2021年企业职工绩效考核细则

1、企业职工绩效考核细则 1 外资企业的方法回顾 总结起来，外资企业的员工绩效考核方法大致可分为三类：人格特质类、行为类和结果类(雷蒙德A诺伊，xx)。 1.1 人格特质类考核方法 人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphic rating scales，GRS)及其各种变体。 1.2 行为类考核方法 行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的

2、行为进行对比，从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(critical incident approach，CIA)、行为锚定等级评价法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行为观察评价法(behavioral observation scales，BOS)等。 1.3 结果类考核法 Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”，这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效的一个好办法(蒋跃进

3、，梁盄，xx)。 不难看出，这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工的最根本的出发点。 2 各类员工绩效考核方法的原理与难点分析 企业之所以能够存在，是因为他们在满足顾客需求的基础上赚得了利润。顾客关心的是企业为他们提供了什么样的产品(或服务)，至于产品是如何制造出来的，中间经历了哪些环节，他们并不关心。换句话讲，他们关心的是结果，而不是购买产品以前的企业行为。员工的工作结果相当于是展现在上级主管面前的产品，而对工作繁忙、工作压力很大的主管来讲，衡量产品最直接

4、、最现实也是最简单的办法就是看产品是不是达到了要求，这可能就是“只看结果，不看过程”在我国本土企业中极其普遍的重要原因。但实践证明，员工的绩效结果并不是完全能由员工自己控制的，在相当大的程度上，要依赖于公司提供的条件，依赖于目标设定的合理性。因此，仅从结果的方面来考评员工的绩效，并不完全合理。基于此，公司自然应考核员工能够控制的内容，也就是员工的行为。 应当明确，在公司条件许可、目标设定合理的条件下，员工的绩效结果将取决于员工的行为。行为一致性模型指出，良好的行为将带来良好的绩效。而且行为学已经证明，过去的行为往往是将来行为的指标(劳伦斯S克雷曼，1997)，因此，以员工的行为作为绩效考核的要

5、点是有其存在的合理性的。但是，也应该看到，这种考核方法在企业的实务中是有一定的难度的：(1)上级主管不可能时时盯着下属，因此，所记录的员工行为可能会出现以偏概全的情况。(2)存在近因效应，也就是离考核时点越近的行为越容易成为评价该员工的主要依据。(3)实际工作中的行为绝大多数是普通的行为，是不具有独特性的，而不具有独特性的行为又不易引起上级主管的注意，这就容易造成上级主管注意到的都是那些非经常性事件(如与顾客发生争执，或受到顾客的表扬，或有很明显的创新行为等等)，真正有价值的平凡的行为(使工作得以顺利进行的行为)却被忽略了或没有受到应有的关注。这经常导致员工刻意去营造一些所谓的好的独特性的行为

6、，反而会给企业造成一些不希望出现的后果。 在行为符合公司要求的前提下，当然是良好的人格特质(如团队意识、工作积极性等)将获得更高的绩效；相反，若员工的人格特质是孤僻、消极的，就必然会造成工作效率低下，加之这类考评指标开发简单，因此，基于人格特质的员工绩效考核方法在摩托罗拉、正大集团等公司的绩效考核中都得到了广泛的 应用。必须指出，管理水平较高的外企普遍有规范的业务流程规定，对员工的工作行为有较严格的要求，而且有完备的岗前培训方案与长期的导师，这使得进入外企的新员工能够在严格的规范下、在导师的辅导下用较短的时间完成组织社会化过程，从而逐步形成了一切按公司规则行事的思维习惯与企业文化，员工若不按规

7、则行事将无法完成规定的工作，这是外企普遍采用这种方法的根基。但若公司的员工尚不能自觉地按照公司的业务流程要求和规则行事，使用这种方法则难以取得理想的效果。 3 各类员工绩效考核方法在我国企业中失效的原因分析 3.1 结果类考评方法失效原因分析 结果类考评方法在我国企业中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在要么是目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与主管期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到主管要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行

