项目管理第三章项目组织与项目团队.pptVIP

1、第三章项目组织与项目团队,在项目管理中存在的问题,Standish Group, 1484个项目，1997,项目组织与项目团队,主要内容 项目组织 项目办公室 项目经理 项目团队 项目人力资源管理 多项目的组织与管理,一、项目组织,组织的概念,组织：有意识形成的职务或岗位的结构” 美Harold Koontz 组织是管理的一种重要职能，其一般概念是指各生产要素相结合的形式和制度。前者表现为组织结构，后者表现为组织的工作制度。组织结构一般又称为组织形式，反映了生产要素相结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。组织结构运行的规则和各种管理职能分工的规则即是工作规则,为什么需要组织

2、,目标,约束,组织,人员,委托,组织探源 西方社会 摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。 出埃及记第18章古代中国殷商王朝、秦王朝、梁山泊英雄排坐次,组织管理,为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的。” 美Harold Koontz,组织过程,工

3、作划分,形成组织结构,工作归类,组织设计过程的结果,组织图,职位说明书,组织手册,组织统一的两面,静态的组织（组织结构,动态的组织（组织的运作过程,怎样才算一个合理的组织,目标的一致性和管理的统一 有效的管理幅度和层次 责任和权利要对等 要合理分工和密切协作 集权与分权相结合 纪律和秩序 团队精神,影响管理幅度和层次的因素有哪些,工作能力 工作内容和性质 工作条件 工作环境,影响管理幅度和层次的因素,项目管理组织的特点,一般组织的特点,项目及项目管理 的特殊性,项目管理组织,项目管理的组织形式,1、请在坐各位画出自己所在单位的组织结构图 2、画出你曾参与过的一个或多个项目的组织结构图 3、说明

4、你参与项目组织结构与企业组织结构的关系,项目管理组织的原则,1）建立组织的基本原则： 组织结构必须反映项目的目标和计划。 必须根据项目需要来设计组织结构。 必须保证决策指挥的统一。 必须创造人尽其才的环境。 必须有利于全过程及全局的控制,项目管理组织的原则,2）特殊的组织原则： 项目的性质和规模。 项目在公司中的地位和作用,项目的组织及环境 项目组织环境,项目在组织和实施过程中，将与公司内部和社会的许多方面发生各种各样的关系。能否有效地处理好这些关系，直接影响到项目实施的效率和效益,项目的组织及环境,不同的项目，其工作关系的内容和性质也不同，其中较为重要的影响要素包括： 项目承包的形式与承包合

5、同的内容； 项目的种类、规模及对社会经济生活的影响程度； 国家宏观经济管理环境，特别是与项目有关的管理制度； 项目组织的原则 公司的组织管理制度，特别是公司管理项目的方式,项目实践中总结出的具有一般意义的原则,要根据不同工作关系的客观性采取不同的处理方法。 要树立一切为用户服务的观念。 协作的原则,项目的组织形式,项目管理中常见的组织形式主要有三种类型： 职能式 项目式 矩阵式,职能式,职能式组织结构示意图,所谓企业项目管理的职能形式组织形式，通常是指项目任务是以企业中现有的职 能部门作为承担任务的主体来完成的。一个项目可能是由某一个职能部门负责完 成，也可能是由多个职能部门共同完成。在这种情

6、况下，各职能部门之间与项目 相关的协调工作需在职能部门主管这一层次上进行,职能式组织结构的优点,在人员的使用上具有较大的灵活性。 技术专家可以同时被不同的项目使用。 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。 当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础。 职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径,职能式组织结构的缺点,这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点。职能部门有它自己的日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑。 职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成功，其采取的工作方式必须是面向问题的。 没有一个人承担项目的全部责任

7、。 对客户要求的响应迟缓和艰难。 项目常常得不到很好的对待。 调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。 技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，交流沟通比较困难,职能式组织结构的适用条件,适宜于规模较小的，以技术为重点的项目，不适宜时间限制性强或要求对变化快速响应的项目,项目式,项目式组织结构示意图,在项目化组织方式中，为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能结构 进行划分（项目化组织的内部结构仍然是功能化的），并建立以项目经理为首的自控 制单元。项目经理可以调动整个组织内部或外部的资源,项目式组织结构的优点,目标的单一； 命令的协调： 决策速度快； 结构简单灵活，易于操作,项目式

