厦门地铁在建设期实施全面预算管理的探索与实践

1、厦门地铁在建设期实施全面预算管理的探索与实践厦门地铁在建设期实施 探索与实践 骆 志毅 摘要：厦门轨道交通集团有限公司(以下简称“集团公司”)成立于 2011年 11月，公司成立初期确定的发展战略 对初创期集团公司的全面预算管理工作提出更高的要求。本文对集团公司在成立初期建立全面预算管理体系过程 中遇到的困难、取得的主要成果及推行全面预算管理应关注的要点等方面作了深入分析，最后提出了本文的结论。 关键词：初创期；发展战略；全面预算管理；集团公司 一、引言 企业发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进 行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期 发展目标与战略规划。全面预算是在企业战略目标的

2、指 引下，在对未来环境预测的基础上，以货币或其他计量 形式反映企业预算期内生产经营、投资决策、资产运作 等活动的具体计划安排，是由业务预算、资本预算、筹资 预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的 综合预算体系。厦门轨道交通集团有限公司成立初期确 定的发展战略对集团公司的全面预算管理工作提出更 高的要求。本文对集团公司在成立初期强化全面预算管 理体系过程中遇到的困难、取得的主要成果及应关注的 主要方面作了深入分析，最后提出了本文的结论。 二、集团公司推行全面预算管理面临的主要困难 1集团公司成立初期的固有限制 由于集团公司处于初创期，各项制度和组织框架还 不完善，需积极推进企业内部规范

3、化管理进程，建立有 效的内部控制措施，以满足公司经营业务发展的需要。 其中，推行全面预算管理，建立全面预算管理信息系统 是集团强化内部控制，防范风险，贯彻、监控集团公司战 略目标和经营目标实施的重要举措。但是和其他处于初 创期的企业一样，集团公司的全面预算管理工作的推行 也面临着公司成立初期的人力、物力、组织不健全等方 面所导致的固有限制。 2全面预算管理执行力度弱 随着公司资产规模的不断增长，建设项目的不断增 加，造成了公司资本链条长、管理层级多、管理跨度大等 问题，再加上各建设项目存在一定的差异，这都给建设 初期的预算管理工作提出了新挑战，加大了全面预算管 理推行的难度，特别是有些项 目的

4、负责人存在着“重建 设、轻预算”的思想，对预算管理工作存在着一定的抵触 情绪，也使得全面预算工作的难度增加。 3缺乏全面预算管理的专业人才 轨道建设项 目涉及领域广泛，项目类型繁多，投资 数额巨大，这就使得城轨企业的全面预算管理工作具有 一 定的复杂性和特殊性，也就对城轨企业的全面预算管 理工作提出了更高的要求。城轨企业不仅需要实施全面 预算管理工作的专业人员，也需要各种技术和管理人 才，这些人才是集团公司全面预算管理工作的实际参与 者、执行者。他们素质的高低在很大程度上都影响着全 面预算管理的成功与否。然而公司目前缺乏高素质专业 人员，员工整体素质较低，全面预算管理的参与意识也 不强，这些都

5、给全面预算的推行增加了难度。 三、集团公司推行全面预算管理采取的具体措施 1重视相关规章制度的建立健全工作 在推行全面预算管理工作之初，集团公司的领导就 十分重视相关规章制度的建立健全工作，在不断建立健 全这些规章制度的基础上，力争在推行过程中不断修订 和完善这些规章制度。针对集团公司尚处于初创期，各 项规章制度还不太完善的现状，集团公司组织相关部 门，进行跨职能团队合作，陆续建立健全了推行全面预 算管理的相关规章制度。 2完善全面预算组织框架 根据厦门轨道交通集团有限公司全面预算管理办 法，集团公司将全面预算的决策机构设定为“预算管理 委员会”，由董事长担任主任，委员包括其他高管人员、 主要

6、职能部门(财务部、办公室、总工办、综合开发部) 等；设立预算办公室负责全面预算管理的具体工作，根 据集团组织框架现况，将预算办公室设在集团财务部， 工作人员由财务部人员以及各职能部门指定预算专员 参加；集团公司各职能部门为全面预算责任单位。 3强化全面预算管理信息系统的建设 为了推行全面预算管理信息系统，集团公司财务、 人事、工程等相关部门的人员，从基础工作抓起，强化信 息系统建设的各项基础工作：(1)努力做好系统实施前 和各项准备工作，比如，系统测试 、实施方案讨论与修 改；制订全面预算实施方案，主要包括预算编制说明、预 算编制步骤、编报时间要求、编制责任单位等内容；做好 宣传培Jt13-7

