供应链设计与管理期末复习

1、供应链设计与管理,考试题型,判断题：10题，一题2分，共20分； 填空题：10题：一题2分，共20分； 选择题：5题，一题2分，共10分； 简答题：4题，一题5分，共20分； 计算题：3题，一题10分，共30分,第一章 供应链管理介绍,什么是供应链管理,供应链：也被称作物流网络，由供应商、制造中心、仓库、配送中心和零售网点组成，原材料、在制品和成品在这些设施之间流动。 供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库与商店的一系列方法，通过这些方法，使生产出来的商品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的地点，从而实现在满足服务水平要求的同时使系统成本最小化,供应链管理的目标,供应链管理关注的是

2、供应商、制造商、仓库和零售商的有效整合，实现商品的生产和配送： 以正确的数量 到正确的地点 在正确的时间 目的 系统成本最小化 满足顾客服务水平要求,供应链管理的难点,全局优化 寻找系统最优策略的过程被称为全局优化。 为了最小化系统综合成本，并维持系统的服务水平，设计与运作一条供应链极具挑战性。 管理不确定性 不确定性存在于每一条供应链中。 供应链的设计需要尽可能消除供应链中的不确定性，同时能有效应对其余的不确定性,习题,假定某男式衬衣制造商在德克萨斯州的休斯顿设厂生产衬衣，生产成本为每件8美元（含原材料成本）。芝加哥是其主要市场，年需求为10万件。从休斯顿到芝加哥的运输、存储费用为5美元/担

3、。每件包装后的衬衣重1磅。（1担=110磅） 公司还有另一种备选方案，公司可以在台湾生产衬衣，每件成本4美元（含原材料成本）。每件衬衣的原材料重1磅，从休斯敦到台湾，运输费为2美元/担。衬衣完工后，将直接运往芝加哥，运输、存储成本为6美元/担。估计每件衬衣的进口税为0.5美元。 问题： 从物流生产成本的角度看，是否应在台湾生产衬衣？ 在进行最后决策之前，除经济因素外，还需要考虑哪些其他因素,第二章 库存管理与风险分担,9,库存的基本概念,一般地说，库存是指暂时闲置的用于将来目的的资源。如: 原材料、半成品、成品、机器、设备、人才等等。 当企业有现成的物料但不需要使用的时候就形成了库存，是物料平

4、稳流动中的中断,持有库存的原因,11,案例,Janet Long 是Overton Travel Group公司的一个采购员，她的一年的收入为16000英镑，其他雇用成本是3000英镑，电话费、联系费、办公文具和邮费是6200英镑。 一般来说，Janet每月发出100份订单。当货物到达时，每份订单的检查费是15英镑。借钱的成本是9%，过期率是5%，保险和税费平均为4%。 Overton Travel Group公司如何预计它的再订购成本和持有成本呢,12,案例,一年的订货次数是12100=1200（次） 再订购成本包括一次订货中所发生的所有费用，即 工资=160001200=13.33（英镑/

5、次） 雇用成本=30001200=2.50（英镑/次） 花费=62001200=5.17（英镑/次） 检查费=15（英镑/次） 所以再订购成本为13.33+2.50+5.17+15=36 （英镑/次） 持有成本包括持有存货中发生的所有费用，即 借钱的成本=9% 过期率=5% 保险和税费=4% 所以持有成本是年存货的9%+5%+4%=18,EOQ: 一个简单地例子,零售商某产品的销售情况如下： 需求速度是恒定的，每周需求 20件； 订货批量为Q件，即每次向供应商订购Q件； 每次订货都会发生一个固定成本 $12.00； 库存持有成本h=25%，即保管每$1产品的年成本； 提前期，为发出订单到收到货

6、物经过的时间，为零； 初始库存为零； 批发价格为 $1.00，零售价格为 $5.00； 问题 最优的订货数量为多少?（不缺货，总成本最小,EOQ: 库存变化情况,Time,Inventory,Order Size,无缺货发生； 库存降到零时订货； 两次相邻补货之间的时间为一个周期； 库存水平为时间的函数，如下图,Avg. Inven,EOQ: 计算总成本,订购成本为常数 库存持有成本: (平均库存) * (持有成本) 订购成本:订购数量 * 订购成本 目标:找到使总成本最小的订购数量,16,经济订货批量,年原材料成本CD 年订货成本（D/Q）S 年库存持有成本（Q/2）hC 最优订货批量,EO

7、Q:总成本,Total Cost,Order Cost,Holding Cost,EOQ: 最优订购数量,最优订购数量= (2*需求总量*每次订购固定成本)/持有成本 前面问题的最优订购数量为316,EOQ: 灵敏度例子,需求 D = 每日1,000项 订购成本 K = 每单10 存货成本 h = 每日每项存货的0.5,EOQ: 模型的两个重要特点,最优订购策略平衡了库存持有成本和准备成本（每次订购固定成本和订购次数乘积）； 总库存成本对订货批量并不敏感，灵敏度分析如下,21,课堂练习,百思买公司对Deskpro电脑的月需求量为1000台。每次订货的固定订购、运输和接收成本为4000美元。每台