8、组织结构的缺点,由于资源独占，可能造成资源浪费； 临时项目结束时的工作保障问题； 各部门之间的横向联系少。 项目化组织适用于包含多个相似项目的单位或组织以及长期的、大型的、重要的和复杂的项目,矩阵式,矩阵式组织结构是各取项目的职能组织结构和项目的线性组织结构的特征，将各自的特点混合而成的一种项目的组织结构，是一种多元化结构，力求最大限度地发挥项目化和职能化结构的优点并尽量避其弱点。它在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式组织的水平结构。矩阵式中又分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式,矩阵式,弱矩阵组织结构示意图,矩阵式,平衡矩阵组织结构示意图,矩阵式,强矩阵组织结构示意图,矩阵式,复合式组织

9、结构示意图,矩阵式组织结构的优点,通过项目协调员或项目经理使各自项目目标平衡、各个功能部门条块之间工作协调、以及使项目目标具有可见性； 能够避免资源的重置； 对客户要求的响应快捷灵活。 项目组成员对项目结束后的忧虑减少，虽然他们与项目具有很强的联系，但他们对职能部门有一种“家”的亲密感,矩阵式组织结构的缺点,中层管理人员为两个以上的主管工作，当有冲突时，可能处于两难困境；处理不好会出现责任不明确、争抢功劳的现象。 适应前提是面临外界压力，要实现多重目标；不得不提高信息处理能力；不得不分享资源。 矩阵式组织结构适用于需利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，但又不需要技术人员全职为项目工作的项目

10、，特别是当几个项目需要同时共享某些技术人员时,项目管理的组织形式讨论,例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理,用组织设计解决管理难题,困惑：“采用了最新的绩效评估体系却无法准确评出每个职位对公司贡献的大小；订立了一大堆管理制度却效率低

11、下；费了很大的成本挖到了高素质的人才却留不住。” 组织设计绩效评估的基础； 按业务设岗位，据岗位招人才组织有效性的基础； 人力资源管理的诊断业务流程和管理流程是否理顺； 没有逻辑的“制度”不是制度管理 好的制度有“真、善、美”的特点： 真客观、透明； 善高效率； 美简单、科学,案例：某一新任经理，为了表现自己的工作积极性，一上任便着手修改制度，他将原定的迟到1分钟罚5元改为罚10元。但效果却不佳，很多员工不服。你能分析一下原因吗？ 制度是一种契约，是制订者与被管理者双方商议和妥协的结果，一定要让被管理者明白为什么必须有这个制度，其合理性在哪，做到了有什么好处。 制度要体现对员工的尊重，是经理与

12、员工的双赢，而不是一种“奴隶”式的管理制度。 宝洁公司的做法：强调公司与员工互相尊重，企业与员工共同发展,生涯规划谋求企业与人才共同发展,问题：许多企业重视培训工作，投入资金不少，但效果往往不如人意。 分析：企业对员工的职业生涯与员工自身的职业生涯发展应统一。 办法：合理的组织设计，每个岗位都有明确的职位说明书，哪个岗位的缺少哪方面能力就应接受相关培训。员工自己想升迁，则要看上面的岗位需要的能力 自己还有和不足，也许要主动去接受相应培训。共赢,二、项目办公室,项目办公室的类别,项目办公室是（Project office）企业项目管理(EPM) 中一种常用的组织形式，在实际应用中对这一组织形式存

13、 在着各种不同的叫法，常见的有： 项目支持办公室（Project Support Office ） 计划支持办公室（Program Support Office） 项目管理办公室（Project Management Support Office） 项目管理支持办公室（Project Management Support Office） 计划办公室（Program Office） 项目办公室是为企业（或其他长期性组织）中多项目 的管理提供规范的专业化服务,二、项目办公室,项目办公室的职责,项目办公室的职责取决于企业的具体需求，而且会 随同这些需求的变化不断调整。通常，项目办公室被定 位为企业项