8、改进，因此无助于企业管理水平的提高。 3.2 行为类考评方法失效原因分析 行为类考评方法因其实施困难，在我国的企业中应用范围要小一些。主要的问题在于评价人员对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。 3.3 个人特质类的考评方法失效原因分析 个人特质类考评方法，因指标开发容易，为我国的许多企业所采用，几乎是耳熟能详的基于“德、能、勤、绩、体”的考评方法，从本质上来讲就是属于这一类。该方法经常流于形式的原因，就在于这类考核指标无法量化，主观性太强。

9、 比如，在某企业中关于“能”的考核指标，其中一个分指标是“综合分析能力”，其判断标准是：思想敏捷，接受新事物快，考虑问题周全细致，善于全面分析问题，逻辑性强。如果以这个标准为甲乙两员工评了不同的分数，就很难让分值低的员工感到公平。实际上，无论员工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快与慢，只要不影响工作，就不应当作为考核的标准，即：考核应当只考那些与工作有关的指标!在“德”的方面的考核，出现的争议就更大，因为在我国的文化中，品德与人格向来被视为是人生中至高无上的，任何人都不会允许在德的方面被低估或被看轻。 4 我国企业在员工绩效考核方面的缺失 企业缺失什么，为什么如此多的考评方法在实施中都困难重重

10、?与著名的外企进行对比分析，就不难发现，我国企业的管理在基础上与著名的外企相比有明显的差距，而绩效考核方法出现的问题只是表象之一。管理基础上的差距至少表现在以下两个方面： 4.1 操作层面的业务流程缺乏 企业的文字性业务流程要么没有，即使个别企业建立了流程，也多是基于理念层面的，真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为，基于操作层面的业务流程体现的是一个企业真正的核心竞争力(Prahalad & Hamel，1990)，是一个企业真正区别于其他企业的地方，也是一个企业管理水平的体现，它也将成为员工融入这个企业最重要的指南。同时，操作层面的业务流程也是一个公司发展过程中经验的总结，

11、是知识积累的过程。操作层面的业务流程一般来讲，是独特的，很难会有两个企业是完全相同的，而理念层面的流程，如顾客导向、以人为本等，中外企业则几乎没有什么太大的差别。 经过多年总结并不断完善的操作层面的业务流程，一般是高效率的，是符合企业的经营实际的，因而也是最经济的，只要员工按业务流程的要求操作，其行为则必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，对员工行为的考核，应当是基于操作层面的和业务流程的。 4.2操作层面的标准缺乏 操作性的业务流程不仅应当指明员工进行日常业务操作的方法，同时也应当明确说明每一个步骤的要求是什么，必须达到什么样的标准。这就为员工行为的自我矫正、自动进行结果的对比提供了依据

12、。 企业缺乏标准，使得员工往往工作很努力，却难以达到主管的要求，根本原因在于员工根本就不清楚主管的标准是什么。这是导致员工的工作经常是多次返工却仍达不到要求的重要原因，因此，极易挫伤员工的工作积极性。 相反，许多著名的外企，其基础管理经过几十年甚至上百年的积淀，在以上两个方面做的都非常优秀。员工经过多次行为矫正之后，已形成了按公司规定的业务流程开展日常工作的习惯，甚至内化成为日常行为的一部分，成为了个人的行为准则。此时，企业已经不需要在这两个方面对员工加以考核。基于这样扎实的基础，采用人格特质类考核必将起到锦上添花的作用，采用行为类考核会起到大的促进作用，采用结果类考核则能够起到事半功倍的效果

13、。 而我国企业在这方面的基础还非常薄弱，从一定程度上讲，本土企业的大部分员工还没有 _完成从家庭自由式劳作方式到按部就班的进行社会化大生产的组织社会化转变。如果盲目地引进外资企业的考评方法，而忽略了这些考评方法背后的基础，则必然难以取得好的成效。相反，看海尔、华为等我国的著名企业，无不在这些基础管理方面有独到的建树，因而他们采用的以上三类考评方法中的一种或几种时，都取得了很好的效果，员工绩效考核也最终能够落到实处。 5 适合我国企业员工绩效考核方法的建设途径 通过分析我国企业与外企在管理基础方面的差别，可知本土企业可行的办法就是必须从基础做起。我国企业可以从以下几个步骤入手，进行员工绩效考核体

