，勿施于人。这一条在管理中间同样适用，在我们的团队中间同样适用。己所不欲，勿施于人。 要以身作则，首先是明确你这个团队的目标，我记得我给我们的经理发过一篇文章，就是领导者，因梦想而腾飞。事实上是这样的，这个梦想就是你的目标，是你的目标，你的目标通过你的团队来实现。所以你制订这个目标，一方面，是你自己制订的目标，同时更是你的团队来参与制订的目标。这样的目标，才能够让大家有共同制订共同参与的感觉，才能更好的实行。 明确目标后，就是明确表达自己的思想。我们有些经理经常说“我说了，我跟我们员工都说了。”但是同时，你虽然说了，你的员工有没有听懂，有没有领会

7、你的意思。所以你必须清楚，明确的表达你的想法，目标，你说了，但一定要让人明白。同时你的行动，和你的言语，是否一致，这个又关系到一个信任性。言行不一致，没有信任，也做不到以身作则。我经常一个比喻，当你进入办公室，你就已经站到了舞台中央，那十六七个人就看着你，看你今天心情怎么样，看你开心还是不开心。如果你是开心的，他们和你多说几句话。所以，在我们进入办公室前，很重要，你选择什么样的心情进入办公室，决定着你的团队每一个员工的工作表现。所以，当你站在舞台中央，你就一定起一个榜样的作用，树立榜样的作用。管理是个带领的问题，不是在后面用鞭子赶的概念，如果你赶的话，会很吃力，我觉得赶的话，是一个消极的概念，

8、你只看到他的缺点，如果你能看到他的优点，你就会带着他往前走，最后就是，他身上就剩下优点了。所以我觉得管理是个带领的过程，这个带领的过程，你就是榜样，你是怎么做的，你的员工就是怎么做的。以身作则包含了对自身的严格的要求，你的员工在辛勤的打电话，你在做什么？你该做什么？经理一天的工作，对员工，就是一个榜样。以身作则还包括，你能身体力行的，为员工进行一些，这个培训是很重要的，很多的培训工作都落到经理上面，从产品，到销售，到培训心态。这个以身作则还包括你对你经理的培养。我们大量的经理，都是自己在做一个培训工作，你要用这样一个机会锻炼自己的演讲能力，锻炼自己的口才。同时你也要培训你的一些员工做培训工作。

9、比如兼职讲师计划。 作为一个领导，最重要的一条，以身作则，每天，你都站在舞台最中央。 树立一个共同的目标 通过一个目标的设定，把你的标杆设定在人们还无法看到的地方，就是向最优秀的人看齐。每个公司里面一定有最优秀的，把他作为标杆。这种行为方式，是一种追求卓越的设置，成为一种企业文化。这里讲到一个如何设定共同目标。在设定共同目标中，很重要一个就是收集员工的计划，收集员工的资料，他的经验能力技巧。从而设定目标，同员工达成共识，这个我们前面说过。其实我们很多经理认为员工明白自己该做什么，这是我们会忽略的一个地方，我们的员工不是很明白他自己的工作职责，不要理所当然认为他明白。这需要我们的经理有一个明确的

10、说明，一个清晰的说明。另一个就是员工需要我们提供哪些支持，应该得到什么样的培训，帮助他扫清哪些障碍。这需要持续不断的沟通来实现。为员工制订一个努力能完成的目标，辅导员工，提高业绩水平。我们员工怎么实现这个目标，这里就是一个监督的过程，更应该说成督导，应该如何进程，如何执行。 沟通有正面的沟通和负面的沟通，这就是一个正面的沟通。这个沟通还会扩大到员工的表现。作为一个经理要及时发现员工的优点，并及时的给予认可。一定是及时的认可，就是正面的沟通。同时员工未完成时，及时提出，该如何调整。沟通不仅仅在制订目标的开始，而是这个过程始终沟通。这个沟通是敞开的环境，用心去听员工在讲什么，他们需要什么。 制订目