14、目管理的业务支持机构或内部咨询机构，其 主要职责包括: 开发和维护项目管理标准、方法和程序。 为企业提供项目管理的咨询和指导。 为企业提供合格的项目经理。 为企业提供项目管理培训。 为企业提供有关项目管理的其他支持。 项目办公室通常不是一个决策机构和项目的管理机构，而是一个 项目决策的支持和项目管理的服务机构,项目办公室的客户,公司总经理 项目经理或主管 项目团队成员 职能部门的经理 其他利益相关者，如项目产品的接收者,二、项目办公室,项目办公室的建立与运行,从开始建立项目办公室到使其具备成熟的管理能力通 常需要经过如下几个阶段: 1、确定项目办公室提供的服务内容。 2、确定项目办公室人员的职

15、责和技能要求。 3、建立项目办公室并宣布其开始运作。 4、工作中与总经理和项目经理密切联系以便了解 他们的需求并满足这些需求。 5、在为项目经理提供服务时，通过不断满足业务 需求、扩展项目办公室的服务。 6、在项目办公室的客户的经常参与下，不断地改 进其技能和完善其职责。 7、为客户提供最佳的服务,三、项目经理,项目经理的概念,项目主管，人们通常称其为“项目经理”，在现代项 目管理中起着关键的作用，是决定项目成败的关键角色,项目经理的作用与地位,项目经理所行使的“中层管理”与职能主管所行使的 “中层管理”在管理职能上有所不同。项目经理的决策职 能有所增强而控制职能有所淡化且行使控制职能的方式

16、也有所不同。在长期固定组织背景下，由于项目组织的 临时性特点，项目经理通常是“责大权小”。为便于理解 项目经理所扮演的角色及其在组织中的作用和地位，将 其与职能部门主管这一角色做比较,三、项目经理,项目经理的作用与地位,项目经理的责任,通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意,项目经理的责任 对于所属上级组织的责任,保证项目的目标符合于上级组织目标 充分利用和保管上级分配给项目的资源 及时与上级就项目进展进行沟通,项目经理的责任 对于所管项目的责任,明确项目目标及约束 制定项目的各种活动计划 确定适合于项目的组织机构 招募项目组成员，建设项目团队 获取项目所需资源

17、 领导项目团队执行项目计划 跟踪项目进展及时对项目进行控制 处理与项目相关者的各种关系 项目考评与项目报告,项目经理的主要职责,项目经理是项目管理的关键角色，是实现项目目标的责任人。 项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时优质地 完成，并使利益相关者满意。项目经理应对项目的上级负责、 对项目本身负责及对项目团队成员负责。项目经理的职责通 常视项目的具体情况确定。其最基本的职责是领导项目的计 划、组织和控制工作，以实现项目目标。 例如，某一项目的项目经理责任为： 1、在技术、费用和时间特定的情况下，利用有限资源完成项目。 2、以顾客的合同为基础，完成项目的利润目标。 3、为保证达到目标做出必

18、要的决策。 4、和顾客、上级主管和职能主管共同商议选择 开展项目的最佳方案。 5、在时间和费用约束下，和不同职能部门协调 工作程序,三、项目经理,项目经理的工作手段,1)职位权力来源 组织特许 组织中的地位 工作的特殊性 行政官衔 方针政策倾向 高级指挥权 代表权 较高的等级 经费控制权,2)个人权力来源 技术和管理知识 管理经验 保持与上级的友好关系 保持和同事、助手的友好关系。 与其他项目经理 建立和保持联盟 分析问题、解决 问题的能力 保持正确,项目经理“责大权小”。“权力” 是上级组织所赋予的 称之为“职位权力”；此外还有“个人权力,什么样的领导最有权力,什么样的领导最有权力,强制权（

19、职位） 奖励权（职位） 法定权（职位） 专长权（知识） 个人影响权（资历，人品，感情,合格项目经理的基本要求,良好的职业道德； 身体健康、精力充沛； 较扎实的理论基础知识和丰富的 项目管理经验； 较强的系统思考能力； 较强的管理能力（决策、计划、控制、 组织、协调、激励、人际交往等）； 较强的创新能力,创造性思维的特征,对问题的敏感性(Sensitivity) 思维的流畅性(Fluency) 思维的灵活性(Flexibility) 发挥创见的能力(Originality) 对问题重新认识的能力(Redefinition,三、项目经理,项目经理的能力,领导能力 人员开发能力 沟通能力 决策能力

