ERP与JIT---案例分析

1、 一、 對MRP2與豐田管理模式(JIT)的比較現代西方生產管理有兩種主要的管理方式，即MRP2(MANUFACTURING RESOURCE PLANNING)與豐田生產和存貨管理方式。近十年來，隨著改革開放，引進外資，許多外資公司把兩種管理方式帶到了中國。尤其是MRP2系統，由於美國SSA，DEC，IBM等公司在國內推廣其成套軟體而使國內許多大型企業開始嘗試使用。如上海施樂，廣東順德科龍電器(容聲冰箱)，長沙捲煙廠等。而豐田生產和存貨管理方式因無固定模式，且強調個人主動性，一般只在日資企業中運用。一，兩種方式的基本目標是相通的。豐田系統與MRP2系統在基本精神上是相通的，兩系統都努力完成企

2、業的三大目標。1.降低存貨投資，以提高投資回報率。豐田公司把過多而不當的存貨視為企業最大的浪費。同樣，MRP2的根本精神也是避免多餘的存貨積累。2.提高生產力，降低生產成本。豐田公司通過降低存貨及清除多餘的存貨的控制，減少生產現場的多餘人力，工具，通過自動化精神及美國的IE(工業工程)方法，使生產力得到發揮。而MRP2系統則著重在事前的產能計畫和材料供應的平穩性，使生產現場的機器和人的閒置時間降到最低，同時可防止瓶頸現象，以提高生產力。3.提高準時交貨的水準。豐田公司通過貿易公司在產與銷的密切配合來達到目的。而MRP2系統則通過對材料，產能的有效的計畫控制，來保證交貨時間。二，兩種方法在執行上

3、是不同的。1.物料流程是不同的。MRP2系統的方案是根據生產日程計畫(MASTER PRODUCTING SCHEDULE)，產品結構與用量(BOM)以及存貨來推算出以後的生產量需要。而豐田系統則採用剛好及時(JIT)及指示牌(KAMBAN)方式，改為“後面工序在必要時，憑指示牌到前工序領取必要的數量，而前工序只生產被領取的數量。2,對電腦使用程度不同。MRP2系統需借助電腦迅速處理大量資料。3.指揮系統的不同。MRP2的整體指揮中心是生產計畫與控制部門。豐田系統的生產計畫由計畫人員根據市場的需求來安排。4.生產進度的同步化。豐田管理系統在有某一工序出問題時，立即把與此有關的工序都停下，以免產

4、生過多的存貨。MRP2系統在某一工序出問題後，其他工序還根據其原定的生產計畫生產，其不利後果是使存貨過多。5.豐田公司管理系統對存貨的管理是放在公司的第一位的，一切的生產都要追求高效和保證“零存貨”。實際上，豐田公司實行的是把存貨放在每個工序中。三，系統成功主要條件比較與討論。1.豐田系統成功運作需要下列條件：A模具更換和調整十分迅速。B，產品不良率接近零。C，及時交貨率100%。D，熟練穩定，知識程度高。2，MRP2系統的條件：a,公司高層管理積極參與和支援。b,可信賴的生產工藝過程。c,正確的資料管理。d,充分的員工訓練。 四我認為國內企業應採用MRP2系統：A它是一個整體經營制度，是按照

5、管理的邏輯推演的，能幫助企業提高整體管理水準，使管理科學系統化。B，MRP2系統可以往前看，可進行“時段”控制，因此可提供較充足的時間給採購，技術，生產人員提前完成工作。C，可以通過建立強有力的計畫與控制部門來彌補因人員素質難以迅速提高帶來的困難。D,企業沒可能自製零件，且國內一般廠商目前沒可能使供應商接受指示牌方式的供貨形式。E，由於國內市場的環境不很理想，不同材料的採購週期長短相差較大，只有MRP2方式才可控制較雜亂的物料需要。二 MRPII與JIT的結合如上所述，MRP與JIT結合已成為企業管理資訊系統的新趨勢。那麼MRPII與JIT的究竟有何異同，如何在企業的管理資訊系統中結合呢？1.