14、系建设。 5.1 完善企业操作性的业务流程 这是企业管理走向科学化、规范化的必经之路，也是进行员工绩效考核必备的前提。同时，这一过程也是企业知识积累的过程，通过操作性的业务流程体系建设，可使企业花费了大量的、物力与财力获得的经验与知识得以固化，能够在企业未来的员工中传承；可使得员工重新思路，进行反思，增加每个环节的工作严谨性，思维的缜密性；同时，也可以消除工作中的盲点，使得那些被“遗忘的环节”显现出来，实现管理的“无缝”连接；最后，操作性的业务流程也是新员工从事公司业务的指南，是新员工实现组织社会化的保证，它将起到指导新员工尽快融入到企业中来的重要保障作用。 5.2 制订明确的工作标准 操作性

15、的业务流程为员工的工作提供了指导，但业务流程中每一个环节的标准及要求也必须明确，尤其要可衡量，这样，员工才有可能将自己的行为与公司期望的行为相对比，找距。没有标准、标准含糊或不具有可操作性，经常使得员工无所适从，这是现今我国企业管理中的一大软肋。 5.3 考核内容主要定位在操作性业务流程的执行上 通过对流程与标准的考核，就能够使员工逐步完成组织社会化过程，从而保证员工的行为按企业的要求去表现，按企业要求的目标去完成。此阶段不必要求上层主管时时关注员工的行为，只要在一定的时期(最好不定期)考察员工所负责的业务流程的记录和结果即可。通过与业务流程的标准对比，就可以看出员工对公司业务流程的执行情况，

16、这在本质上就是对过程与结果的考核。 5.4 人格特质的考核 通过以上三个步骤，在员工完成了组织社会化过程的基础上，将人格特质的考核纳入到考评系统中来的时机就已经成熟，此时公司就不必关注员工的行为，因为按公司的要求行事已经成为个人的习惯。通过人格特质类的考核，促使员工在亲和力、团队意识、创新精神等方面有所突破，能够使工作效率进一步提高。当然，人格特质类的考核指标仍应是针对与业务流程有关的人格特征，而与工作无关的人格特征类指标最好不要采用。 通过以上的途径，我国企业就能够建立起一套切实可行的员工绩效考核体系，随着企业员工素质的不断提高，当按业务流程开展工作成为员工的一种自觉行为时，企业就可以逐步省

17、去对操作性业务流程的考核，直接采用目前外企的三类方法中的某一种即可。 某有限公司员工绩效考核细则 xx-07-31 11:34 | #2楼 1.不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力； 2.加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标； 3.不断提高公司员的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性； 4.建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队； 5.通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。 二、绩效考核的原则： 1.公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核

18、结果的运用公司同一岗位执行相同标准。 2.定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。 （1）公司对员工（业务员每两周考核一次）的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。 （2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。 3.公司对员工的考核采用分级考核的办法：考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。 4.公司对员工的考核采用百分制的办法。 5.评分标准采取3：7的办法：本人评价占30%，上级评价70%。 6.灵活性原则：公司对员工的考核

19、分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。 中层干部：定量考核70%，定性考核30%。 生产岗位：生产时期，定量70%，定性30% 非生产时期，定量30%，定性70% 其他岗位：定量60%，定性40%。 定量考核： A.中层干部：部门重点工作（总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作；每周考核会安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作。）完成的质量和数量。 B.其他岗位：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。 定性考核：公司行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、行为准则等软指标）。 三、组织领导 公