20、人际交往能力,中国经理的沟通能力,美国专家斯科特派瑞在过去的6年中对中国7000多位经理人的管理才能评鉴测试结果显示，中国经理的12项关键管理能力平均分数为48分，低于欧美国家的经理人，高于东南亚国家的经理人。结果表明：中国经理的管事能力高于待人能力，管理能力高于领导能力，沟通能力低，成为致命弱点。 沟通的障碍：中国人多含蓄；在工作中掺杂着私人感情。在工作中何不更多点“沟通从心开始,项目经理绩效评价体系,老王是一家项目型企业的老总，他必须管理许多项目经理，那么从哪些方面考核这些经理呢？他的老朋友建议说，“你不要管的太多，只要他们完成任务就行”。大家说这是个好建议吗,项目经理绩效评价体系,项目总

21、体结果绩效 管理过程绩效 团队管理绩效 关系处理绩效,奖状,四、项目团队(Project Team,定义：团队是工作或战斗中紧密协作并互相负责的一小群人,他们拥有共同的目标，由分工合作和不同层次的权力和责任所构成,项目团队,例：张啸被任命为一个项目的经理。他认 为在所有的资源中，人力资源是最重要的 资源。他认为一个良好的组织就是项目的 成员“各有其位，各就其位”。他先将项目 的任务进行了分解（WBS），然后根据工 作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲 自出马讲解这位员工的责任和权利，并有 详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？” “是的，我知道我的职责了，我会努力工作的” 这总是张啸与员工结

22、束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下,项目组成员形成团队不仅是项目成功的保证, 也是项目组成员实现其职业发展需求的必要条件,项目团队的特征,共同认可的明确的目标 合理的分工与协作 积极的参与 互相信任 良好的信息沟通 高度的凝聚力与民主气氛 学习是一种经常化的活动,团队”成员的基本要求,例：假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求,团队”成员的基本要求,候选人具备优良的职业道德 项目

23、工作所需要的技能 候选人的需要可以通过参与项目而实现 候选人应具有与原有员工相融的个性 候选人应不反对项目工作的各种约束,建设团队的工具与方法,团队建设活动 通用的管理技术 绩效考评与奖励系统 人员配置 培训,项目团队发展成长的阶段,有效项目团队的特点,对项目目标的清晰理解 对每位成员角色和职责的明确期望 目标导向 高度的合作互助 高度信任,团队有效工作的障碍,目标不明确 角色和职责不明确 项目的结构不健全 缺乏工作投入 缺乏沟通 领导工作不力 项目团队成员的流动 不良行为,团队建设,团队建设包括促进项目利益相关者为项目多做贡献， 也包括提高项目团队作为一个整体发挥作用的能力。个 体的培养是团

24、队建设的基础，团队的建设是实现项目目 标的关键内容,团队建设的概念,团队建设的依据,项目人员 项目计划 人员安排计划 进度报告 外部反馈,团队建设,团队建设活动 通用的管理技能 奖励与表彰制度 人员搭配 培训,团队建设的主要工具和技术,队伍建设的成果,团队建设的主要成果就是使项目业绩得到改进。团队 业绩的提高表现为：个人技能的改进可以使其更出色 地完成所分派的任务，项目团队整体协调能力的提高 可以及时发现和处理冲突，使项目成员有更多的精力 用于技术活动等,怎样才能使“团队”成员全身心投入于项目“团队”,成员交流经常化，使他们感觉团队的存在 确保参与团队可以实现成员需要 使每个成员知道项目的重要