6、 MRPII與JIT的比較l 共同的目標：追求利潤l 兩者均是“生產管理技術”製造技術（Manufacturing Technology）主要由兩大部分組成：一部分是生產製造產品所需的固有的生產工藝技術，也稱“固有技術”；另一部分是為了有效地、高效率地使用和組織企業所擁有的生產要素所需要的技術，即“生產管理技術”。在整個生產過程中兩者相輔相成、缺一不可。在技術交流發達的今天，各個企業所擁有的固有技術差別不大，影響企業製造成本，提高企業競爭力的主要因素在於生產管理技術。MRPII與JIT正是兩種不同的生產管理技術。l 起源不同MRPII起源于美國，JIT起源於日本。l 不同的文化背景導致不同的企

7、業間關係及企業內部的企業文化由於JIT方式由日本文化氛圍中形成，因此在企業間關係方面，JIT方式與代表歐美文化的MPRII有著明顯的差異：在JIT方式中，企業與供應商是緊密協作和開放的關係，且強調和少數或單一供應商建立長期合作關係，這有利於保證供應的及時和供貨的品質。而西方文化則強調契約關係，企業與供應商是供需的市場買賣關係，因此習慣在眾多供應商競價方式下建立供需關係，這有助於獲得有利的價格。JIT方式（或者日本式）的企業之間關係的存在和發展很大程度上受益於日本政府的政策：即日本政府通過維持行業適度競爭的產業政策和聯合改組促進了核心企業與大量週邊企業的協作關係，從而形成了衛星式企業組織。l 不

8、同的哲理：MRPII追求企業資源的合理利用，在哲理上強調集成。JIT強調徹底排除浪費。l 不同的管理方法：MRPII是計畫主導型的生產管理方法，即“推”(PUSH)式方法。這個生產活動被分為若干個階段和環節，按預定的計畫安排人、財、物等資源，有步驟地進行供、產、銷等各項活動。後續階段或環節的活動，基本上依計畫由先行階段或環節的活動結果來推動。整個生產活動依靠事先擬訂的盡可能周密的計畫安排而由了合理的組織與科學的秩序。JIT則是現場控制主導型的“拉”（PULL）式生產管理方法，生產過程中前一工序的活動是按後續工序的現場需求來確定的。MRPII強調計畫推動，JIT強調需求牽引。MRPII重視計畫，

9、JIT重視現場控制。下圖表達了MRPII與JIT在計畫下達方面的差異。從圖中可以看出兩種不同的管理方法產生的不同結果。在傳統MRPII生產方式中，不同工序同時接受指令，各工序嚴格按照既定計劃進行生產，即使前後相關工序在實際生產過程中出現變化或異常，本工序仍按原計劃生產，其結果造成工序間產量不平衡，從而產生工序之間的在製品庫存。而在JIT生產方式中，由於生產指令只下達給最後一道工序，其餘各前道工序的生產指令由看板在需要的時候向前一工序傳遞，這就保證了：a) 各工序只生產後工序所需的產品，避免了不必要的生產；b) 由於只在需要的時候生產，避免和減少了非急需的庫存；c) 由於生產指令只下達給最後工序

10、，因此產出數量與計畫一致。生产计划工序A工序B工序C库存A库存B完成实际产量图 传统MRPII系统中生产指令的下生产指令生产指令生产指令l 物流与信息流方向相同l 计划生产数量与实际产量由于生产过程的干扰因素导致不一致 生产计划工序A工序B工序C 完成实际产量图 JIT生产系统中生产指令的下达方式生产指令l 物流与信息流方向相反l 计划生产数量与实际产量一致看板看板l 在MRPII計畫中包含了JIT基本思想JIT的基本思想是：“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”。而實現這一思想的典型手段是“看板”。通過“看板”這一管理手段，在生產過程中準確地實現。在MRPII的計畫主要解決“在何時，

11、需要多少量的何物”的問題。在其運算過程中同樣遵循了“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”的基本思想。也就是說JIT與MPRII都致力於在適當的時候購買(或製造)適量的物料,既不早也不晚(不同的是MRP強調available，JIT強調Just-in-Time)。l 兩種管理模式都包含了管理的兩大基本職能：計畫與控制計畫與控制作為企業管理的兩大基本職能工作是密不可分的，它們是管理工作上的聯體雙胞胎。任何沒有計劃的控制工作都是無意義的，計畫提供了控制的標準。 圖 計畫與控制緊密不可分制定计划 实施计划控制：对比计划和结果 改正存在不妥的偏差无不妥的偏差新计划 雖然MRPII側重於計畫，JI

12、T側重於現場控制，但並不表示這兩種生產管理技術割裂了計畫與控制。作為完整的生產管理體系，MPRII與JIT都包含了計畫與控制，只是計畫的內容及控制的方式各有側重和特點。l 不同的生產監控作為兩種不同的生產管理，MRPII與JIT在計畫的下達方式上有著明顯的差別，同樣在控制方面也有顯著的不同。在MRPII生產管理方式中，生產作業統計是實行生產作業監控的基礎，也是企業重要的管理基礎工作之一。事實上由於報表只能在生產過程完成後形成，因此相對於生產的實際發生存在著無法免的滯後現象。因此通過報表回饋資訊只能起事後分析的作用，而無法改變生產過程中已發生的事實，因為雖然通過對生產計畫的監控，實現了生產過程開

