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文档简介
1、怎样成为一名优秀的管理者 要想成为优秀的者,可以参考下面这些经受过时间考验的指导原则: 培养人才,专注于优点而非弱点。管理者的首要任务并非“监督”,而是培养和发展人才。找出人们的特长,帮助他们变得更好。询问他们希望发展哪方面的能力,然后想方设法地帮助他们学习和实践。迫使你的团队全力以赴,发挥出最大的潜能,并随时为他们提供帮助。不要把时间浪费在让所有人都达到相同的能力水平上。找出每个人的特殊才能,激活他们的天赋与渴望。你便可以拥有一支战无不胜的团队。 成为其他人的教练,随时提供指导。既然你的首要任务是培养人才,你就应该每天拿出时间指导你的团队成员。他们表现好的时候,要提供积极的反馈,而当他们的表
2、现有待提高时,为他们提供敏锐的反馈和完善建议。每天从他们身上找出一些值得肯定的闪光点。不论你认可人们的什么行为,未来你都会得到更多回报。时时刻刻致力于建立信任,如此一来,在你的人际关系银行账户中,你一直在增加“存款”,却从来没有“取款”。而当你展示你就指导团队工作所做的承诺时,你也在向人们传达这样的信号:“这才是一位管理者应该做的事情。” 做你心目中理想的管理者。现在,你有机会为自己的团队提供服务,而不是成为他们的“ _”。你肯定曾经希望自己的上司关心下属,愿意倾听你 _,愿意帮助你,能给你提供辅导,并且经常表扬你的良好表现。现在你应该努力成为这样的管理者。要抵挡住“微观管理”的诱-惑;给他们
3、适当的挑战,并帮助他们取得成功。为他们设定成功目标,并在他们争取成功的过程中提供指导,当他们取得成功之后,肯定他们的功劳。如果你的团队在不断成长,你便是成功的管理者,不需要抢走他们的功劳。做他们心目中理想的管理者。 要有怀疑精神,但更要学会倾听。不要相信你看到或听到的任何事情。但同时也不要假设你听到的任何事情都是可疑的。在与每个人交流的时候,学会深入而仔细地倾听。对他们的世界观要有好奇心。要注意但不要谴责你遇到的错误想法和态度。记住,在某种程度上,每一种行为都有好的出发点。当人们意识到你确实在认真倾听他们的声音时,他们就会失去耍心机的兴趣,并且因为他们尊敬和信任你,他们会希望发挥作用。 共同面
4、对困境,提供帮助。人难免会有陷入困境的时候。当你的团队成员陷入“坑里”,不要站在上面大声叫喊着让他们出来。你应该跳到里面去,挽起袖子,向他们演示如何出去。当然,这并不意味着你要将他们从问题中“拯救出来”;他们只有亲自动手才能学到最多。但如果有人陷入困境,不要单纯地提供一些陈词滥调、口号或者好的想法。这样做其实无异于抛弃,是不负责任的行为。如果相关工作确实很重要,让人们知道你随时可以亲自动手,前提是他们只能通过这种方式才能学到必须掌握的技能。要会分辨什么时候应该提供指导,什么时候应该参与其中,提供帮助。 用讲故事的方式分享你的激-情与愿景;鼓励团队成员制定自己的计划。作为管理者,你的职责是建立一
5、支高效的团队。你心目中可能对一支高效率团队有清晰的概念,这便是你的愿景。通过引人入胜的故事,让你的愿景鲜活起来,使其变得清晰易懂,帮助人们了解它。然后,鼓励团队成员各自提出实现这个愿景的计划,并尽可能允许他们遵守自己的计划。没错,提供指导,但不要插手一台在正常运转的机器。 同上条:利用故事清晰描述你期待的未来。然后鼓励他们用自己的想法和创造力,创造出一条实现愿景的道路。如果你真的能够按照这种方式管理,你可能会成为所有人都想为你工作的管理者。你也不会遭遇“如何让团队全身心投入”的问题,因为他们会主动将自己的想法变成现实。 不要停止对自己的投资。聘用一位教练,帮助自己在工作带来的混乱和烦躁当中,保