8、电脑的价格为500美元，零售商的年库存持有成本占20%。估算商店经理每次补货应当订购电脑的台数,22,分析,年需求量D=1000*12=12000台； 固定订货成本S=4000美元； 每台电脑单位成本C=500美元； 年库存持有成本比率h=0.2； 最优订货批量为,23,其他相关量,周转库存 年订货次数 年订货成本 库存持有成本,24,课堂作业,John为公司购买信纸。每月对信纸的需求稳定在20箱，每箱成本为50英镑，一次订购和组织配送的成本为60英镑，持有成本为18英镑/(箱年)。 请计算经济订购批量和总成本（订购成本、库存持有成本和购买成本,25,解答,经济订货批量,总成本 =单位成本年需

9、求量+年订货成本+库存持有成本 =50240+60240/40+1840/2 =12720(英镑/年) 总成本中12000英镑为不考虑订单规模的固定成本组成部分，720英镑是根据订单和持有存货得来的可变成本,再订购水平=提前期的需求=提前期需求 ROL=LD,提前期：从发出订单到收到货物,提前期是准备订单，把订单交给供应商、供应商准备物料并装运、运送到客户、客户接受并检查物料入库的时间,订货时机,课堂练习,某产品的需求一直为每周20单位，再订购成本为每次125英镑，持有成本是每单位每周2英镑，如果供应商保证在2周内配送，怎样制定这种产品的订购策略？(即：在库存降到多少时订购？每次订购多少,28

10、,解答,经济订货批量 再订购水平=提前期需求=LD=220=40（单位） 最佳的订货策略是还剩40单位时就订购50单位,提前期比存货周期短,再订购水平=提前期需求=LD=320=60,订货时机,假设提前期增加到3周,问题,在上述案例中，提前期是2周，存货周期是50/20=2.5周,但问题是存货水平从没有真正达到60单位，而是在050之间变化,30,问题,再订购水平包括仓库中的存货和在途存货，那么再订购水平就等于前置期的需求减去订单中的货物。 在上述案例中，订购量是50单位，所以在发出另一个订单时，3周的提前期中还有50单位未到达的订货，那么此时的再订购水平为： 再订购水平=提前期需求-在途存货

11、=LD-Q=320-50=10（单位） 所以实际的存货降为10单位时应该订购50单位。因为提前期比存货周期长，将始终有至少有一个未完成的订单,边际经济分析方法,销售一单位产品所获得的边际收益为 利润单位价格单位成本 一单位产品销售不出去所产生的单位损失为 损失单位成本单位残值 CPn（损失）（1CPn）（利润） CPn为至多售出n单位产品的累计概率 CPn利润/（损失利润,卖不出去的概率,卖出去的概率,课堂练习,某设备维修厂希望订购足够的配件以保证交易会期间机床的连续运转。如果设备需要维修，维修工给每个配件定的价格是95元。每个配件的成本是70元。如果配件没有用上，可以退还给供货商，每个配件可

12、以得到退款50元,根据估计配件需求的分布如下,问题：期望收益最大的订购数量是多少？(用期望收益法和边际收益法分别计算,库存控制策略,最小最大策略,定期检查策略,持续检查策略,35,最小最大（s，S）策略,假设现在所考虑的泳装是去年的一种款式，制造商的初始库存为5000件。 假定对这种款式的需求遵循前面所介绍的同样的情景模式 制造商是否应该生产？ 如果生产，应该生产多少件,36,不同生产数量情况下的期望收益,不同生产数量情况下的期望收益,初始库存5000件： 如果什么也不生产，平均利润可以从图中得到并等于625000美元； 5000*（125-80）=225000，225000+5000*80=

13、625000； 如果生产，则库存会从5000件上升到12000件 平均利润为371000+5000*80=771000 课堂练习：初始库存10000件： 如果不生产，平均利润为多少？ 如果生产，平均利润为多少,38,最小最大（s，S）策略 当库存水平低于特定值s时，订货（或生产）以增加库存水平到S。这个策略被称为（s，S）策略或最小最大策略。 一般称s为订货点，S为最大库存水平。 订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存 在泳装生产的例子中，订货点是8500件，最大库存水平是12000件，两个数值之间的差异由订货、生产或者运输的固定成本决定,库存控制策略,最小最大策略,定期检查策略,持续检查策

14、略,40,持续检查策略,发出订货,订货到达,订货点和订货批量固定不变； 连续地检查库存，库存量下降到订货点R，订购Q单位产品； 关键是要确定订货批量Q、订货点R,提前期,41,持续检查策略,订货点R由两个部分组成： 提前期内的平均库存需求LAVG； 安全库存z STD L 其中z常数，称为安全系数，与服务水平相关 订购数量为经济订货批量 Q=(2 K AVG)/h 平均库存水平为 Q/2+z STD L,案例,考虑一个从工厂订货并出售给零售商的电视机分销商。假定电视机分销商试图针对仓库的某型号电视机制定库存策略。分销商每发出一次电视机的订单，都需要支付一笔固定成本4500美元，这个成本与订货批