13、始時的控制，但無法對生產過程中進行監控。在JIT生產管理方式中，對生產的監控始終貫穿於整個生產過程，任何生產過程中出現的問題都由現場人員及時處理，確保實現既定的生產計畫。在傳統生產管理方式中存在的用於生產控制的統計滯後生產過程事實的現象在JIT方式中得到較好的解決。l 關於適用企業生產類型JIT適合,物料單簡單且扁平,提前期穩定,生產速率也穩定的大量重複生產環境。在多品種小批量、複雜的單件生產環境裏,產品結構複雜多變,使得物料需求計畫難度大,MRPII借助於電腦可以實現複雜的邏輯展開,並考慮變化的提前期,不同的提前期使得車間作業執行控制必須有定期的回報,以控制定單的狀態,這些都適應MRP生產管

14、理方式。l 關於資訊化問題MRP的產生和發展過程與電腦的應用緊密相關，並且隨著電腦技術、系統論、資訊理論、控制論等理論和管理方法的不斷發展和改進而發展。MRP發展至今成為ERP，始終以企業管理應用軟體的形式存在。而企業引進MRPII管理方式的同時也必然引進一套相應的MRPII或ERP軟體系統。而JIT生產方式由於強調生產業務過程的簡化，使得在可以忍受的情況下，電腦化的計畫和控制系統變得不是必須，隨著業務的不斷增長和對資訊處理要求的提高，逐步採用了不同於西方MRPII系統的電腦管理系統。企業管理資訊化，是企業發展的必然趨勢。無論在MRPII方式還是在JIT生產方式，最終都無法避免資訊化。l 改善

15、企業在美國，已經應用5到10年MRP系統的企業逐漸增多，據對這些企業的調查，發現他們對製造過程作了很大改善，如: 應用標準化技術，使生產過程實現流水線化; 工序的密集化、簡單化; 工具等的標準化; 生產批量的最小化; 改善搬運工具，搬運方法; 在製品數量檢查的簡潔化和少量化; 制訂詳細的作業標準，標準工時。MRP僅是一個管理工具，它可以用的很好，也可以用的不好。問題在於，使用這個工具存在很大的差異：是追求不斷改善，還是模擬手工作業，把當前的壞習慣也電腦化。事實證明，技術決不能取代管理，如果企業應用MRPII系統僅僅是把企業的手工作業電腦化，而忽視對作業（業務）從本質上作改進，那麼只能導致引壞習

16、慣的電腦化而管理紊亂加劇，管理上的缺陷因電腦的應用而放大，導致加速整個企業管理體系的崩潰。這是許多MRPII用戶應用失敗的主要原因之一。最近兩年，特別是在1997年，MRPII或ERP應用軟體供應商普遍注重對客戶的管理業務進行改善，並提供了各種結合自身軟體產品的業務改善工具、或相應的解決方案。在JIT生產方式中，企業的改善的一個重要內容就是不斷朝著簡潔化努力，因為簡潔的工作流程很少出錯，品質也容易持久。l 關於企業應用由於JIT生產方式的應用不一定需要相應的電腦應用軟體支撐，所以可以在JIT專家的指導下通過以生產現場為核心的小組活動(團隊工作)實現，並且在以後隨著企業的不斷發展，企業可以根據實

17、際情況進行自我改善。而MRPII系統則以應用軟體形式存在，系統的實施通常由提供該應用軟體的軟體供應商、其合作夥伴或與該供應商有合作關係的諮詢公司以向企業用戶提供技術支援的形式幫助企業來實施。雖然軟體供應商可以向用戶提供“知識轉移”，使用戶接受先進的管理理念，用戶也可以進行自我改善，但畢竟受軟體系統所限，因此進一步的改善在很大程度上受到軟體產品的限制及軟體供應商對產品的更新換代能力的影響。2 結合的可能性由以上比較可知，雖然傳統觀念認為MRPII與JIT分別代表了兩種不同的生產方式，有很大的差別，但實際上兩者有很多相似之處，甚至可以說是為了達到共同目的的兩種不同的途徑，而這兩種途徑又互有相通。這

18、兩種不同的生產管理技術都是為了實現共同的目標：追求利潤；MRPII與JIT兩者均是“生產管理技術”，是提高企業競爭力的主要因素；MRPII側重與管理的計畫職能，而JIT則基本上是一種生產控制方法即管理的控制職能；MRPII在哲理上強調集成，在手段中重視計畫；JIT在哲理上強調改善，在手段上重視控制；MRP的弱點是車間執行的控制，而這正是JIT的強處；MRP的強處是中、長期全面的計畫，而這正是JIT的弱點。站在完善的管理體系角度來看，兩種生產管理技術的結合將互相取長補短，從而形成一個較為完整的生產管理體系。JIT的簡潔化思想，有助於在多品種小批量條件下，特別是批量很小的情況下，減少MRPII系統