20、司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。 组长：吕文波 副组长：徐世兴 成员：邵尚锋 工作职责： 1.组长负责主持每月、每周考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月各部门工作重点；每周的考核由每周六组织召开。 2.负责考核制度的讨论、修改及监督实施。 3.负责各部门“定量考核”的评价。 4.负责安排各部门下周工作重点。 四、考核标准 根据公司生产经营情况，公司各部门、各岗位每周工作重点不同，所以考核的标准也不相同（本部门每周考核标准不同，不同部门考核标准不同）。各部门定量考核工作目标和内容根据公司生产经营及管理情况确定。 1.定量考核标准说明：（各部门岗位考核标准附后）

21、（1）中层干部考核项目分值比例由考核小组确定；各部门下属岗位考核项目分值比例由部门负责人确定。确定分值比例必须科学合理，结合工作重点，不得避重就轻，否则扣相关人员10分。 （2）评分小计上一级评分70%自评分30% （3）考核会时各部门负责人不能提出实质性工作（非日常事务性工作），则视为工作 _，由考核会扣下周定量考核积分30分。 （4）定量考核出现产品质量事故、人身安全事故、设备运转事故时（以上事故给公司造成经济损失500元以上），或存在重大安全隐患，本部门本周定量考核积分为零。 （5）考核会要确定各部门每周重点工作完成的指标：质量要求、数量要求、完成时限、责任人等，由综合部备案。 （6）对

22、总经理的决定、指示或公司会议精神贯彻执行情况：未执行扣30分；执行不全面，效果不明显扣10分。 （7）下属岗位员工出现严重的工作失误或违纪行为，视给公司造成的损失或影响扣1030分。 （8）出现办公设备事故扣1040分。 （9）上级考核下级时要尊重客观事实，不能受人际关系和感情的影响，不得有打击报复的行为。否则扣相关人员20分。做评价时参照以下判断基准： a 工作过程的正确性 b 工作结果的有效性 c 工作方法选择的正确性 d 工作的改进和改善 e 解决问题的能力 f 责任意识、个人品格 2.定性考核：公司全体员工执行同一标准（标准附后） 3.各部门、各岗位考核标准 1.部门负责人考核标准：

23、a.公司规定的各种会议组织情况：未召开扣10分。 b.公司规章制度执行情况：未按制度执行扣20分（如：员工迟到不处罚），执行力度不恰当扣10分。 c.对本部门员工绩效考核工作不细致、不精确扣10分；未按公司规定进行考核扣30分。 d.未按规定的时间和要求完成工作，扣515分。 e.伙房、仓库、宿舍、门卫、车辆等下属岗位出现严重的工作失误或违纪行为，视给公司造成的损失或影响扣1030分。 f.因生产计划或统计工作问题影响公司生产经营，扣3050分。 g.因主观原因未在规定的时间内完成公司各种证件的年审，扣20分。 h.ISO9000体系管理工作不到位，扣520分。 i.管理工作出现失误或漏洞，扣

24、10分。 2.文秘岗位考核标准 （1）劳动用工管理 .根据总经理批准的计划进行。 .负责对新招聘员工的用工手续的办理，各种证件的审核存档。 .根据公司规定负责与员工签订劳动、办理相关保险。 .负责公司劳动用工年检。 未按以上规定办理或出现工作失误扣10分。 （2）生产计划管理 .根据合同要求编制生产计划，生产计划要注明产品种类、规格、质量、数量等。因生产计划而影响生产或出现失误，视造成的损失或影响扣2050分。 .生产统计：根据生产日报表情况，每周进行生产日报汇总包括产品数量、规格型号及各种消耗指标等汇总。 .按时报送各类对外报表。如各类报表不全面、数字不准确或对外报送不及时扣520分。 （3