25、性，每个成 员不希望成为“失败者” 所有成员共享团队目标，互相 帮助，同甘共苦，战友关系。 “ 木桶理论”，“一粒老鼠屎坏 一锅汤” 使团队中的竞争减低到最小， 团队成员只与其他团队的成员竞争,案例：Benchmarking-一种有效的组织学习/团队建设方法,学习是任何一个组织环境适应性的最大特征,Benchmarking的出现,时间：70年代末80年代初 公司：Xerox施乐公司 缘由：市场占有率下降，产品逐渐失去竞争力 活动：了解自己、了解自己的对手以及那些行业中的一流企业，研究他们并向他们学习，善加利用他们的有益经验的活动。 结果：质量问题下降了2/3，制造成本降低了1/2，生产周期缩短

26、2/3，提高产量的同时减少一线工人50%及职员35%。 广泛性：美国财富杂志500强中70%将Benchmarking作为一项经常性的管理活动，企业包括AT&T, Eastman Kodark, Ford Motor, IBM等,什么是Benchmarking,Benchmarking (水准测评)就是 对产生最佳绩效 的最优的经营管 理实践的探索，也就是 以领先组织为标准或参照， 通过资料收集，分析， 比较，跟踪学习等一系列 的规范化的程序， 改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为市场中的领先者,为什么要Benchmarking,可以评价企业绩效 建立了企业赶超的对象 可以提高产品质量降低成本即

27、改善绩效 是一种学习方法 可以使企业形成外向型企业文化 提高了工作满足感,Benchmarking的类型,内部Benchmarking 竞争Benchmarking 行业Benchmarking 最优Benchmarking,怎样实施Benchmarking,Benchmarking计划 组建Benchmarking小组 信息收集 差距分析 采取改进行动,Benchmarking中差距分析的5个问题,目的为何？为什么？某些作业（动作）可否省去？ 在何处做？为什么？可否改变场所或放在一起做？ 在何时做？为什么？可否改变时间、顺序或同时做？ 如何做？为什么？可否简化或改善工作方法？ 由谁做？为什么

28、？可否更换人员或由同一人做,Benchmarking的阻力,骄傲自大不承认自己存在缺陷 害怕暴露自己的缺陷 习惯 Benchmarking的难度 费用,Benchmarking的成功因素,顾客导向 过程导向 企业高层领导的支持与参与 企业整体利益至上的观念 开放思想 共享信息 长期进行Benchmarking 全员参与,讨论会,如何实现有效的项目组织和团队建设,五、项目人力资源管理,在项目拥有的所有资源中，人力资源是最重要的、最根本的资源，其它资源都要通过人力资源来发挥作用,人力资源概述,一）人力资源是管理的核心 企业和事业唯一的真正资源是人。管理就是充分开发人力资源以做好工作 人是生产力中最

29、活跃的因素 人们普遍认识到当今世界上组织间的竞争，是产品的竞争，是技术与管理的竞争，归根到底是人才的竞争。 （二）人力资源的概念 人力资源就是能够推动经济和社会发展的体力和脑力劳动者的能力，即处于劳动年龄的已经和尚未投入，直接、间接参加生产活动和其他社会有益活动的人的能力。 区别以下几个概念： 人力资源劳动人口人力资源开发 人力资源开发基本内容： A、分析组织对人员能力发展的需求 B、为满足这些需求而开展教育、训练、组织发展、提高工作生活质量的活动,人力资源概述,三）人力资源的特征 有自身需求 主观能动性 不可储存性 终身可开发性 耗费其他资源 社会环境约束,人有什么样的需求,例：杨森这几天一

30、直很焦虑， 因为他觉得项目组成员的工 作积极性并没有期望的那样高。 他觉得现在项目组成员的工资、 奖金及工作环境在同行业中算 得上第一流了，但似乎并不满意， 他真不知道在员工积极性调动上他还 能相处什么新“招术”？他想问员工 “你们真正想要什么？”。你能为他出些“点子”吗,人有什么样的需求,马斯洛的需要层次理论 赫茨伯格的双因素理论 麦克利兰的成就需要理论 佛罗姆的期望理论 亚当斯的公平理论,马斯洛的需要层次理论,王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而

31、收效并没有预想的大，你能说出为什么吗,马斯洛的需要层次理论,1 生理的需要 2 安全的需要 3 社交的需要 4 尊重的需要 5 自我实现的需要,安全的需要,赫茨伯格的双因素理论,邱晨是一家软件企业经理， 他深知“民以食为天”的道理， 不断提高员工待遇，如工作 环境质量改善、工资、福利 水平提高，等等。但是他还 是发现员工并没有他预期的 满意水平。这是为什么,赫茨伯格的双因素理论,保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未