19、的資料（特別是作業現場的資料報告）輸入量，以減輕系統的輸入負擔。提高系統效率和輸入資料的準確性。事實上，現在許多採用MRPII系統的企業在這種應用條件下，都是成功地採用反沖(Backflush)來減少報告工作，這就是美式JIT的一個特徵。反沖是用最少資料登錄完成MRP系統回報生產事務的一種方法。減少了資料登錄和操作次數及時間。從以上分析來看，MRPII與JIT兩種生產管理方式是可以結合的，並且有相互結合的管理學理論基礎和現代資訊技術的支撐。事實上不少企業在引進管理資訊系統中已注意的這個問題，而且應用軟體供應商夜提供了相應的解決方案。國外的應用軟體供應商如SSA公司的BPCS等；國內的如啟明軟體

20、的MAS、開思的開思/ERP；這些軟體供應商的產品均包括了JIT和MRPII兩種不同的方案供用戶選擇，是鬆散的結合。而最近世界上最大的管理應用軟體供應商德國的SAP公司則提出了要實現MRPII與JIT的高度融合，這種融合顯然比以上將MRPII應用軟體和JIT應用軟體簡單的打包在一起的做法更具有管理學的理論意義和企業應用的實際意義。目前能夠達到這種程度的結合的管理應用軟體暫時還未上市。三 國內企業案例這裏介紹幾個國內企業的案例。案例一：上海水仙能率有限公司上海水仙能率有限公司是由上海水仙電器總廠和日本能率公司合資的熱水器生產廠，是一個典型的 JIT 生產方式的裝配型企業。註冊資金2000萬美元。

21、該公司擁有員工300多人，1995年實現銷售額2億，佔有上海熱水器市場的60%。由於該公司根據日本能率公司的訂單和技術檔組織生產，所以企業的主要管理內容為生產現場管理和財務管理。該公司按照JIT方式簡化生產管理過程，在生產過程中不設物料倉庫，不設半成品。生產管理全部手工實現。財務管理採用了某公司的財務軟體。由於JIT 生產方式採用看板方法，拉式組織企業生產，即針對最終一級生產發出的指令決定了整個加工過程應提供的產量。因此，在成本核算的過程中依據 JIT 生產報表，反推該成本週期內的物料、工資和費用，建立適當的會計分錄，並過帳到總帳系統，以反映費用及成本。採用平行結轉分步法進行成本核算，物料、工

22、資和費用分別進行結轉。目前依據JIT生產報表，反推該成本週期內的物料消耗以及工資和費用的核算完全採用手工方式，核算週期長，容易出錯。而且由於市場需求的不斷變化，生產的發展，產品品種和規格越來越多，手工方式的成本核算越來越無法適應企業管理的需要。迫切需要有一種手段自動實現成本核算。受水仙能率有限公司委託，我們為該公司開發了適合其實際的成本核算模組。根據JIT生產報表，通過對BOM表進行一系列的集合運算，實現物料的成本核算層次定位、物料實際耗用推算以及物料、工資和費用的層層結轉。系統提供了平行結轉分步法、綜合結轉分步法實現實際成本核算，反映實際成本與標準成本的差異，系統的分析功能提供多種手段進行成

23、本分析。系統同時還提供了成本試算功能為職能部門制定合理的成本策略提供科學依據，成本估算功能為工程技術部門技術提供新產品的成本資訊。BPCS的及时生产的生产及物料计划.发放计划印制看板JIT生产JIT生产及质量报表成本会计图十一 上海汽车齿轮总厂MRPII与JIT下圖表示了該公司的管理模型 JIT生产原有财务软件物料管理JIT生产报表日本能率公司的订单和技术文件成本核算BOM制造费用应付工资料信息成本报告分析结果图十 上海水仙能率管理模型案例二：上海汽車齒輪總廠上海汽車齒輪總廠是上海汽車工業集團下屬的大型汽車變速箱專業生產企業。該廠推行精益生產的零庫存及拉動式管理（即JIT方式）。該廠於1995年4月簽約引進SSA公司的BPCS系統。經過一年半的時間基本實施完成。在項目的實施過程中通過BPCS的MRPII形成車間訂單，在車間下達後列印看板卡的方式，從而實現在MRPII集中計畫指揮下靈活而及時的拉動式管理，使得MRPII與JIT生產方式在“在合適的時間，把合適數量的物料放在合適的地點”的思想基礎上，以