6、持对成功的专注。阅读关于行业趋势的最新文章和图书,吸收其他人最好的想法,充实自己。然后将这些想法与你的团队分享,听听他们的反应。如果他们发现你在践行学无止境的理念,他们就会以你为榜样。你对自己的投资传达出的信息是:你追求卓越,致力于自我发展和培养其他人。 不要把什么都看成是冲着你自己来的。这是成年人与小孩子的区别。将别人 _、建议或抱怨视为批评,或者针对你个人权威的攻击,是大错特错的。如果你总是认为所有事情都是专门针对你的,其他人将无法与你分享你成功所需要的最重要的信息。当出现问题的时候,你将是最后一个知道的人。当你因为自负而遭遇失败的时候,人们只会幸灾乐祸。所以,当你在听取他人的反馈时,要认
7、真倾听,并保持尊敬;心平气和地考虑这些反馈,问自己这些反馈是否有一定的道理。事实上:信息就是信息。它与你无关。学会就事论事,客观地看待任何事情,你也为别人如何对待他人反馈树立了榜样。对于那些像小孩子一样认为所有事情都是针对自己的,神经过敏的管理者,你会尊重他吗? 如果你能成为这种领导者,你的团队就可以为你赴汤蹈火。如此一来,你能否成功,将不再取决于“协定”(任务),而是相互之间的关系和作为一支团队一起共事的可能性。 记住:管理者的成功与否,很大程度上取决于你每天的行为,你为其他人树立的榜样,以及你在每一次交流当中建立的信任和默契。如果你能运用这些指导原则并且不断练习,你肯定能成为一名优秀的管理
8、者。 如何成为一个优秀的管理者xx-09-10 21:53 | #2楼 一、谨记“于、用、完、达”四字诀,清晰明确地下达工作指令 下达工作指令,是基层管理者最常用的“管理动作”,要想让工作指令得到有效的执行,首先必须让对方明确要做什么、做到什么程度,也就是要说明工作内容和标准要求。有一本书上写道:“指令下达人必须对指令有全面、准确的界定。其内容包括:指令的具体内涵是什么?为什么下达这一指令?指令的具体要求是什么?由谁监督指令的实施?什么时候对指令的落实情况进行检查?在什么时间和什么地点验收结果?对指令的实施有什么方向性的思路?”但是,看了这么多,你一定没有记住应该怎么做?其实,只要简单的按照“
9、于、用、完、达”四字诀去做,就可以清楚明白的下达工作指令了。 这个“于、用、完、达”四字诀,是从管理理论中演绎出来的通俗说法,原来叫做“格里波特四分法”,即从时间、成本、数量、质量四个方面去提炼岗位绩效指标。被通俗的表达为“于、用、完、达”,就是“于什么时间期限,用多少成本资源,完成多少数额或数量,达成何种质量标准”。也被借用来描述岗位职责。我们现在借用这四个字并稍作改造,来帮助清晰明确的下达工作指令。 我们尝这个方法下达一条工作指令: “请小郭在这个月15日下班之前,用业务预算分解表,编制完成我们部门的业务预算,要达到公司下达的预算编制办法中规定的标准,做到一次报批通过。” 这里的“于”,就
10、是一项工作的时间节点,必要时分解为开始时间、中间阶段“里程碑”时间节点和完成时间,有时也需要交代清楚工作地点。 这里的“用”,就是一项工作的方式、方法、工具、材料、依据、支持条件等等。 这里的“完”,就是具体完成什么任务。 这里的“达”,就是达到什么具体工作目标。 这样的工作指令是不是就简明了? 二、运用“如果就”句式布置不确定性强的工作 有一些工作是需要根据不同情况做不同处理的,如果你只是简单的给一位下达了工作指令,这位员工很可能不知道在不同情况下如何处置而频繁地向你请示。 譬如你让员工小张去查问公司一笔订单是否到货,你可能一会儿得到小张的回复“还没有到货”。你再次指示小张去联系供应商那边的