11、标好后，就是执行的过程，是一个督导的过程，特别是一些不是很好的员工。还有一个授权的过程，我比喻为“陪驾”，陪伴驾驶，教练的作用，当员工学到一定程度时，开始授权的过程。权利意味着更多的责任，意味着更多的义务，我们要员工参与，授权就是要员工的参与，授权中也是我们督导的过程，授权的话，也会有摇摆，不是完全不管，而是还要督导他，纠正他。 自我否定，自我更新 领导力第三点就是不断否定自己的过程，自我更新的过程。不断否定自己是要懂得变化，就象是谁动了你的奶酪。变化并不是朝令夕改，而是不断创新。创新不是高技术，是把平凡的工作产生新的方法去做。这就是创新，就是不断否定自己的过程。 讲求团队合作 一个人的智慧永

12、远比不上一群人的智慧，这就是团队。在团队里一定应该有一个概念，只有成功的团队，没有英雄的.个人。一定是这样，英雄主义一定要有效调节。团队的协作一定要讲求信任，这是合作的前期。如何培训团队合作能力，你要去告诉员工，怎样当领导，怎样去管理，部门里面有新老员工的交替，你要告诉老员工，如何领导新员工。这也是个领导的过程，成为一个良性的循环。也是老员工成为领导的过程。 这种综合领导能力，什么是最宝贵的东西，对于一个团队的领导者。以上四点，对于我们的经理，是强化的去掌握的技能。但他们有一个共同的基础，就是信誉，你的信誉如何。信誉是根本。如果要掌控你团队，首先是你要能够领导、掌控自己。团队、业绩的稳定，是源

13、于经理的领导力。 57、如何进行团队管理? 应及时管理下属 有些做的不好的地方成为了教训。招了个人，觉得他不错。坐在老总对面，不断的说话，老总提醒了他，我也提醒了他，他还是照样，最后把他开了。在该管他的时候没有管，最后的结果如此令人很难过。如果一开始就及时监督，就不会这样了。60%的新经理，碍于面子问题，新经理就是要对他负责，如果他因为你而最后离开了，你要负很多责任在里面。 及时与下属沟通，了解他们的想法 要及时的沟通和了解，有些员工应该说能力很强，我们也觉得他做得很好。这样也一定要及时的和他聊，否则就会给其他公司挖走了。 明确希望和要求 优秀的员工一旦被挖走了，递了信，再想拉他就很难了，所以

14、说应该及时把对他的希望和期望明确的说出来，让他得到这个赞美；一样的，要把要求也讲出来，如果不早讲，你觉得他会改掉自己的缺点，其实他是改不了。 做事之前先明确规矩 处事时自己感觉蛮公平的，但是一定要让大家感觉出来。比如分单，给一个员工分了单，他做出了成绩，而其他人可能没做出来，可能会觉得不公平，所以这些应该说清楚。因为分的时候是很公平的，只自己的感觉公平，但大家可能会觉得不公平，所以事先要说清楚。比如告诉他：老员工就没有。在分和做之前，先把规矩说清楚，让大家都明白。 避免“亲属关系” 刚开始的时候感情化色彩比较重，很多员工是一批的，到了一定的时候，哥们或姐们已经很负面了。有很多事情，就是因为你对

15、他们太好了，一直不说。有个经理谈过这个事：例如有人装修房子，二个月没出业绩，准备把他开了，他说要结婚。都是因为该公正的时候没有公正，成了一种亲属关系。所以相对于这方面，这些是应该提早做到的问题。 58、对部门建设最大的感受是什么？ （1）不管经理还是员工，责任心最重要； （2）在部门中，以身作则，少说话多做事，让员工认可你； （3）对老员工，多谈心，建立起正确的人生观，对新员工，多启发员工的自我动脑思考能力 （4）没有任何借口 59、怎样进行部门的管理? （2）加强自身，从自己出发，调整好自己的状态，从而带动整个部门 （2）帮新员工谈单，以身作则，使新员工感到心里温暖 （3）改变形式，走出公司