25、）负责办公用品、劳保用品的购买、下发管理及控制工作。出现工作失误扣520分。 （4）负责公司员工考勤管理，每月按时提供员工出勤表，出勤表必须实事求是，出现差错扣10分。 （5）部门负责人安排的其他工作，必须按时保质保量完成，否则扣10分。 3.仓库保管员考核标准 .负责所保管物资（仓库物品、原材料、成品、半成品等）的安全、防霉、防潮、防变质、防丢失。否则扣5-20分。 .库存物资摆放整齐、标识清楚、保持整洁（无垃圾、无灰尘、无破损、无油污），否则扣510分。 .物资收发时严格按照入库单、领料单、发货单收付，出现数量问题扣10分，私自发货（料）扣20分。 .做到出入库物资手续日清日结，不得有遗漏

26、或差错；每天向各部门报送库存产品日报表。否则每次扣10分。 .保管员每月底前进行物资盘点，综合部进行核实，帐、物、卡必须相符，否则每项扣5分。 .仓库内，严禁无关人员入内，不能在仓库内干私活，非工作时间及无人时须锁紧门窗。否则每次扣10分。 g.部门负责人安排的其他工作，必须按时保质保量完成，否则扣10分。 4.守卫考核标准： .公共财物、安全的管理：对私带公司物品的人员严禁放行；对突发性事故（如雷雨、大风、火灾等）要及时处理、上报。否则扣520分。 .出入厂制度的执行：出厂物资、证不符或手续不全的禁止放行；公司车辆出厂，要认真检查出车单，无出车单不得放行；来访人员需进行登记后方可入厂，不严格

27、执行出入厂规定扣20分。 .员工考勤监督：工作时间无出门证任何员工不得出厂；迟到员工须通知综合部后放可进厂。不按规定执行扣20分。 .员工家属到公司找人，由守卫人员打电话叫出员工在公司门外交谈。 否则扣5分。 .守卫人员不得空岗、睡岗、必须穿着工作服；不得带无关人员进入守卫室，否则每次扣10分。 .夜班人员按规定进行巡逻，做好巡逻记录，异常情况及时上报、及时处理。否则扣10分。 .认真做好收发工作，当班的报纸、刊物、信函等必须及时分发到相应部门。否则每天扣5分。 5.综合部内勤考核标准 .文件、资料的管理 负责文件资料的打印。 按公司规定、负责公司文件的编码、发放、更改、归档、回收、销毁、借阅

28、等，并对文件的使用的，保管进行检查（按ISO9000标准），工作不符合标准要求或造成丢失或损坏扣5-20分。 .员工培训，负责新员工的入厂教育，企业文化培训、安全卫生等的培训，员工在正式上岗前必须进行培训，并保留培训记录。否则扣10分。 .会议管理 负责公司领导安排的会议人员的召集。 负责会议记录的、打印、存档。 出现工作失误扣5分。 .企业宣传：每月办两期宣传栏，少一期扣5分 .负责内勤接待，办公室日常卫生清理。不合格扣5分。 6.行政管理考核标准 . 负责公司各类文件的起草工作：按时保质保量地完成文件、制度的起草、修订工作，否则扣10分。 . 负责公司员工的绩效考核工作：负责考核制度的制订

29、、修改和完善，负责考核结果的执行，协助各部门做好考核工作。工作出现失误或未按要求工作扣20分。 .负责公司对外协调工作：负责公司各种证件的年检、相关行政部门的协调等工作。因工作失误给公司造成损失或带来不良影响扣20分。 .负责公司企业文化建设：负责公司企业文化的策划、宣传、员工培训等；负责企业员工公共活动的策划、组织等。 1.生产部负责人考核标准 a.质量管理：公司在质量管理方面坚持自检（生产部内部检查、检验）专检（技检部检查、检验）相结合的原则。 一般质量问题（可以修复利用，未给公司能源、材料造成重大浪费）： 自检发现不扣分，专检发现扣10分。 严重质量问题（不可修复利用，给公司能源、材料造