32、来发展的期望，职务上的责任感,麦克利兰的成就需要理论,郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼，因为领导说他“权利欲望”太大，让他踏踏实实工作，否则就解雇他。他觉得我想“当官”又不是“不好好工作”，难道按领导的说法“当官的都不是好员工”吗,麦克利兰的成就需要理论,权利的需要 社交的需要 成就的需要,佛罗姆的期望理论,A企业因一客户拖欠货款 而周转不灵，但利用多种 方法也没催回。领导认为 “重奖之下必有勇夫”，因 此设重奖奖励能催回货款 的人，但反应寥寥无几。 为什么,佛罗姆的期望理论,人们在工作中的积极性 或努力程度（激发）力 量M是效价V和期望值E 的乘积 M=VE,亚当斯的公平理论,要使组织成员保

33、持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的,人力资源概述,四）人力资源的管理和开发 人力资源的管理就是根据组织的目标、业务活动进展情况和外部环境的变化，采用科学的方法，对组织成员的思想，心理和行为进行有效的管理，包括成员个人和组织内各团体的思想、心理、行为的协调、控制和管理，充分发挥他们的主观能动性，实现组织的目标。 人力资源管理包括： 对组织的人力资源内在和外在因素的管理 外在因素指数量方面 内在因素指心理和行为等质的方面 人力资源的开发与管理，就是采用科学的方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力物力经常保持最佳比例，同时对组织成员

34、的思想、心理和行为进行恰当的诱导控制和协调，充分发挥他们的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以便实现组织的目标,人力资源的形成与发展,一）科学管理阶段的人事管理 就人事管理而言，泰勒倡导以下几点： 1、劳资双方“合作” 2、管理人员和工人合理分摊工作和责任 3、使用工作定额原理 4、实行有差别的、有刺激作用的计件工资制度。鼓励工人完成较高的工作定额。 科学管理提出的“劳动定额”、“工时定额”、“工作流程图”、“计件工资制”等一系列的管理制度与方法奠定了人事管理的基础。 （二）行为科学及人事管理 行为科学强调从心理学、社会学角度研究管理问题。 行为科学基于“社会人”的假设，即人们在工作

35、中得到的物质的利益，对于调动他们的生产积极性只有次要意义。人们最重视的是在工作中与周围的人的友好相处,人力资源的形成与发展,二）行为科学及人事管理 行为科学学派提出了新的管理措施： 1、重视职工之间的关系，培养职工的归属感和整体感 2、把注意力放在关心人、满足人的需要上 3、实行奖励时，提倡集体奖，而不主张个人奖 4、让职工和下级参与组织决策和管理工作的研讨与讨论 （三）从人事管理到人力资源管理 人事管理与人力资源管理二者的差别： 1、人力资源开发与管理的视野更宽 2、人力资源开发与管理内容更丰富 3、人力资源开发与管理更加注重开发人的潜在才能 4、人力资源管理更具有系统性,人力资源的形成与发

36、展,三）从人事管理到人力资源管理,人力资源的管理模式,人力资源的外部环境人力资源的内部环境人力资源的管理活动人力资源的管理结果,项目人力资源管理,1、项目的人力资源 人力资源就是所有同项目有关的能力。项目人力资源包括项目发起方、项目业主、项目建成投产后的经营管理者、项目产品的用户或服务的接受者、项目资金投入者、咨询设计公司、承建商、供应商、项目所在地及其周围地区受项目影响的民众、项目管理班子成员等的能力。项目管理班子成员属于内部人力资源，而其他则为外部人力资源。 2、项目人力资源管理 项目人力资源管理是：通过不断地获得项目所需人员，将其整合到项目班子之中而融为一体，或使其同项目班子紧密配合，激励并保持他们对项目的忠诚与献身精神。在项目进行过程中控制他们的工作，必要时作出相应的调整，或进行培训，最大限度地挖掘其潜能，用以实现项目目标,项目人力资源管理,3、项目人力资源管理的