16、，在轻松的环境中与员工交流，让他们说出自己的想法，譬如泡吧，喝茶 （4）搞交流会，首先剖析自己，用真诚打动员工，再让员工吐露自己的心声 60、如何面对老员工的消极心态和影响? 问：到这个月还是不怎么出单，针对这个情况不知怎么来解决一下？其实都是老员工了，他们也想发展，但一下子给他开掉了，因而遇到坎了，也会发生很大的问题，所以我想有一个更好的办法来解决比较合适，谢谢！ （马飞）：老员工面临这个问题，你说新员工也超过他了，仍不能刺激他，不能促进他。这个时候就要考虑另一个原因了，他的经验根本不存在问题，他对市场的了解也不存在问题，他对公司的了解也根本不存在问题，那到底是什么事情发生了问题？那是出在意

17、愿上发生了问题。其实最主要的是：他的意愿出现了问题，他的意愿为什么出现了问题？分析一下，你是否能够给他承担一些责任呢？给他承担一些，让他参与一些责任呢？你去调动他们一下，你让他主持一个会议，或者安排什么活动的时候让他带领大家去弄，让他去主办。你抛开业绩不要去管他，从部门的日常工作期间来调动他的积极性，来培养他在团队中的一种责任。从这个角度去观察他，按你刚才的说法，经验、技能各方面都不存在问题，都是高手，就是意愿出了问题，现在我觉得是你要他参与到你的管理工作中去，让他去承担更多的责任，担负一些更大的责任，以调动他的积极性。这个积极性调动上来，就能改变他的这种状况，不知你有没有做过这种尝试？ （问

18、）我们也尝试过，好比说，因为他是老员工了吗，好多会议直接交给他来带，包括开会，一些活动啊，但是，怎么说呢，从另一个方面他的想法，作为一个老员工来讲，他的想法要比新员工多，新员工他只要做业绩拿钱，而一个老员工，他可能想的东西要更多一点，也就是一个想法的问题，一直在调整他的心态，感觉他的心态调整也差不多了，可就是不出单。 （马飞）就是一直不出单，那你有没有告诉他底线？ （问）没有说有什么严重的后果？ 马：那就要给他设定一个目标，现在我们全国都缺经理，都缺经理好啊，什么时候想出去，三个月还是五个月，定一个目标，在五个月之内，我要请你怎么怎么样？带新人是怎么怎么样的，业绩要求多少多少，明确的，清晰的，

19、给他规划出来，而且我觉得你给他写在一张纸上就可以。 61、如何保持团队旺盛的战斗力? 销工和高商给与的关爱太多，20%的员工创造了80%的业绩，新员工很努力，几个月不出单子，坚决留用，创造了很好的氛围，用新员工刺激老员工。北京的新员工占比例达到70%，要利用好新员工的潜能。态度决定一切，给整个团队带来很好的影响。还有很多需要培养的，培养到20%的那个团队。对待那些怠慢的老员工，坚决砍掉，他会影响整个团队。坚决不能依赖老员工，要启用新人树立中坚力量。 北分的新员工占到70%，一个都不能少，用新人带动整个团体。南京的 _原来有16个老员工，部门发生了一些问题，比较乱。20天16个人作了7000块，

20、谈心也没有问题，沟通也不能解决问题，只有三个老员工愿意留下来，其他人开会都不来，准备在15号之前裁掉一大部分。去人才市场了30个人，去另外的地方去培训，每天下午培训，晚上培训。很快补充了空缺位置。很快头一个月作了18万，第二个月23万，第三个月35万，第四个月40万 62、如何创造部门的学习氛围? 学习包括员工自身的和部门的，学习中要让大家产生共鸣，鼓励大家在非常宽松的环境下，畅所欲言，鼓励所有的员工上来讲，有什么创意性 _，打破权威性的东西，好就马上接受。只要大家 _好，表现力强，对于经理和老总来说都是件好事情，只有员工强，经理才强；经理强，老总才会强，这是一样的道理，这是一个推动的作用。我