30、成浪费，因原材料、设备、能源等客观因素造成的除外。） 自检发现扣20分，专检发现扣70分。 重大质量问题（产品已出厂，经核实因生产部造成），扣70分。 b.设备管理：设备人为损坏、丢失扣2040分； 违章操作，未造成设备事故，扣10分，造成设备事故扣30分。 未按规定对设备进行维护、保养扣10分。 c.消耗指标：超过核定消耗指标，视给公司造成损失的大小扣520分。 d.安全生产：工作过程出现人身安全事故，视情况扣5-70分。 e.生产管理：因管理、工作协调、安排原因未按计划完成生产任务，每延误1小时扣1分。提前完成生产任务，公司给予加分530分。 f.员工考核：对本部门员工绩效考核工作不细致、

31、不精确扣10分；未按公司规定进行考核扣30分。 g.ISO9000出现不合格项扣10分。 2.生产部员工考核细则。 a.生产计划：未完成生产计划或未按计划生产扣530分。 b.质量、数量要求 一般质量问题（适当处理后即为合格品）：本车间检验发现不处罚； 生产部检验发现扣5分； 技检部检验发现扣10分。 某有限公司 中层干部绩效考核标准 部门： 技检部 负责人： 时间：200 年 月 日 考核部门负责人： 综合部负责人： 总经理： 某有限公司 中层干部绩效考核标准 部门： 供销部 负责人： 时间：200 年 月 日 考核部门负责人： 综合部负责人： 总经理： 2.细则 （1）综合部 a.公司规定

32、的各种会议组织情况：未召开扣10分。 b.公司规章制度执行情况：未按制度执行扣20分（如：员工迟到不处罚），执行力度不恰当扣10分。 c.对本部门员工绩效考核工作不细致、不精确扣10分；未按公司规定进行考核扣30分。 d.未按规定的时间和要求完成工作，扣515分。 e.伙房、仓库、宿舍、门卫、车辆等下属岗位出现严重的工作失误或违纪行为，视给公司造成的损失或影响扣1030分。 f.因生产计划或统计工作问题影响公司生产经营，扣3050分。 g.因主观原因未在规定的时间内完成公司各种证件的年审，扣20分。 h.ISO9000体系管理工作不到位，扣520分。 （2）生产部 a.质量管理：公司在质量管理

33、方面坚持自检（生产部内部检查、检验）专检（技检部检查、检验）相结合的原则。 一般质量问题（可以修复利用，未给公司能源、材料造成重大浪费）： 自检发现不扣分，专检发现扣10分。 严重质量问题（不可修复利用，给公司能源、材料造成浪费，因原材料、设备、能源等客观因素造成的除外。） 自检发现扣20分，专检发现扣70分。 重大质量问题（产品已出厂，经核实因生产部造成），扣70分。 b.设备管理：设备人为损坏、丢失扣2040分； 违章操作，未造成设备事故，扣10分，造成设备事故扣30分。 未按规定对设备进行维护、保养扣10分。 c.消耗指标：超过核定消耗指标，视给公司造成损失的大小扣520分。 d.安全生

34、产：工作过程出现人身安全事故，视情况扣5-70分。 e.生产管理：因管理、工作协调、安排原因未按计划完成生产任务，每延误1小时扣1分。提前完成生产任务，公司给予加分530分。 f.员工考核：对本部门员工绩效考核工作不细致、不精确扣10分；未按公司规定进行考核扣30分。 g.ISO9000出现不合格项扣10分。 （3）供销部 a.销售数量、货款回收：按公司与供销签订的销售责任书考核。 b.出差管理：业务员出差前提出书面出差计划，未提计划出差扣30分，计划未批准出差扣20分；出差回厂后作出书面出差总结报综合部，否则扣10分；出差人员每天必须用当地电话“报平安”，否则每次扣5分。 c.费用控制：出差

35、费用、采购借款未按规定报销扣10分。 d.物资采购：按计划采购，三天内未完成采购扣20分，采购物品出现明显的质量、价格问题扣10分。 e.员工考核：对本部门员工绩效考核工作不细致、不精确扣10分；未按公司规定进行考核扣30分。 f. ISO9000出现不合格项扣10分。 （4）技检部： a.新产品开发：严格按照ISO9000标准、按规定时间进行进行产品开发、测试和验收，否则扣30分。 b.质量检验：未按规定进行质量检验扣20分；对不合格产品未按规定进行处理扣10分；未执行国家或行业相应标准扣10分。 c.设备管理：未按规定进行设备检查扣20分；未按规定建立台帐及设备档案扣20分；未按规定进行计