7、作，组织相关预算人员对全面预算信息系统 进行上线培训，并宣传预算管理系列知识；(2)设计预算 基础表格。针对集团的业务特点并有针对性地对预算编 制涉及的相关表格进行了个性化设计，在预算表格设计 上既体现统一性，又体现了差异性；(3)规划与设计全面 预算管理的信息系统。集团公司经过多方比较与权衡， 最终选用金蝶EAS预算管理系统，并制订预算管理业 务蓝图，蓝图主要内容包括：预算管理目标、预算编制组 织、预算管理报表、预算编制方法、预算管理模式、预算 业务流程、预算分析等。建立起一套组织严密、流程顺 畅、制度完善、权责明确、管理目标清晰的全面预算管理 体系；(4)预算系统的运行。通过预算过程与业务

8、过程的 集成，将业务计划、计划审核、计划执行与控制、计划调 整、经营绩效考核等过程通过信息集成与预算编制、预 算审核、预算执行与控制、预算调整、预算分析与考核连 接，对业务进行优化，实现业务过程和预算过程的资源 共享和应用协作。 四、推行全面预算管理工作的主要成果 在城轨企业推行全面预算管理工作，不仅有利于落 实集团公司发展战略，而且大大促进了城轨企业的投 资、融资、开发建设、运营、维护和经营管理等各项经济 活动的顺利开展，取得了一些可喜的成果： 主要成果一：细化并落实了集团公司的发展战略 集团公司通过全面预算管理工作细化并落实了集 团公司的发展战略，有效地推动了各项工作的有序开 展。集团公司

9、根据国家发改委2012年5月 11日印发的 厦门轨道交通近期建设规i(2011-2020年)的通知， 制订了集团发展战略规划，为了能落实集团公司发展战 略，公司领导与各预算执行部门一致认为应将发展战略 细化并制定具体的落实措施。全面预算管理的推行有利 于完善财务管理体系，加强资金、成本等的管理控制；细 化工作安排，使财务各项工作及时、有序、自动进行并保 质保量完成。通过全面预算管理，大大促进了集团公司 战略规划的实施，优化了资源配置，大大节约了费用。 主要成果二：强化了集团公司的资金管理 集团公司通过全面预算管理体系来强化资金管理。 公司承担着轨道交通设施的投资、开发建设与运营，轨 道建设项目

10、项目投资数额巨大，项目类型繁多，资金投 入量大，仅 1号线一期工程造价就达231亿元，资金一 旦投入后，在较短时期内很难对投入资金的金额与使用 方向进行调整。另外，轨道交通项目建设工期长，一般要 5年，涉及环节多，各种利益关系错综复杂。所以对资金 进行财务管理，有效控制地铁建设资金，显得尤为重要。 78 集团公司在创立初期，正是凭借着全面预算管理体系， 有效地加强了资金控制，提高了资金使用效率，实现了 对资金的集中管理。资金管理上，既保证了工程建设的 资金需求，又控制了资金成本。 主要成果三：形成了建设资金的立体式监管模式 集团公司正通过全面预算管理体系实现了对建设 资金使用的过程控制，逐步形

11、成政府职能部门对城轨企 业的资金监管、城轨企业和银行对承包商的资金监管、 城轨企业内部资金管理的立体式资金监管模式：(1)加 强政府审计部门对轨道交通建设项目的跟踪审计，实行 过程控制；(2)加强财政和国资委对工程资金使用的监管 作用，发挥财政审核中心的审核职能；(3)建立第三方资 金监管机制，由发包方、承包方和银行三方签订资金监 管协议，充分发挥金融机构在资金管理上的专业优势和 技术优势；(4)an强企业货币资金的内部控制管理，包括 对下属公司的资金管理。要在资金的预算管理、计划管 理的基础上，建立资金内控体系和财务工作定期检查制 度，防范财务风险。 主要成果四：建立了强有效的投融资体制 建

12、设初期，尤其是 1号线的建设，面临的投融资工 作压力极大：一方面要积极争取各项政策支持，尽快落 实沿线土地出让、物业开发等政策，做好土地综合开发 和利用；另一方面要协调项目资本金的到位，保证资本 金按工程进度与银团贷款资金同比例到位。只有通过全 面预算管理体系来形成强有效的投融资体制，才能保证 轨道交通的投融资、建设、运营几项工作的协调一致，相 互促进。推行全面预算管理不仅保证了既定建设目标的 完成，也有利于在项目建设期内集中力量，完成大规模、 高强度的投资、建设、运营任务，适应了城轨企业的业务 特点并有效地降低了建设与运营成本。全面预算管理体 系的建立健全促进了城轨企业内外部多元化的投融资体

13、 制的形成，使轨道交通建设的投融资体制和运营模式形成 种相互促进的良性循环的局面，既保证了建设所需要的 巨额资金，又提高了地铁企业的运营效率和盈利能力。 主要成果五：完善了轨道建设项目的全过程管理 集团公司通过全面预算管理体系的建设，运用预算 控制手段，融入轨道建设项目的过程管理，严格遵守建 设程序，把握工程立项、工程招标、工程造价、工程建设、 工程验收等各个环节的关键控制点，实现了地铁建设项 目的全过程管理。工程建设项目全过程包括项目决策、 设计准备、设计、施工、动用前准备、质量保修六个阶段。 必须严格按照建设程序执行，只有在完成上一环节工作 后方可转入下一环节，循序渐进，扎实推进，才能真正