21、们经常可以搞一些集体的活动，有很多种：一块爬山，沙滩排球，一块做个饭，都是可以的，增加职能化的东西，有人掏钱，有人买菜，还有人看做出来效果怎么样，像家庭似的动作方法。工作一定要开心，一定要快乐。工作生活化，生活工作化，让公司象家，休息的时候也完全也可以有工作的东西，也是蛮轻松的东西。 如何处理部门有业绩的消极份子? 方法1：消极思想做主导对部门的破坏影响十分重大，不应为业绩而姑息，态度消极者立即清理出团队。 方法2：做好招人的基础工作，让消极份子感受到部门少了他照样运转鲶鱼效应。 63、如何处理不打电话，只保证出业绩的员工？ 方法：问他能保证做第一吗？不能就服从，否则走人，这是立场问题。 64

22、、如何处理部门谈恋爱的问题? 方法1：不支持，不提倡，有则将其分开，调到其他部门。 方法2：对女性员工灌输：命运掌握在自己手中的思想； 对男性员工灌输：责任，生活的现实与残酷，穷人的悲哀，要其有事业心。 人不能认识自己，认识现状，是最大的悲哀！ 65、部门的老单如何处理? 方法1：让商务代表暂时管理，可以做2次开发，续费不可以做. 方法2：对于2次开发金额在2万元以上，可以让其享有此老单续费的权利。 66、签单收不到钱，如何处理? 方法：灌输收不到钱等于没签单的思想，签单就必须拿钱。 67、商务代表和客户关系好，不好意思去拿钱怎么办？ 很多商务代表和客户关系非常好，好到哪呢？不好意思到客户那拿

23、钱。大家知道最好的维护关系就是拿钱，拿了一次钱，客户他就会对你的更信任，拿一次钱他就更信任你，你说是不是要多拿点呢？ 68、如何对待工作中的配合问题？ 问：如何处理好各方面的关系 霍志强：你有作过班长吗？你是如何处理你和同学及老师之间的关系？你说的非常好，就用你说的当时做班长的方法一定可以做好我们的经理。那个时候我们对待别人都是很真诚的，都是很关心关爱别人的。那么现在呢？你撕掉一张10元的人民币和一张100元的人民币感觉上有什么区别？一定是不同的，你会更珍惜100元的是不是？换句话说他们的不同在量上，但是他们统称为钱是不是？那你为什么会产生那么大的差别？你在计算是不是？那反过来我再问问你，你做

24、班长是不是在做管理？你做经理是不是在做管理？只不过现在你觉得在企业里做管理责任多了很多，你太把他当作一回事了，如果你把他当成班长来做就会很轻松的作好这个管理了嘛。 69、如何对待工作中的配合问题？ 我讲的是应该理顺的几种关系（商务与综合服务、经理和员工、员工之间、部门之间） 我刚才讲了，对一个系统来讲，个体，整体和联系，这就是他的一个特点。对于我们一个管理来讲，个人，团队，关系对我们来说是非常重要的，也就是说理顺几种关系是非常有利我们工作的。这也是我们管理的一个对象，这里我列了几种， 如何处理前后台关系 这是非常重要的，如果前后台你控制不好，如果说你们部门有很多的同事，经常跑到设计部发泄情绪的

25、话，这就不利于团队的沟通的。哪怕这个销工大多数时间在后台的话，他也是做不好的，怎么样去处理这个关系？当时我就提出了一个矛盾论，这个矛盾只是哲学上的矛盾，不是说你我之间的矛盾。矛盾是对立统一的关系，是相互促进，是相扶相成的。前台和后台我说是矛盾，我们举个例子，我们中企网的高速发展，前台一级增长了，会给后台的人带来很的大的压力。我们逼着他们去提高他们的设计水平和服务水平，甚至提高他们的培训水平等等。结果这几项水平他们都提高了，很自然的会促进我们前台的业绩增长。我们前台业绩又增长了，又会对后台施加压力，提高他们的设计，服务，培训水平。又会促进我们前台业绩，这样就使我们进入了一个良性的循环当中。所以这