15、量无关。分销商购买每台电视机的成本为250美元，平均库存年持有成本是产品成本的18%。补货提前期为2个星期。 服务水平为97%（对应安全系数为1.88） 每次订购多少？库存降到多少时订购,案例,历史数据 库存分析,课堂练习：给出上表中各项的详细计算过程；每次订购量；再订购点。 注：周平均需求=月平均需求/4.3 平均周需求的标准差=平均月需求的标准差/4.3,案例,周库存持有成本 ：0.87 因此, Q=679 再订货点：176,45,定期检查策略,定期检查库存水平并订货：订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存； 目标库存量：保证按预期的库存服务水平，满足订货间隔期和提前期内正常生产经营活动

16、对货物的需求量。 目标库存量=(订货周期+提前期) 日需求量+安全库存,提前期,发出订货,订货到达,案例,继续前面的例子，假定经销商每3个星期发一次电视机的订单。由于提前期是2个星期，基本库存水平需要覆盖5个星期。因此，该时期内的平均需求为： 44.58x5=222.9 按照97%的服务水平计算，安全库存136.3,第四章 供应合同,48,案例,直到1998年，音像出租店习惯于以65美元的价格向电影发行商购买新电影的一个拷贝，并以每次3美元的价格出租给顾客。由于购买价格过高，出租店不可能买足够多的拷贝以满足顾客在电影发行10周内的峰值需求，因此顾客服务水平较低。在1998年的一次调查中，大约2

17、0%的顾客不能选择自己最想看的片子,49,案例,在1998年，百事达音像与电影发行商签订了一个收入共享合同，合同中规定的每个拷贝批发价格从65美元降低至8美元，同时，百事达每出租一次将支付给发行商出租价格的30%-45%。这个收入共享合同对百事达的收入和市场份额产生了巨大的影响。今天，收入共享合同被大多数音像出租店所采用,50,思考,在案例中，我们讨论了百事达音像和电影发行商之间的收入共享合同。这个合同对于双方都增加了利润。既然共享合同已经被经济学家提出多年，你怎么看待百事达音像和电影发行商直到1998年才开始实施这一合同,第五章 信息价值,订货批量：批发商看到的是一个扭曲和高度变动的订货方式

18、,需求预测：供应链各层次所使用的传统库存管理技术导致了牛鞭效应,提前期：需求变动性的增加随着提前期的加长而放大,牛鞭效应产生的原因,价格波动：如果价格波动，零售商往往会在价格较低时备货,订单的增加：零售商在缺货期间增加订货量也放大了牛鞭效应,牛鞭效应产生的原因,处理牛鞭效应的方法,减小变动性,缩短提前期,战略伙伴关系,通过减小顾客需求过程内在的变动性来减少牛鞭效应的影响,通过使用直接转运缩短订货提前期； 通过使用电子数据交换缩短信息提前期,减少不确定性,通过集中信息： 即为供应链的各阶段提供实际的顾客需求的全部信息来减少整个供应链的不确定性,战略伙伴关系改变了信息共享和库存管理方式，可能会消除

19、牛鞭效应； 例如，供应商管理库存（VMI,第六章 供应链整合,推动式供应链,生产和分销都是根据长期预测的结果做出的； 制造商利用从零售商处获得的订单进行需求预测； 侧重于供应链的效率； 强调按计划运行,供应商,制造商,分销网络,批发商,零售商,消费者,优势,具有较高的生产和运输的规模经济效益，有利于降低成本,适用于客户需求不确定性很低的市场环境,劣势,推动式供应链对市场变化做出反应需要较长的时间，这可能导致： 不能满足变化了的需求模式； 当某些产品需求消失时，会使供应链产生大量的过时库存。 从零售商和仓库获取的订单的变动性要比从顾客需求的变动性大得多，即牛鞭效应： 库存过量； 更大和更容易变动

20、的生产批量； 让人无法接受的服务水平； 产品过时,拉动式供应链,生产和分销是需求驱动的； 生产和分销能与真正的客户需求而不是预测需求相协调； 依据实际需求，层层拉动产品的生产,59,拉动式供应链,拉动式运作,优势,应用难度,BPR,拉动式供应链中，常常发现系统的库存水平有了很大幅度的下降，从而提高了资源利用率,当提前期不太可能随着需求信息共享而缩短时，拉动式供应链是很难实现的,拉动式供应链不可能提前较长时间进行生产和采购计划，也较难利用生产和运输的规模优势,推拉式供应链,供应链时间线,缩短交货提前期，提高快速反应能力,降低需求的不确定性，减小企业经营风险,推-拉式供应链结合了推动式和拉动式供应链的优点，即可以为顾客提供定制化产品和服务，又可以实现规模经济,优势,降低库存与物流成本,增加最终产品型号，更好的满足顾客的差异化需求,实现规模生产和规模运输,实施难度相对不大，具有可行性,第八章 战略联盟,战略联盟的框架,复杂的商业运作对企业的生存和成长至关重要，与此同时，实现这些运作所需的财务与管理等资源却变得日益不足。这正是企业在内部履行所有关键