36、量、测量器具的检验扣20分。 d. 操作规程、工艺文件的制定：未及时制定相应文件扣10分；未按计划进行技术培训扣10分。 e.员工考核：对本部门员工绩效考核工作不细致、不精确扣10分；未按公司规定进行考核扣30分。 f. ISO9000出现不合格项扣10分。 B定性考核：由综合部根据每周（或每月）管理的重点，调整考核项目。定性考核以综合部每天（或不定期）的抽查、检查及安全管理小组的检查情况作为评分依据。 1.总则： （1）定性考核必须以事实说话，综合部及相关部门负责人提出优秀/较差的事实。对综合部的定性考核由考核小组根据安全管理小组的检查情况，及公司本周管理状态评定。 （2）评分小计综合部评分

37、70%自评分30% （3）定性考核中如部门出现严重的违章违纪（给公司造成一定的经济损失或造成不良影响），本部门本周定性考核积分为零。 （4）定性考核总分30分，根据定性考核标准评分。 （5）部门负责人考核与员工违纪处理的关系：责任追究按80/20比例，对违纪员工按制度进行经济处罚，对部门负责人按本标准扣分。 2.细则 （1）安全考核标准（责任主要依据安全目标责任书） a.安全职责：各部门要对本部门管理范围内的设备、设施、环境等明确岗位责任，具体到人，并制定相应处罚标准。每部门（岗位）要确定安全负责人。无安全管理制度扣5分。（如：综合部要对伙房、仓库、员工宿舍、守卫等岗位落实安全岗位责任） b.

38、安全教育：本部门新员工上岗前、查出安全隐患、发生事故后、新设备投入使用前等都要对员工进行安全教育和培训，并保留培训记录。否则扣5分。 c.安全作业：各岗位工作要严格遵守公司操作规程，发现违章操作时扣5分。 d.安全防护：综合部要为各部门、岗位配备齐全、有效的劳动防护用品、消防安全用品等，否则扣综合部5分；各部门、岗位工作时要按规定使用防护用品，爱护安全用品、设施等，否则扣5分。 e.安全检查：安全检查小组要按规定进行安全检查，否则扣组长、副组长5分；对检查出的安全隐患未按要求整改的扣10分。 f.事故处理：发生产安全事故，或安全隐患要及时处理、上报，未按公司制度执行时，扣30分。 g.安全保卫

39、：值班人员不得脱岗、睡岗、喝酒、否则扣10分；守卫人员违纪扣5分；部门发生物品丢失事件扣10分。 （2）卫生考核标准 a.制定卫生责任制，对工作环境中的门窗、地面、办公、生产设备、设施等，卫生具体到人，并将责任制公布于明显位置。无卫生责任制扣10分。 b.物品定置管理：对办公用品、设备、设施、工具、原材物料、成品、半成品、车辆等要定置摆放，仓库物资要定位码放，所需物品要能立即取出；工作现场不得保留与工作无关的物品，现场脏乱差、物资放置不合格扣5分。 c.厂区环境卫生要整洁，生产、生活垃圾定置放置，需及时清理，否则扣5分。 d.办公、生产场所及物品要清洁干净，保持整洁，时刻处于无垃圾、无灰尘、无油污、无破损、无变形状态。否则扣5分。 e.卫生打扫：每天上班前必须对工作现场进行简单清理，保持地面、桌面、设施干净，物品整齐；每周进行集中 _卫生打扫。班前不打扫扣5分，每周不打扫扣10分。 f.卫生检查：综合部负责不定期卫生检查，每周至少两次，少一次扣5分；安全卫生小组每周检查，不检查扣组长10分、副组长5分。 g.检查不合格按上