26、样我们公司的业绩会不断的往前走，往上升。关键的问题是，我们在这样的一个矛盾下面，用矛盾来指导我们的工作，我们应该怎样去做？我们后台、前台的员工都应该这样：当我们面对压力的时候，都应该保持一个积极的心态。因为我们明白，为什么前台和后台会有一些矛盾出现，或者说大家都有压力，那是因为我们公司在发展，进步，这是个良性的东西，要正确的看待他。在这样的思想下，我们用正确的，积极的心态看待它就可以了。这就是我们要处理的前后台的关系。 如何处理员工和经理之间的关系 有的员工与你的关系，你要怎样去定位？对员工太松了，不行；太严了，员工的创造性被你抹杀了，也不行。这个关系你要好好的去理顺它。是朋友，是导师还是教练

27、等等。如果有的经理说员工很怕他，他看员工一眼，员工就不敢说话，我相信，你这样对员工不是很好，你把他的创造性给抹杀了。 如何经理和总监之间的关系 这也是我们的管理对象，我们要去处理的，一个总监，他管理的是一整个公司甚至是整个市场，那么我们作为一个团队，就是要协助总监去实现他这样一个战略目标。比如我们宁波公司就是要协助杭州公司，甚至马总。我们实现整个浙江的，这样一个地区的一个战略目标。甚至再往上推断，我们整个浙江这个市场去协助整个华中地区实现我们这样一个战略的目标。 如何处理员工之间的关系 也就是部门之间的员工如果沟通不上的话，也会影响整个部门的业绩，也会影响整个团队的战斗力的。这么去处理员工之间

28、的关系呢？有些经理，他们是安插几个卧底在部门，我觉得这不是很好的方式。安插几个卧底在部门，什么有什么情况立刻向我报告。这样的卧底，早晚大家都会知道的，反而会影响你的形象，我希望大家千万不要安插卧底。有些经理说，我们部门有什么事情我马上就知道，我也没有和他聊，怎么回事，谁谁告诉他的，卧底，兄弟。这，无间道3这是，无间道四，这是。 我们还要处理各部门之间的关系 比如各个 _之间的关系，我们各个 _之间是竞争的关系加兄弟的关系。我们是奋战在一个战壕里面的战友，我们这个 _和其他 _是一起在竞争下面成长，然后一起实现整个公司的一个战略目标。千万不要说那个 _每个月把第一名抢走，是敌人，我们干掉他。鼓励

29、我们部门的员工去打他们部门的员工，抢我们单是不是，打他，我帮你们撑腰，如果那样的话，完了。我们是兄弟关系，我们是一起实现共同的战略目标。 如何进行团队管理xx-09-12 8:26 | #2楼 何谓管理？管理的精华在于综合利用人性、心理、及教育等综合的方法，充分调动每一位组织成员的积极性和主观能动性，以实现共同的目标。在这里向各位完美伙伴提供如下方法： 一、层级管理： 1、网络管理的一般原则是实行层层管理，你要管理好直接的下级，让下级又去管理好他们的直接下级，刚开始时只发展34位直接下级，然后全力以赴去培训好他们让他们学会独立，然后再去发展其他下级。 2、你发现某个直接的下级确实变成了死线的时

30、候，那你必须越层管理，管理好活跃的间接下级，同时要开新线，让死线感觉到没有他你照样行。 3、有时，觉得不好管理你的直接下级时，最好用ABC法则借上级的力去帮助管理，这样会事半功倍。 二、人性管理： 由于网络中每一位老板都是独立的，上下级之间的关系只是合作而不是上下属关系，因此在管理上不能用军队式的或行政式等强迫性管理方法，谁也不能命令谁做什么，不过，我们可以利用人性的优点，人性是弱点及人性的心理等来管理好每一位下级。在管理中，最重要的是人性管理（也叫感情管理），再此向各位提供如下人性管理的具体方法，宜大方灵活应用，以加强你组织成员的凝聚力。 提供信息法：经常向下级提供一些鼓舞人心的好消息，以鼓舞士气。 对比法：经常跟下级说：XX跟你条件差不多，参与时间差不多，但现在比你好多了，原因何在？你有无注意到他是