11、老王,小张又向你请教老王 _。小张终于联系到上了老王,老王却告诉小张这张订单还有一些不太清楚的地方,小张再次把情况反馈给你。你又告诉小张去跟技术部李经理沟通解决这个问题这样你就不得不频繁的过问这一项工作,徒增你的工作量。 你也可以采取另一种方式,你给用OA给小张发一个工作指令邮件: 小张:请你于今天中午前查问一下我们向中大公司订的那批A02配件,看看是否到货?如果已经到货,请你去联系仓库部门验收入库,并通知生产部门这批配件已经到货,可以到仓库提取使用了。如果还没有到货,请联系中大公司的老王,老王的办公室电话是手机号码是如果关于这批货有什么技术性问题,你直接与公司技术部李经理沟通,请他提出处理意
12、见,你帮他反馈给供应商接口人老王。这一批配件是生产部门急用的,如果再有 _想到情况,请及时向我反馈。请下班前将你处理这件事情的结果通报我。 你花5分钟给小张写完这份邮件,接下来就没你什么事了,你可 _地安排自己的工作日程,不用总是惦记着这件事。 三、给周期性工作排“课程表”,让时钟替你下达工作指令 有一位叫做魏书生的初中教师,他担任一所实验中学校长与书记,兼任两个班的班主任,承担两个班的语文教学工作,一年还要平均外出开会达4个月之久,却从不请人代上一节课。魏书生这么多工作是怎么完成的? 其实他的诀窍很简单,就是充分利用学校里常见的“课程表”来替他“布置工作”。 魏书生发现,大部分工作跟课程一样
13、,总是周期性重复的,完全可以为这些工作排出一个“课程表”。譬如每个班级都要定期调整学生的座位,魏书生就把调整座位纳入班级工作“课程表”中,规定每过几周周一早上第一堂课上课之前调整全班的座位。(励志名言 )有一天魏书生去给自己担任班主任的班级上语文课,他站到讲台上,班长喊起立之后,所有的同学都抬起自己的课桌,有次序的从教室的前门出去,再从后门进来,几分钟后,同学们已经在新位置上坐下来听课了。魏书生这才想起来,是调整学生座位的时间到了。 大家看,魏书生提前做好了“功课”,规定了调整学生座位这个活动的时间节点、规则,并且让学生熟练掌握,他自己反而可以“忘记”了。对全校的工作魏书生也是这样一项一项的编
14、制“课程表”,例如春秋两次学校运动会,什么时间开都是固定的,开会之前什么时间做什么准备,谁来做,也是确定好了的,他这个校长是否在学校里,没有任何影响。到了规定好开运动会的这一天,如果出现什么样的天气,运动会就顺延一天魏书生的工作方法实际上是把前面的“于、用、完、达”法、“如果就”法都吸收进来了,在此基础上编制了一个工作“课程表”,时间就成为触发某项工作的“发令官”。当魏书生把学校工作、班级工作、教学工作都进行“课程表”化之后,就能够在担任多项职务的同时还有时间外出开会、传授自己的教学经验。 这办法不难学吧? 四、运用“工作订单”让流程上的工作自动进行 还有一些工作属于一个工作流程链条上的不同环
15、节。这时候,上下游之间就是“供应商-客户”的关系,因此可以模仿企业之间的订单机制,建立上下游之间的工作订单机制。 这是温州一位叫朱先明的生产经理创造的工作方法。他认为: 1.做好一件工作后,要主动向“顾客”交付成果。只有当顾客(可能是上级、下级、相关部门、公司的客户)检查验收了你的工作,确认并接受了你的工作成果,才算尽到了责任。例如,机修部门修好了机器,就要向生产部门交接,经过生产部门检查验收,才算尽到了责任。如果机修工没有向生产部门交接,到了开机时才发现问题,导致停机,就是机修人员的责任。假如经过交接验收,生产部门没有发现潜在的问题导致停机,就是生产部门的责任。 2.向另一个部门、岗位“请求”一项工作成果,如同向供应商下了一个“订单”,作为客户,自己要完成“跟单”工作,要想尽一切办法去确保自己“买到”合格的“产品”。不能因为责任是别人的,就高枕无忧,必须确保得到
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