14、控 制工程建设风险。即保证工程建设质量，加快建设进度， 节省投资，又保证安全，以获得最大经济效益、环境效益 和社会效益。 主要成果六：建立健全各项规章制度，强化工作计 划管理 为了保障集团公司发展战略能按进度及时实施，集 团公司在制定全面预算管理工作计划时就对好各项工 作的计划都作了安排，制定了一系列的规章制度，具体 如下：经营计划管理制度、地铁工程建设资金计划管 理办法、财政投融资项目资金申拨管理办法、采购 管理办法、部门绩效考核管理制度、内部审计制 度、经营授权管理办法等等。目前，集团公司管理制 度体系分为公司法人治理制度、党工团、纪检制度、企业 管理制度、人力资源管理制度、财务管理制度、

15、经营管理 制度、行政后勤管理制度、技术管理规定、综合开发管理 制度、安全生产管理制度、工程管理制度、运营筹备管理 制度、过程控制标准化制度、安全文明标准示范图册等 l5大类。制度体系的制定，基础管理制度的出台，保证 了公司起步期间各项工作的顺利实施，也为公司提升管 理水平奠定了基础。 五、推行全面预算管理工作过程中应关注的要点 企业全面预算管理是现代企业管理中的重要组成 部分，是实施战略目标管理的重要手段，是围绕企业全 面预算而展开的一系列管理活动。从目前预算执行的总 体效果来看，全面预算对集团整体发展战略的实施起到 了良好的推动作用，但是在推行全面预算管理工作过程 中也应关注以下几个方面：

16、1要正确处理好发展战略与全面预算的关系 全面预算管理是以企业发展战略为指引的，是落实 企业发展战略的一种有效手段。发展战略是为了企业的 生存和长期利益，全面预算是为了实现某一时期的经营 活动目标。发展战略决定全面预算，全面预算又支持和 修正发展战略。通过全面预算管理，使预算的执行与企 业发展战略的实现成为同一过程，预算管理过程其实就 是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措 施的全过程。所以，预算管理要以企业战略为导向，同 样，企业战略的有效实施也离不开预算管理。 2要充分调动全体员工参与全面预算管理的积极 性 全面预算管理作为一项全员参与、全面覆盖和全程 跟踪、控制的系统工程，涉及到

17、集团公司内各级责任部 门和个人，只有得到全体员工的认可和支持才能取得实 效。因此，预算的编制、执行、控制，乃至考评体系的建立 与执行等，均需要他们的参与。为此，集团公司注重充分 调动全体员工的积极性，动员企业全体员工主动参与预 算的编制和控制，使得企业全体员工都能够直接或间接 地参与到全面预算管理中来，保证预算管理目标的全面 达成。同时，将全面预算管理与公司“勇于承担、永无止 境”的企业精神相结合，增强员_T主人翁责任感和事业 心，培养开拓进取，勇于奉献的精神。通过企业文化引领 全面预算管理，大大激发员工参与预算管理的积极性， 促进了全面预算管理水平的提升。 3要善于抓住全面预算管理的核心点

18、城轨企业建设期的全面预算管理有两大核心点，一 是以现金流量为核心，二是以概预算为核心。所以，要围 绕以现金流量为核心和以概预算为核心建立全面预算 管理体系。 (1)建立以现金流量为核心的全面预算管理。地铁 建设项目资金需求巨大，适合采用以现金流量为核心的 全面预算管理模式，根据地铁建设项目的现金支出预算 合理安排资金的筹集和使用，提高资金使用效率，减少 资金占用，达到节约成本目的。财务部门根据各个责任 部门编制的年度、季度、月度资金支出预算，汇总审核资 金支出预算，并将经批准的预算下发给各责任部门执 行，同时，根据资金支出预算统筹安排，适时筹集资金， 最大限度的减少资金占用。在现金预算执行过程中，预算 内支出的，按有关审批流程办理；对于预算外支出或超出 现金预算范围的，需由经办人员详细说明原因，按照预算 外审批程序，报预算管理委员会批准后方可办理执行。 (2)建立以概预算投资为核心的全面预算管理。为 了严格地铁工程的投资管理，及时掌握地铁工程概算投 资的支出完成情况，需要对工程建设的概算执行按年度 计划与预算进行控制，通过各个责任部门对年度计划与 预算的有效控制，对项 目的实施状态进行周密、全面的 监控，及时纠偏，并重点核查工程量变更鉴证，把投资的 发生控制在批准的概算总额之内，保证项目投资管理目 标的实现。 六、结论 自集团公